Выбор и разработка стратегии в организации на основании анализа финансового состояния ООО "Полимерные материалы"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Все большее число российских компаний приходит к заключению, что для обеспечения дальнейшего успешного развития им необходимо разработать стратегию. А для крупных компаний отсутствие детально прописанной стратегии вообще не допустимо. В последнее время стало актуальным появление в российских компаниях службы стратегического развития.

Каждая организация заинтересована в успешном и длительном существовании, в завоевании большего сегмента рынка, в успешной конкуренции, в получении большей прибыли, в своем развитии. Но успешное развитие предприятия невозможно без четко сформированных и поставленных целей и концепций, без поэтапно проработанного плана развития предприятия, без точной реализации заявленного плана. Но, чтобы выработать правильный путь развития, организации требуется стратегия. Правильно разработанная стратегия позволяет избежать большего количество ошибок. От того, насколько правильно проведен анализ всех факторов, влияющих на развитие предприятия, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Потребность в определении стратегического поведения организации, позволяющее ей выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас исключительно важным становится такое управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. Иногда эффективными мерами сохранения бизнеса бывает радикальное изменение его. Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективы дальнейшего развития бизнеса оказываются неочевидными или не соответствуют требованиям собственников компании к уровню его прибыльности, в таком случае выбор и разработка стратегии может позволить спрогнозировать дальнейшее предполагаемое развитие предприятия и вывести его на качественно новый уровень.

Естественно, что единой стратегии для всех организаций нет. Для каждой организации будет существовать только одна, подходящая только данной организации, стратегия. Это зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, от динамики развития, характеристики производимого товара или оказываемых услуг, поведения конкурентов, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Для того, чтобы организация могла выбрать в каком направлении работать, как она будет развиваться в течение ближайших нескольких лет, как оптимизировать производство, какие сегменты рынка ей занять какие провести мероприятия, для этого нужно проанализировать сегодняшнее положение и разработать определенные этапы развития и реализовать их, в этом поможет стратегическое планирование.

Целью данной работы является изучение видов стратегического планирования в организации и разработка стратегии для достижения поставленных целей.

Задачи:

1) изучение теоретических основ стратегического менеджмента;

2) изучение видов стратегического планирования;

3) разработка стратегии

4) выбор и разработка стратегии в организации на основании анализа финансового состояния организации ООО «Полимерные материалы»

Объектом анализа в данной работе является общество с ограниченной ответственностью «Полимерные материалы», которое находится на общепринятой системе налогообложения.

Структурно работу можно представить в виде трех частей. В первой части содержаться теоретические аспекты разработки стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование и концепция многоуровневого развития организации.

Во второй, аналитической части, проводится анализ производственно - хозяйственной деятельности на базе общества с ограниченной ответственностью «Полимерные материалы».

В третьей части разрабатываются мероприятия направленные на решение выявленных проблем предприятия. Основой для них являются итоги анализа результатов производственно - хозяйственной деятельности.

1. Теоретические основы стратегического менеджмента

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании -- это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

1.1 Разработка концепции стратегии

Стратегия компании - это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. Выбор, разработка, внедрение и реализация стратегии -- приоритетные задачи менеджмента. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Единая стратегия для всего предприятия -- это база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Самые важные задачи стратегии - это разработка долгосрочной концепции, разработка эффективных методов конкуренции, ведения бизнеса. Удачная стратегия и ее умелая реализация -- самые верные признаки качественного управления. Гениальная стратегия, не подкрепленная организационными средствами для ее достойного внедрения, ничего не дает, потому что сводит на нет любые замечательные возможности, не обеспечивает надлежащий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность.

Модель стратегических действий можно представить следующим образом:

Рисунок 1 - Модель стратегического менеджмента

Стратегические действия можно разделить на этапы:

1) Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).

2) Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации.

3) Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.

4) Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т.д.).

5) Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.).

6) Сведения всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу.

7) Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений).

8) Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организацией.

Дополнительно нужно провести анализ общих долгосрочных целей организации, причем «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые не имеют четких количественных характеристик. Это ключевые моменты, по которым предприятие выделяет свои цели. К ним относятся:

1) Положение на рыке;

2) Инновации;

3) Производительность;

4) Ресурсы;

5) Прибыльность;

6) Управленческие аспекты;

7) Персонал;

8) Социальная ответственность.

1.2 Компоненты стратегического планирования

Определение миссии организации.

Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование целей и задач.

Для описания характера и уровня деловых притязаний, применяются термины "цели" и "задачи". Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

а. количественные цели;

б. качественные цели;

в. стратегические цели;

г. тактические цели.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

Анализ и оценка внешней среды.

Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

а. макросреды;

б. непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

а. состояние экономики;

б. правовое регулирование;

в. политические процессы;

г. природная среда и ресурсы;

д. социальная и культурная составляющие общества;

е. научно-технологический уровень;

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

а. покупатель;

б. поставщик;

в. конкуренты;

г. рынок рабочей силы.

Анализ и оценка внутренней среды.

Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

а. кадровый потенциал;

б. производство;

в. финансы;

г. маркетинг;

д. организационная структура и т.п.

Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии

Здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Реализация стратегии.

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

а. неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

б. непредвиденные изменения во внешней среде;

в. неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка и контроль стратегии.

На этом этапе обеспечивается обратная связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, собственно самими целями.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

1.3 Стратегический анализ фирмы

Выбор стратегии на прямую связан с целями организации, и наиболее главными и приоритетными целями являются поддержание и улучшение долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности организации. Для того, чтобы разработать наиболее правильную стратегию, менеджеру необходимо проанализировать структуру организации, финансовую деятельность, внутренние и внешние факторы, социальную позицию и т.д., а также учесть всевозможные ситуации.

1.4 Анализ конкурентоспособности

Все коммерческие организации действуют в определенной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель - получение прибыли. Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором действуют другие организации с аналогичными целями, характеризуется понятием конкурентоспособность.

Традиционное рассмотрение конкурентоспособности организации начинают с анализа конкуренции в отрасли. По М. Портеру суть конкуренции в любой отрасли бизнеса характеризуются взаимодействием пяти основных сил (рисунок 2).

Рисунок 2 - Пять конкурентоспособных сил в отрасли

Конкретные значения каждой из пяти сил - в данной отрасли и в данное время - определяются конкурентной ситуационной структурой отрасли, т.е. конкретным ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данной конкретной отрасли.

Следовательно, в общую стратегию организации - на заданную перспективу - должны быть заложены конкретные стратегические решения, позволяющие организации эффективно противодействовать как отдельной конкурентоспособной силе, так и их особому ситуационному сочетанию.

Конкретную рыночную позицию организации в решающей мере определяет ее конкурентное преимущество. По М. Портеру конкурентные преимущества делят на два основных вида: дифференциация продуктов и более низкие издержки создания и реализации продуктов.

К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся:

1) Новые технологии.

2) Изменение структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации продукта.

3) Новые запросы потребителей.

4) Появление нового сегмента рынка.

5) Изменение правил игры на рынке.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации - постоянная модернизация производства и других ключевых видов ее деятельности. Вид конкурентного преимущества и среду, в которой оно реализуется, объединяют понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).

Основой концепции БКС является идея, согласно которой каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе, и чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкурентную стратегию (рисунок 3).



Рисунок 3 - Конкурентное преимущество

Как видно на рисунке 3, в реальном бизнесе практикуются четыре БКС:

1) Лидерство по издержкам. В центре внимания всей стратегии - более низкие системные издержки на продукт по сравнению с конкурентами.

2) Дифференциации - придание продукту отличительных свойств, которые нужны для потребителя и которые отличают данный продукт от предложений конкурентов как более качественный.

3) Фокусированное лидерство по издержкам.

4) Фокусированная дифференциация.

Все перечисленные БКС являются альтернативными, т.е. по конкретной бизнес-позиции выбирается и реализуется только одна БКС.

Все виды деятельности данной организации при конкуренции в конкретной отрасли можно разделить на категории, объединение которых формирует цепочку стоимости (рисунок 4).

Виды поддерживающей деятельности	Инфраструктура	Позиционная прибыль (маржа)
	Управление человеческими ресурсами
	Развитие технологии
	Материально-техническое снабжение
Виды основной деятельности
Внутренняя логистика	Операции	Внешняя логистика	Маркетинг	Сервис

Рисунок 4 - Цепочка стоимости.

Все виды деятельности вносят свой вклад в конечную рыночную стоимость продукта организации и, соответственно, в позиционную прибыль. Цепочка стоимости отдельной организации, действующей в условиях конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую называют системой стоимости (рисунок 5).

Рисунок 5 - Система стоимости

Цепочка стоимости в значительной мере определяется также способом организации видов деятельности. Различают три типа организации:

1) Инсорсинговый тип. Все внутренние виды деятельности осуществляются только самой организацией.

2) Аутсорсинговый тип. Для осуществления внутренних видов деятельности привлекаются сторонние организации.

2) Виртуальный тип. Все внутренние процессы осуществляются сторонними организациями, т.е. здесь речь идет не о добавлении, а о генерировании новой стоимости и исходным пунктом является сам потребитель. Именно его потребности предопределяют будущую полезность продукта. Цепочка стоимости виртуальной организации представлена на рисуноке 5.

1.5 Анализ финансового положения фирмы

Для выбора актуального варианта стратегии развития фирмы, мы должны провести финансовый анализ деятельности фирмы по следующим показателям:

1) Рентабельность инвестиций R _К формула (1).

R _К = (П/К)*100, (1)

где П - прибыль

К - вложенный капитал;

2) Финансовый рычаг FR формула (2).

FR = 1 + Кз/К_с, где К_з, К_с (2)

Кз - соответственно заемный

К_с - собственный капитал организации.

3) Ликвидность имущества (коэффициент текущей ликвидности) формула (3).

К_тл = ОК/ККЗ, (3)

где ОК - оборотный капитал организации;

ККЗ - краткосрочные кредиты и займы.

