К приемам инновационного менеджмента, воздействующим на реализацию, продвижение и диффузию инноваций, относят ценовой прием управления, фронтирование рынка, мэрджер, франчайзинг.

Ценовой прием управления в инновационном менеджменте представляет собой способ воздействия механизма цен на реализацию инновации. Он включает в себя два основных элемента:

1) ценообразующие факторы, действующие на стадии производства инновации;

2) ценовая политика, применяемая при реализации, продвижении и диффузии инновации.

Эти элементы образуют структуру ценового приема управления (рис. 4.6).

По классическому определению, цена представляет собой денежное выражение меновой стоимости товара. Стоимость товара есть овеществленный в товаре труд. Цена имеет два предела: нижний и верхний. Нижним пределом цены является оценка себестоимости производства товара и издержек обращения, т. е. затраты, связанные со сбытом товара. Верхний предел цены определяется спросом на данный товар.

Особенность цены инновации обусловлена многогранностью самой инновации. Инновация, выступая в качестве рыночного товара, включает в себя имущество (вещь), имущественные права, материализованные услуги, неосязаемые операции. Поэтому цена инновации включает в себя цену вещи, курс валюты или ценной бумаги, процентные ставки по банковским операциям, тарифы различных взносов.

Рис. 4.6 Структура ценового приема управления инновацией

Ценовая политика представляет собой систему принципов и основных правил, используемых для установления цен. Ценовая политика включает в себя следующие этапы:

* определение цели неновой политики в отношении конкретной инновации;

* оценка спроса на данную инновацию в данный период времени и в перспективе с учетом изменений условий хозяйственной ситуации;

* анализ и оценка производственного и экономического потенциала предприятия;

* изучение работы конкурентов, их цен, характеристик продукта и т. п.

Ценовая стратегия в отношении реализации инновации может включать в себя следующие направления:

* поддержание цены на конкретную инновацию не ниже обшей величины затрат на ее производство, реализацию и обеспечение оптимального уровня рентабельности;

* стремление к обеспечению цен ниже цен конкурентов на аналогичный вид продукта;

* ориентация на цены конкурентов;

* увеличение объема реализации инноваций за счет более низких цен или лучших условий вложения капитала в них покупателями инновации и др.

Фронтирование рынка, или фронтинг (от англ. front - выходить на), - это операция по захвату рынка другого хозяйствующего субъекта или зарубежного рынка.

Продавец инновации начинает выход на рынок, уже занятый другим хозяйствующим субъектом, или на зарубежный рынок с решения главной задачи: по какой цене продавать данную инновацию? Принцип «неважно, по какой цене, но лишь бы продать» ведет к крайне невыгодным сделкам и подрывает будущий престиж инвестора-продавца.

Второй важной задачей, решаемой при захвате рынка, является анализ будущего рынка данной инновации. Анализ будущего рынка конкретной инновации есть не что иное, как маркетинговое исследование.

Захват зарубежного рынка следует начинать с маркетингового исследования данного экспортного бизнеса, которое включает в себя следующие этапы.

1. Изучение всех доступных внешних рынков с целью выбора наиболее перспективных.

2. Обоснование выхода на рынок конкретной страны или группы стран мирового рынка, например западноевропейского, южноамериканского, азиатского и т. п.

3. Составление программы маркетинга при реализации инновации на зарубежном рынке.

4. Выбор метода выхода на рынок.

5. Выбор времени выхода на рынок.

Метод и время выхода инновации на зарубежный рынок зависят от конкретной ситуации на этом рынке.

Существуют два метода выхода на рынок: 1) собственное предпринимательство, т. е. собственные индивидуальные действия продавца; 2) совместное предпринимательство, т. е. действия продавца в сотрудничестве с местными продавцами.

Перед экспортом инновации обычно ставятся три базовых вопроса:

1. Какой продукт или операция (технология) привлекает к себе внимание покупателей, т. е. нужна ли данная инновация на зарубежном рынке?

2. В каком количестве будут нужны эти инновации?

3. По какой цене (курсу, процентной ставке и т. п.) покупатели будут покупать данную инновацию? Каков может быть разрыв между низкой и высокой ценой инновации?

Ответы на эти вопросы можно получить путем сбора и обработки определенного количества информационного продукта. Существуют две группы источников информации: содержащие первичную информацию; содержащие вторичную информацию (вторичные данные по информации).