4) Потребность в капитале (коэффициент мобильности собственного капитала фирмы К_мск формула (4); текущие финансовые потребности организации (ТФП) формула (5).

Кмск = Сок/Сск, (4)

где С_ок - собственный оборотный капитал;

С_ск - собственный капитал.

ТФП = З + ДЗ - КЗ, (5)

где З - затраты; ДЗ - дебиторская задолженность; КЗ - кредиторская задолженность.

5) Чистый денежный поток определим в формуле (6)

СF = П_ч + А_г, (6)

где П_ч - чистая прибыль организации; А_г - годовые амортизационные отчисления.

6) Простота выхода с рынка (финансовые потери, связанные с уходом с рынка и перепрофилированием компании).

7) Рискованность бизнеса (рыночные и политические факторы).

8) Оборачиваемость запасов

К_об^з = ВР/З, (7)

где ВР - объем продаж;

З - стоимость запасов.

1.6 Выбор стратегии фирмы

Когда все перечисленные факторы оценены, данные измерения наносятся на график, затем проводится их анализ и интерпретации. В зависимости от показателей, менеджер склоняется к выбору стратегии.

Рисунок 6 - Варианты стратегии

A. Агрессивная позиция (рисунок 6, а)

Привлекательная отрасль.

Стабильное окружение.

Конкурентное преимущество.

Хорошее финансовое положение.

Критический фактор - способность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые стратегии:

вертикальная и горизонтальная интеграция (стратегия роста);

финансовая (концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами);

низких издержек.

Б. Конкурентная позиция (рисунок 6, б)

Привлекательная отрасль.

Нестабильное окружение.

Критический фактор - способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы. Рекомендуемые функциональные стратегии:

финансовая (аккумулирование финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала);

маркетинговая (усилить отдел сбыта);

дифференциация продукции;

производственная (инвестирование в повышение производительности труда (ПТ));

низких издержек;

вертикальная (горизонтальная) интеграция: цель - объединиться с компанией, имеющей «большие деньги».

B. Консервативная позиция (рисунок 6, в)

Характерна для стабильных, медленно растущих рынков. Критический фактор - конкурентоспособность продукта. Рекомендуемые стратегии:

интеграция продукта;

сокращение издержек (стратегия бизнеса);

финансовая концентрация на управлении потоком денежных платежей (Cash-flow);

НИОКР (новые продукты);

стратегия проникновения на новые рынки (демпинговые цены).

Г. Защитная позиция (рисунок 6, г)

Малопривлекательная отрасль.

Нет финансовых резервов.

Нет конкурентоспособных продуктов.

Критический фактор - конкурентоспособность фирмы в целом. Рекомендуемые стратегии:

уход с рынка;

прекращение выпуска малоприбыльных продуктов (низкая маржинальная ставка);

агрессивное сокращение издержек;

сокращение излишних ПМ;

воздержание от инвестиций или их минимизация.

Тактика - поведение защитника (стремление выделить узкую область своих интересов и защитить ее).

При выборе стратегий фирма должна исходить из предварительно установленных стратегических целей и результатов тщательного анализа необходимых рыночных условий для ее реализации, а также требований к организации производства. Мы рассмотрим наиболее часто реализуемые на практике корпоративных стратегий.

Стратегия достижения конкурентных преимуществ «Низкие издержки»

Цели:

1) Рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения доли конкурентов с более высокой ценой.

2) Ужесточение входного барьера по себестоимости для потенциальных конкурентов, стремящихся в данный бизнес.

3) Создание финансовых резервов для обеспечения ценовой устойчивости в случае роста цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты (ценовая устойчивость).

4) Вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и относительной дешевизны выпускаемых товаров с низкими издержками производства.

Создание имиджа добросовестного надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей. Необходимые рыночные условия:

а. Большая доля рынка (>20 %).

б. Доступ к дешевому сырью.

в. Эластичность спроса по цене.

г. Ценовая конкуренция.

д. Продукция стандартизована (т.е. дифференциация мала и неэффективна).

Требования к организации производства и управления:

1) Оптимальный размер производства.

Высокий уровень технологической подготовки производства, механизации и автоматизации трудоемких работ.

а. Ресурсосберегающие технологии.

б. Высокая производительность труда персонала.

в. Жесткий контроль затрат.

г. Оперативная отчетность.

д. Оптовая торговля.

е. Ориентация маркетинга на весь рынок.

Дестабилизирующие факторы (факторы риска):

технологические нововведения; изменение в предпочтениях потребителя; уменьшение эластичности спроса по цене; появление новых, более совершенных товаров.

Стратегия достижения конкурентных преимуществ «Фокусированная ниша»

Узкая специализация на конкретном сегменте рынка.

Цели:

1) Изменение объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации фирмы на конкретном сегменте рынка (целевом потребителе).

2) Использование всех преимуществ стратегии снижения себестоимости (издержек).

3) Создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

Необходимые рыночные условия:

1) Существуют группы потребителей с четко различными потребностями или использующими товар в различных целях (автомобили, «только темное пиво», и т.д.).

2) Конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка.

3) Ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок (недостаток производственных мощностей; недоступность финансового капитала и т.д.).

Требования к организации производства и управления:

1) Организационная структура продуктового типа (по товарным группам, узкий ассортимент).

2) «Совпадение» географии производства и потребления.

3) Серийный (мелкосерийный) тип производства.

4) Организация производства как и в стратегии «снижения издержек».

5) Наличие фирменной розничной сети.

Дестабилизирующие факторы:

1) Уменьшение цен на аналогичные товары, производимые конкурентами, использующими стратегию снижения себестоимости продукции.

2) Более широкое предложение товаров предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости продукции.

Функциональная стратегия «Внедрение новшеств»

Цели:

1) Получение сверхприбыли за счет монополии в ценах (витражи в магазинах, дачах, части домов).

2) Блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т.д.

3) Гарантия долговременной прибыли (за период действия исключительных прав).

4) Создание имиджа новатора, использующего свои достижения для более полного удовлетворения потребителей.

Необходимые рыночные условия:

1) Отсутствие аналогов продукции (товаров-заменителей).

2) Наличие потенциального (скрытого) спроса на предлагаемые новшества.

Требования к организации производства:

1) Высокая научно-техническая квалификация персонала (высокий уровень НИОКР).

2) Проектная (матричная) структура управления.

3) Высокие риски бизнеса на начальных этапах нововведения.

Дестабилизирующие факторы:

1) Большие объемы финансирования (снижение оборачиваемости активов).

2) Высокие издержки на начальных этапах разработки и внедрения новшеств.

3) Естественный консерватизм рынка.

4) Противодействие конкурентов.

5) Высокий риск банкротства.

6) Противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами.

Комплексная функциональная стратегия

«Немедленная реакция на потребности рынка» (стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная).

Цели:

1) Получение сверхприбыли за счет высокой цены (высокой нормы рентабельности изделия).

2) Высокий спрос (заинтересованность потребителей).

3) Ограниченное число товаров-заменителей.

4) Создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей.

Необходимые рыночные условия:

1) Неэластичный спрос по цене.

2) «Вход» и «выход» из отрасли нетруден.

3) Мало конкурентов.

4) Рынок нестабилен (разброс в ценах, спросе, предложении).

Требования к организации производства:

1) Небольшое, гибкое, неспециализированное предприятие с высокой степенью диверсификации.

2) Матричная (проектная) структура.

3) Высокая степень мобильности (ротации) персонала.

4) Маркетинг ориентирован только на высокорентабельные и недолгосрочные проекты.

Дестабилизирующие факторы:

1) Высокая себестоимость изделия.

2) Отсутствуют долгосрочные перспективы в данном конкретном бизнесе.

3) Большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды.

4) Высокий риск банкротства.

1.7 Анализ внутренней среды организации

Современная организация - сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие - полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Наиболее известное внутреннее разделение - это выделение в организации структурных подразделений и традиционных функциональных подсистем. К первым относят департаменты, отделы, сектора и т.д., вторые - это службы планирования, маркетинга, финансов, персонала и т.д. Разделение с позиций стратегического анализа должно обеспечить полноту и правильное стратегическое видение организации в целом.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

1) Стратегический анализ отдельных бизнесов организации;

2) Стратегический анализ функциональных подсистем;

3) Стратегический анализ основных структурных подразделений;

4) Стратегический анализ всех бизнес - процессов организации.

Данной структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии.

Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации - SWOT - подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW - подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.

Процедурно SW - подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (Neutral). При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW - подходе все достоинства SW - подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору - в состоянии S (сильная).

Результаты стратегического SNW-анализа внутренней среды фиксируются в таблице 1.

Таблица 1 - Стратегический SNW - анализ внутренней среды

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка
	S	N	W
1. Общая (корпоративная) стратегия
2. Бизнес-стратегии в целом, в том числе по конкретным бизнесам
3. Организационная структура
4. Финансы как общее финансовое положение, в том числе как состояние текущего баланса, уровень бухучета, финтруктура, уровень финансового менеджмента и др.
5. Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе по конкретным продуктам
6. Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе по конкретным бизнесам
7. Дистрибуция как система реализации продукта
8. Информационная технология
9. Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
10. Способность к лидерству
11. Уровень производства
12. Уровень маркетинга
13. Уровень менеджмента
14. Качество персонала
15. Репутация на рынке
16. Репутация как работодателя
17. Отношение с органами власти
18. Отношение с профсоюзом
19. Отношение со смежниками
20. Инновации как исследования
21. Послепродажное обслуживание
22. Корпоративная культура

1.8 SWOT - анализ организации

Важнейшим методом стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является SWOT - анализ. Результаты его формируются в матрице, представленной в таблице 2.

Таблица 2 - SWOT - матрица

	Возможность	Угрозы
Сильные стороны	Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны	Использование возможностей для преодоления недостатков	Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует ее на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При определении значимости каждого фактора SWOT - анализа оценивают силу его влияния на положение компании. Основным методом проведения данного исследования является метод экспертных оценок.

Весьма эффективным инструментом стратегического анализа, да и стратегического менеджмента, является сценарное моделирование. В частности, его можно использовать для реализации и SWOT - анализа.

Сценарное моделирование - это методически вполне определенный инструмент, позволяющий получить значимую информацию для принятия ключевых стратегических решений по развитию организации в соответствующей сценарной перспективе.

Методические рекомендации по сценарному моделированию предусматривает реализацию 8 последовательных шагов.

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и вопросов. Здесь используются все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, формируется конкретный перечень всех ключевых направлений развития бизнеса.

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды.

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды.

Шаг 4. Ранжирование всех факторов по важности и степени неопределенности.

Шаг 5. Выявление сценариев и выявление их логики.

Шаг 6. «Очитка» сценариев.

Шаг 7. Выводы - оценка устойчивости как отдельных стратегических решений шага 1, так и в целом соответствующих стратегий относительно всех сценариев.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов. Эти индикаторы должны сигнализировать о близости разработанных сценариев к реальной жизни.

Для конкретной коммерческой организации идеальной будет система, состоящая из сценариев 3 уровней:

Уровень 1 - глобальные сценарии;

Уровень 2 - сценарии развития национальной экономики;

Уровень 3 - сценарии развития данной организации.

Наиболее важными являются сценарии Уровня 3. Но при этом стратегичность и конечная эффективность сценариев этого уровня существенно зависит от того, как в них интегрирована информация предыдущих уровней, которая является стратегически важной именно для данной конкретной организации.

1.9 Антикризисные стратегии

Антикризисные стратегии -- это стратегии, оптимизирующие поведение организаций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению организации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы, смягчающей последствия спада.

Анализ ситуации, угрожающей кризисом, начинается с отраслевого анализа: необходимо выяснить, определяются ли причины спада в корпорации ее индивидуальным поведением или являются следствием более общих причин, вызвавших спад в отрасли в целом.

Причины спада можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы:

1) изменения технологий;

2) изменение социальных ценностей или моды;

3) насыщение конкретных сегментов рынка;

4) действия конкурентов;

5) изменения в структуре отрасли;

6) снижение отраслевых продаж.

Внутренние факторы:

а. плохое управление;

б. недостаточный финансовый контроль;

в. недостаточные усилия в области маркетинга;

г. неудачные приобретения и слияния;

д. слабое управление производством (операциями);

е. чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности;

ж. недостаточно просчитанные вклады в крупные проекты.

з. Выделяют следующие виды антикризисных стратегий:

1) Стратегия сокращения расходов - эта стратегия включает осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

2) Стратегии поворота - базируется на стратегиях сокращения расходов и включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброске или перенацеливании существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов чаще всего рассчитаны на краткосрочное действие и созданы для быстрого достижения результатов. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно.

3) Стратегии выхода. Даже не оставляющий надежды на благополучный исход прогноз посткризисного развития не отменяет рационального подхода к построению последовательности действий корпорации перед угрозой банкротства. Такие рациональные действия называются стратегиями выхода. Выход из отрасли ставит перед корпорацией задачу минимизировать ущерб. Это достигается рассмотрением и анализом альтернатив действий по изъятию инвестиций или выкупом предприятия у собственников.

1.10 Оценка стратегий

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы организации

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

а. оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

б. сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1) Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2) Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3) Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям.

Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

а. Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

б. Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

в. Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

г. Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

д. Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Ввиду важности критериев оценки стратегии, далее рассмотрим их подробнее.

4) Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

Выбранная стратегия должна соответствовать следующим критериям оценки:

1) Последовательность осуществления стратегии;

2) Согласованность требованиям окружающей среды;

3) Осуществимость стратегии;

4) Приемлемость для стейкхолдеров;

5) Преимущество перед конкурентами

Антикризисные стратегии применяются корпорацией, когда отрасль находится в состоянии спада или прибыли, корпорации демонстрируют устойчивую тенденцию к снижению. Выделяются внешние и внутренние факторы спада.

Внешние факторы: изменения технологий, изменение социальных ценностей или моды, насыщение конкретных сегментов рынка, действия конкурентов, изменения в структуре отрасли производства, падение объемов продаж в отрасли.

Внутренние факторы: слабое управление, недостаточный финансовый контроль, недостаточные усилия в области маркетинга, неудачные приобретения, слабое управление производством (операциями), чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, вклады в крупные проекты.

Эти факторы приводят к спаду, который характеризуется следующими признаками: падения прибыльности, объема продаж, возрастание уровня финансовой зависимости, проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, значительная текучесть персонала, уменьшение доли рынка.

Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Существуют следующие стратегии сокращения расходов: организационные изменения; финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли. Стратегии поворота включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно. Конкретные стратегии поворота представляют собой стратегии изменения ценообразования, переориентации на конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегия разработки нового товара или рационализации ассортимента товаров, сосредоточение на продажах и рекламе.

Выводы

Разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведение бизнеса - это основа для успешного развития, существования и функционирования предприятия.