Первичная информация - это информация, собранная впервые для какой-либо конкретной цели.

Под вторичной информацией понимается информация, которая уже существует, будучи собрана ранее для других целей. Основными носителями вторичной информации являются отчеты, статистические сборники, справочные издания, отчеты таможенных органов, отчеты акционерных обществ, экономические и другие журналы и т.д.

Для аналитика вторичная информация является более доступной и обходится намного дешевле, чем сбор первичной информации.

Приемом инновационного менеджмента, воздействующим на реализацию, продвижение и диффузию инноваций, являются слияния и поглощения.

Слияния и поглощения (М&А - Mergers and Acquisitions) - инструмент, обеспечивающий достаточно быстрое решение Целого ряда проблем и задач, стоящих перед компаниями: например, увеличение размера компаний, выход на новые рынки, повышение устойчивости бизнеса, получение операционной синергии, улучшение структуры капитала и др.

Основной причиной перехода к М&А является ситуация, когда продукт довольно высокого качества, предлагаемый компанией к реализации, продается медленно из-за противодействий конкурентной фирмы.

М&А - это общее определение для сделок, где происходит передача корпоративного контроля, включая покупку и обмен активами. К сделкам М&А относятся:

1. Слияние (мэрджер от лат. major - старший, большой, более поздний) - сделки между двумя и более компаниями, в результате которых появляется новая компания, устанавливающая контроль и управление над активами и обязательствами старых компаний.

2. Поглощение - дружественное или недружественное (hostile takeover) - взятие одной компанией под свой контроль другой с целью управления и приобретения абсолютного или частичного права собственности.

3. Отдельно выделяют альянсы. сделки по выкупу акций с использованием заемных средств, пролажу бизнес-единиц и другие сделки, где происходит передача корпоративного контроля.

Многие эксперты утверждают, что любое слияние является поглощением, разница лишь в начальных условиях сделки. По форме слияние отличается от поглощения исключительно тем, что сливаться могут только две равные компании. Однако любое слияние в конечном счете заканчивается поглощением.

По мнению других экспертов, часто поглощения называют слияниями, чтобы произвести хорошее впечатление на рынке, потому что поглощения не всегда положительно воспринимаются инвесторами, а слияния носят всегда дружественный характер.

Для многих иностранных компаний слияния и поглощения стали одним из важнейших инструментов развития бизнеса. Некоторые компании успевают за один гол совершить несколько десятков слияний и поглощений.

Слияния и поглощения получили распространение в США в конце XIX в. На протяжении всей своей истории М&А носили волнообразный характер, напрямую отражая состояние экономики. Эксперты выделяют пять наиболее выраженных волн:

1897-1904 гг. - горизонтальная консолидация;

1916-1929 гг. - растущая концентрация;

1965-1969 гг. - эра конгломератов;

1981-1989 п. - деконгломерация;

1992-2000 гг. - эра мегаслияний.

Слияние или поглощение - сложный и дорогой процесс, состоящий из многих этапов, в каждом из которых задействованы несколько компаний и десятки людей.

По мнению экспертов, проект М&А можно разбить на следующие этапы:

1. Принятие стратегического решения о слиянии и поглощении.

2. Формирование команды, которая будет вести сделку.

3. Поиск компании-цели.

4. Переговоры с компанией-целью.

5. Анализ компании-цели.

6. Заключение сделки.

7. Интеграция компаний.

8. Оценка результатов.

Выделяют следующие причины слияний и поглощений:

* увеличение масштаба деятельности для получения синергетического эффекта;

* диверсификация бизнеса через запуск новых продуктов и выход на новые рынки;

* увеличение рыночной доли;

* стратегическая перегруппировка под воздействием изменений в технологиях и законодательстве;

* покупка недооцененных активов;

* налоговые выгоды;

* стремление менеджеров компании самоутвердиться через совершение больших и успешных сделок;

* стремление менеджеров увеличивать размер бизнеса, а вместе с ним - и собственный доход;

* стратегия выхода из бизнеса.

Синергизм (от греч. synergeia - сотрудничество, содружество) - явление, когда эффект общего результата превосходит сумму отдельных Эффектов, входящих в этот результат.

Причинами возникновения синергизма могут быть:

1. Вертикальная интеграция хозяйственного процесса.

2. Горизонтальная интеграция хозяйственного процесса.

3. Финансовые возможности приобретаемой фирмы.