От правильности выбора стратегии зависит будущее организации, но для того, чтобы выбрать наиболее оптимальную стратегию нужно проанализировать очень много факторов, которые могут повлиять на жизнь фирмы.

Разработка стратегии не может быть односторонней, для успеха стратегии нужно проанализировать и учесть большое количество факторов, выбрать ключевые моменты, по которым предприятие определит свои цели. Зачастую, от неправильного определения миссии, организация обречена, поэтому даже цели и задачи, которые фирма ставит перед собой, должны быть детально проработаны. Диагностика и анализ внешней среды позволит сформировать верные данные об экономической ситуации, о социальной составляющей, о политической структуре, о поставщиках и покупателях, а также конкурентах. Анализ внутренней среды, поможет предприятию определить стратегию внутреннего развития организации, а именно определить нужный кадровый состав, оптимально распределить финансы, оптимизировать производство, создать оптимальную организационную структуру. И как один из главных факторов, реализация стратегии, которая несет в себе четкий план действий по обеспечению стратегии всеми необходимыми ей ресурсов для реализации. Стратегический анализ позволяет организации определить миссию компании, сформировать и обеспечить организацию стратегическим конроллингом в качестве комплексной координации всех процессов и всех элементов системы стратегического управления организацией.

В настоящее время, на фоне глобального экономического кризиса, стали актуальны антикризисные стратегии развития предприятия, которые призваны оптимизировать поведение организаций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Современный анализ и разработка стратегии выхода из криза, разрабатываемые комплексы мер призваны обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению организации, а своевременно изучение факторов, влияющих на снижение объема продаж, падения прибыльности, текучести кадрового состава и других факторов, позволяет фирме избежать банкротства.

2. Аналитическая часть

2.1 Характеристика объекта анализа

Организация ООО «Полимерные материалы» была организованна в 2004 году и использует общепринятую систему налогообложения.

В 2004 году было организованно производство лакокрасочных изделий. В 2005 году организация начала свою активную деятельность, был набран штат сотрудников, и производство лакокрасочных изделий был запущен в работу. По итогам 2005 года финансово-экономические состояние предприятия было убыточным.

В конце 2006 года в организации провели реструктуризацию производства, были взяты кредиты и приобретено новое оборудование, запущена дополнительная линия производства эмали. Так же были проведены мероприятия связанные с заключением новых договоров с поставщиками.

В 2007 году организация занималась поиском новых клиентов и расширением рынка сбыта. С 2007 года организация начала получать прибыль.

В 2008 году был значительно увеличен объем производства за счет расширения штата сотрудников и увеличение загрузки оборудования. Чистая прибыль организации увеличилась.

В 2009 году была проведена реструктуризация производства и были сняты с производства ряд продукции, которые не пользуется спросом и открыта новая линия по производству клея.

Задачами практики является:

- ознакомление с организацией: его структурой, основными функциями управленческих и производственных подразделений;

- непосредственное участие в текущей деятельности предприятия;

- подбор и систематизация материалов для выполнения дипломного проекта.

В данной работе были использованы следующие внутренние материалы:

- устав ООО «Полимерные материалы»;

- статистические данные;

- бухгалтерская отчетность за 2007 - 2009 г.г.

В ходе подготовки данной работы изучены исторические, теоретические разработки, статистические источники, официальные документы, законодательные акты.

Информационную базу составляют данные бухгалтерского баланса и отчетности предприятия, Форма №1-п (годовая) «Отчет по продукции»; Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках»; Ведомость №16 «Движение готовых изделий, их отгрузка и реализация» законы Российской Федерации, постановления Правительства, материалы, опубликованные в периодической и специальной литературе, внутренние документы предприятия.

Основой для проведения финансового анализа ООО "Полимерные материалы" стала следующая информация финансовой (бухгалтерской) отчетности:

1) Бухгалтерский баланс;

2) Отчет о прибылях и убытках;

3) Дополнительные данные об основных средствах и затратах на производство;

Данные по первому рассматриваемому периоду приведены на Декабрь 2007 года. Данные по последнему рассматриваемому периоду приведены на Декабрь 2008 года. Планируемый период - Июнь, 2009 - Декабрь, 2009 гг.

В качестве базового интервала для анализа выбран Декабрь 2007 года.

В качестве отчетного периода для анализа выбраны периоды с января 2007 года по март 2009 года.

2.2 Анализ динамики объемов производства и реализации продукции

Анализ динамики объёмов производства представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика объемов производства и реализации продукции (работ, услуг) ООО «Полимерные материалы»

Наименование продукции (работ, услуг)	Значение показателей по периодам	Горизонтальный анализ	Трендовый анализ
		изменения, в %	изменения, в %
	2007	2008	2009
1. Натуральные показатели:	99550,3	232532	24966	139,24	(89,26)	139,24	(74,9)
2. Стоимостные показатели:
Товарная	1365953	6 576 077	846070	381,42	(87,13)	381,42	(38,0)
Реализованная	195 612	7 255 460	728 874	549,41	(87,77)	549,41	(20,5)

По полученным показателям видно, что количество произведенного товара увеличивается ежегодно, но реализация товара не полная. В 2007 году произведенная продукция не была реализована, а в 2008 году реализация продукции увеличилось в несколько раз. Темпы реализации продукции ежегодно увеличиваются.

На рисунке 7 видно, что объем производимой продукции в 2008 году значительно увеличился, темпы реализации продукции также возросли и даже превысили объем произведенной продукции, организация смогла реализовать продукцию 2007 года, темпы производства в 2009 году на первый квартал значительно снижены.

Рисунок 7 - Динамика объемов производства и объемов реализации продукции на ООО «Полимерные материалы»

Динамика состава и структуры продукции (работ, услуг) производимой организацией ООО «Полимерные материалы», в тысячах рублях представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Динамика состава и структуры продукции (работ, услуг), тыс. руб. ООО «Полимерные материалы»

Наименование продукции (работ, услуг)	Вертикальный анализ
	2007	2008	2009
	кол-во, ед.	уд. вес	кол-во, ед.	уд. вес	кол-во, ед.	уд. вес
Грунт гф -021 красно-корич.	8 320,00	8,36	13600	5,849	-	-
Грунт гф -021 красно-корич.(бак 30 кг)	50,00	0,05	2310	0,993	-	-
Грунт гф -021 красно-корич.(бак 60 кг)	4 320,00	4,34	10790	4,640	-	-
Грунт гф -021 красно-корич.(бочка 250 кг)	151,00	0,15	500	0,215	-	-
Грунт гф-021 серый	3 012,00	3,03	7205	3,098	2640	10,574
Грунт гф-021 серый (бак 30 кг)	1 600,00	1,61	1800	0,774	-	-
Грунт гф-021 серый (бак 40 кг.)	30,00	0,03	480	0,206	-	-
Грунт гф-021 серый (бак 60 кг)	350,00	0,35	3840	1,651	360	1,442
Грунт гф-021 серый (бочка 250 кг)	402,00	0,40	1030	0,443	-	-
Клей КВ-105	-	-	-	-	65	0,260
Клей КВ-109А	-	-	-	-	25	0,100
Клей КВ-110А	-	-	-	-	75	0,300
Клей КВ-149	-	-	-	-	1233	4,939
Клей КВ-152	-	-	-	-	9600	38,452
Клей КВ-153	-	-	-	-	768	3,076
Пропитка ПС-1	150,00	0,15	600	0,258	500	2
Раствор нпс	657,00	0,66	1128	0,485	-	-
Смазка внутренняя	15,00	0,02	30	0,013	-	-
Смазка внутренняя (бак 30 кг)	15,00	0,02	30	0,013	-	-
Смазка внутренняя РСВ-1	-	-	-	-	150	0,601
Смазка наружная РСН-1	-	-	-	-	125	0,501
Продолжение таблицы 4
Смазка наружная вдсн-25	1 698,00	1,71	3505	1,507

Подобные документы

• Оценка эффективности использования трудовых ресурсов

  Понятие трудовых ресурсов и их классификация. Общая характеристика и динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО "Мелиоратор". Анализ объемов производства и реализации продукции, прибыли и показателей рентабельности предприятия.
  
  дипломная работа [110,5 K], добавлен 06.02.2013
  

• Обоснование и проектирование организации по производству товаров (работ, услуг)

  Формирование стратегии, миссии и целей организации; состав основных фондов, определение структуры производства. Выбор системы стратегического управления и персонала. Экономическое обоснование проекта. Расчет себестоимости продукции, анализ безубыточности.
  
  курсовая работа [211,5 K], добавлен 01.12.2014
  

• Анализ результативности системного менеджмента предприятия

  Анализ системы управления, стратегии управления производством. Анализ технического оснащения предприятия, его экономических показателей, структуры оборотных средств, себестоимости продукции, рентабельности, финансового состояния, трудовых показателей.
  
  курсовая работа [761,6 K], добавлен 24.06.2008
  

• Разработка стратегии развития производства продукции на примере ЗАО "Подгорное" Калачеевского района Воронежской области

  Содержание стратегии развития производства. Элементы и этапы разработки и реализации стратегии. Анализ размеров и эффективности продукции ЗАО "Подгорное" Калачеевского района Воронежской области. Проект мероприятий по формированию стратегии производства.
  
  курсовая работа [51,7 K], добавлен 26.01.2014
  

• Планирование на предприятии

  Планирование производства продукции, совершенствования управления предприятием, себестоимости продукции, прибыли и рентабельности. Комплексная целевая программа социального развития коллектива. Разработка и обоснование экономической стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [42,6 K], добавлен 21.01.2013
  

• Разработка стратегии предприятия на примере ООО Авант

  Сущность управления развитием и его роль в деятельности предприятия. Этапы разработки стратегии компании. Анализ внешнего окружения и внутренней среды. Анализ основных средств, выручки от продаж, прибыли и рентабельности, использования персонала.
  
  дипломная работа [365,7 K], добавлен 25.12.2012
  

• Менеджмент предприятия

  Оценка организационной структуры предприятия. Анализ производства и реализации продукции. Характеристика кадрового обеспечения предприятия, эффективность использования трудовых ресурсов. Оценка основных фондов, маркетинговой составляющей предприятия.
  