4. Диверсификация - распределение капитала между различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой.

5. Недооценка фирмой своей реальной рыночной стоимости.

6. Избыток денежных средств у поглощающей компании.

Выделяют следующие преимущества сделок М&А:

* экономия времени за счет скорейшего достижения пели;

* быстрое приобретение активов: технологий, брендов, знаний и т. д.;

* отсутствие риска провала, существующего при самостоятельном создании предприятий;

* снижение уровня конкуренции в отрасли при покупке одного из своих конкурентов.

Недостатки сделок М&А:

* высокий риск недостижения поставленных результатов (снижение рыночной стоимости, снижение доходов, уменьшение суммарной доли рынка и т.д.);

* значительные финансовые затраты (выплата премии акционерам, вознаграждения консультантам);

* риск переплатить за компанию (многие компании непрозрачны, поэтому оценить их реальную стоимость достаточно сложно);

* сложность интеграции компаний;

* вероятность возникновения проблем с персоналом купленной компании после реализации сделки, потеря ключевых сотрудников.

Выделяют 10 факторов, объединяющих все удачные слияния.

I. Создание стоимости, а не интеграция сама по себе. Проводя интеграцию, компании делают ставку на создание стоимости с учетом специфики своей ситуации, а не на механическое, шаблонное объединение.

II. Импульс фундаментальным преобразованиям. Компании не довольствуются непосредственными эффектами от слияния, они стремятся реализовать свои скрытые возможности и используют слияние как катализатор для более масштабных преобразований.

III. Возможности для синергии. Чтобы реализовать открывающиеся возможности, руководство должно определить цели и задачи слияния и проработать способ их выполнения на всех уровнях - от рядовых сотрудников до топ-менеджеров.

IV. Выполнимые решения. Все решения никогда не выполняются полностью, поэтому лучше сразу определить 70% решений, которые можно выполнить от начала до конца. Часто крупные слияния терпят неудачу из-за нереалистичных планов преобразования основных систем или использования непроверенных технологий.

V. Стабильность бизнеса. Во многих случаях стоимость денежных потоков поглощаемой компании (сегодняшние и ожидаемые денежные потоки) превышает 70% ее полной стоимости (с учетом всех активов). Поэтому необходимо сделать все. чтобы поглощаемая компания продолжала нормально функционировать.

VI. Приоритет эффективности при подборе персонала. При подборе руководящих кадров в расчет следует брать только эффективность. Оттого, кто будет назначен на ответственные должности, зависит судьба сделки. Поэтому если для успеха новой компании желательно нанять новых топ-менеджеров, нужно сделать это, не боясь вызвать недовольство сотрудников компании.

VII. Учет различий в корпоративных культурах.

VIII. Сильная команда, проводящая интеграцию. Команда, проводящая интеграцию, формируется из самых опытных руководителей подразделений, которые лучше всех справляются со своими задачами, и самых профессиональных рядовых сотрудников.

IX. Забота о сотрудниках. В период интеграции сотрудников беспокоит их будущее: не уволят ли их, как они будут работать дальше. Чтобы снять напряжение, нужно как можно быстрее завершить все перестановки и постоянно информировать сотрудников о происходящем в компании.

X. Общение с сотрудниками. Информации не бывает слишком много. Когда в компании идет процесс слияния, важно не только то. о чем сообщается, но и как часто это делается. В компаниях, имеющих удачный опыт слияния, руководители доводили информацию до нижестоящих сотрудников и вели диалог с ними. В некоторых компаниях даже оценивают эффективность взаимодействия руководителей с персоналом, проводя регулярные опросы сотрудников.

М&А проводит поглощающая компания в отношении приобретаемой фирмы и включает в себя следующие этапы.

Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности фирмы, намеченной к поглощению (приобретаемой фирмы).

Оценка перспектив развития фирмы и ее возможностей на данном рынке, а также результативности работы фирмы в выбранной области деятельности.

Оценка финансовых возможностей компании в отношении данной фирмы.

Принятие компанией решения о поглощении фирмы.

Выбор формы мэрджера.

Проведение процедуры поглощения фирмы в соответствии с выбранной формой мэрджера.

Возможны три формы М&А.

1. Компания покупает имущество фирмы, ее здания, помещения, другие объекты недвижимости, оборудование, транспорт и другие основные фонды и нематериальные активы.

2. Компания выпускает свои акции для обмена их на акции фирмы.

3. Компания покупает крупный пакет акций фирмы, дающий ей право на управление фирмой. Сосредоточив в своих руках контрольный пакет акций фирмы, компания становится для нее материнской (или головной), а сама фирма превращается в дочернее предприятие. Таким образом образуется холдинговая компания.

Первые две формы М&А означают поглощение фирмы компанией. Третья форма - это слияние фирмы с компанией в новую компанию.

Одним из эффективных приемов поддержки инновационного бизнеса является франчайзинг.

Франчайзинг - организация бизнеса, при которой компания (франчайзер) передает независимому человеку или компании (франчайзи) право на продажу продукта и услуг этой компании. Франчайзи обязуется продавать этот продукт или услуги по заранее определенным законам и правилам ведения бизнеса, которые устанавливает франчайзер. В обмен на выполнение всех этих правил франчайзи получает разрешение использовать имя компании, ее репутацию, продукт и услуги, маркетинговые технологии, экспертизу и механизмы поддержки. Таким образом, выполнение правил не является недостатком, наоборот, следование правилам означает, что франчайзи имеет прекрасную возможность получить прибыль и понять выгодность своего вложения. Чтобы получить такие права, франчайзи делает первоначальный взнос франчайзеру, а затем выплачивает ежемесячные взносы. Это своего рода аренда, потому что франчайзи никогда не яатяется полным владельцем товарного знака, а просто имеет право использовать товарный знак на период выплаты ежемесячных взносов. Суммы этих взносов оговариваются во фран-чайзинговом договоре (контракте) и являются предметом переговоров. Франчайзинговый пакет (полная система ведения бизнеса, передаваемая франчайзи) позволяет соответствующему предпринимателю вести свой бизнес успешно, даже не имея предварительного опыта, знаний или обучения в данной области.

Франчайзер - это компания, которая выдает лицензию или передает в право пользования свой товарный знак, ноу-хау и операционные системы. Так. франчайзер создает успешный продукт или услуги, например особый стиль работы ресторана быстрого питания. Франчайзер исследует и развивает бизнес, вкладывает деньги в его продвижение, создает хорошую репутацию и узнаваемый имидж. После того, как компания доказала работоспособность своей бизнес-концепции и успешную воспроизводимость этого бизнеса, она может начать предлагать предпринимателям, которые хотят повторить подобный успех, купить ее франшизу.

Франчайзи - это человек или компания, которая покупает возможность обучения и помощь при создании бизнеса у франчайзера и выплачивает сервисную плату (роялти) за использование товарного знака, ноу-хау и системы ведения работ франчайзера. Франчайзи сам оплачивает затраты на создание бизнеса. Очень часто франчайзер предоставляет весьма выгодные скидки на важные поставки (материалы, расходные средства). Эти скидки всегда дают франчайзи возможность покупать продукты у франчайзера по более низкой цене, и, таким образом, это стоит дешевле, чем развивать бизнес без франчайзера. Франчайзи делает первоначальный взнос на создание и открытие бизнеса. Он принимает на себя обязанность выплачивать ежемесячные взносы за право пользования торговым знаком и бизнес-системой и за поддержку, обучение и консалтинг, предоставляемые франчайзером. Если все идет по плану, то франчайзи ведет успешный бизнес и его прибыль превосходит затраты.

Франчайзинговые взаимоотношения могут быть прибыльными для обеих сторон. Франчайзи заинтересован в максимальных продажах при минимальных затратах. Он должен следовать правилам ведения бизнеса и участвовать в рекламных и маркетинговых компаниях, проводимых франчайзером. Франчайзер сосредоточенно работает над тем, чтобы лидировать в конкурентной борьбе, что было бы очень трудно сделать одному франчайзи. Франчайзер предоставляет необходимую поддержку с тем, чтобы франчайзи мог уделять все внимание своим ежедневным операциям.

Можно разными способами получить разрешение, чтобы стать франчайзи. Наиболее распространенные способы следующие.

* Прямой франчайзинг. Франчайзер продает франшизу напрямую местному предпринимателю (франчайзи). Это лучший способ обеспечения хорошей взаимосвязи между франчайзером и франчайзи.

* Мастер-франшиза. Отношения по мастер-франшизе возникают, когда международный франчайзер пролает исключительные права на развитие всей системы на территории всей страны одному франчайзи. Такой тип франчайзи называется владельцем мастерской лицензии. Итак, франчайзи становится