  отчет по практике [95,2 K], добавлен 15.06.2016
  

• Выбор направлений развития предприятия ООО "Феникс"

  Реформы и ресурсная политика в лесном комплексе. Анализ производства товарной и реализованной продукции, труда и зарплаты. Расчет себестоимости и прибыли. Показатели оценки финансового состояния предприятия. Рекомендации для увеличения объемов продукции.
  
  курсовая работа [117,3 K], добавлен 22.02.2009
  

• Разработка эффективной стратегии управления человеческими ресурсами в организации

  Сущность и значение человеческих ресурсов и трудового потенциала предприятия. Показатели состояния и движения человеческих ресурсов. Состояние и эффективность использования человеческих ресурсов в ООО "Сединтаг". Разработка стратегии управления ними.
  
  дипломная работа [840,9 K], добавлен 01.02.2011
  

• Разработка конкурентной стратегии организации на примере компании ООО "Аркон Авто"

  Понятие конкурентной стратегии организации и факторы, влияющие на ее формирование, направления анализа, принципы реализации. Характеристика экономической и управленческой деятельности на предприятии, анализ среды, разработка стратегии конкуренции.
  
  дипломная работа [212,2 K], добавлен 13.10.2014
  

• Анализ использования трудовых ресурсов

  Теоретические основы анализа трудовых ресурсов, производительности и оплаты труда, задачи и источники информации для анализа. Анализ специализации и интенсификации производства. Анализ структуры численности работников и использования рабочего времени.
  
  курсовая работа [76,9 K], добавлен 19.03.2010
  

• Формирование стратегии организации

  Состав стратегических ресурсов и система стратегического управления организацией. Составление матрицы ресурсов. Расчёт себестоимости продукции. Анализ безубыточности производства. Стратегия взаимодействия организации с рынками производственных ресурсов.
  
  курсовая работа [167,5 K], добавлен 10.09.2014
  

• Прогнозирование и расчет прибыли и оптимизации производства

  Расчет прогнозируемой прибыли предприятия от расширения производства. Расчет оптимальной структуры товарной продукции по сведениям об ассортименте продукции и его изменениях на основе маржинального дохода. Оценка рентабельности дополнительного заказа.
  
  контрольная работа [38,3 K], добавлен 03.06.2010
  

• Разработка конкурентной стратегии деятельности предприятия (на примере ООО "Контур Терм")

  Анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия, его финансового состояния, внешней и внутренней среды, конкурентоспособности. Выбор и обоснование конкурентной стратегии. Разработка мероприятий по ее реализации и их экономическая оценка.
  
  дипломная работа [2,5 M], добавлен 18.12.2013
  

• Анализ формирования и эффективность использования трудовых ресурсов на примере Учреждения образования "Институт переподготовки и повышения квалификации Министерства по чрезвычайным ситуациям Республики Беларусь"

  Оценка состояния и динамики развития трудовых ресурсов с помощью анализа состава и структуры персонала по категориям работающих, научному уровню, стажу работы, возрасту. Расчет коэффициентов использования рабочего времени, выработки одного работника.
  
  дипломная работа [113,6 K], добавлен 28.10.2014
  

• Оценка уровня организации производства продукции на ООО "Инпротехсервис"

  Характеристика и основные результаты деятельности ОАО "Инпротехсервис". Совершенствование планирования организации производства продукции за счет за счет увеличения объемов производства и создания нового цеха по выпуску геосинтетических материалов.
  
  курсовая работа [266,4 K], добавлен 24.02.2014
  

• Конкурентоспособность предприятия

  Оценка финансового состояния ООО "Саян-обувь". Проведение анализа ассортиментного состава, структуры производства и качества продукции на исследуемом предприятии. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции на предприятии.
  
  курсовая работа [147,1 K], добавлен 08.10.2010
  

• Планирование увеличения объема выпуска продукции за счет улучшения использования трудовых ресурсов

  Трудовые ресурсы предприятия и показатели их использования. Планирование потребности в трудовых ресурсах. Совершенствование организации труда. Увеличение объем выпуска продукции за счет улучшения использования трудовых ресурсов. Расчет поточной линии.
  
  курсовая работа [84,7 K], добавлен 23.02.2012
  

• Разработка бизнес-плана реализации стратегии деятельности коммерческой организации

  Характеристика стратегии деятельности коммерческой организации. Бизнес-план и адаптация его структуры к стратегии деятельности коммерческой организации в условиях жесткой конкуренции в отрасли. Разработка, формирование и обоснование финансового плана.
  
  курсовая работа [206,2 K], добавлен 03.05.2009
  

• Разработка стратегии ОАО Мебельная Фабрика "Эста" по направлению "Производственное совершенство"

  Определение организационной структуры, численности персонала, необходимых материалов и оборудования, разработка технологической схемы производства мягкой мебели и проведение анализа возможных рисков с целью выбора маркетинговой стратегии предприятия.
  
  контрольная работа [208,0 K], добавлен 02.03.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам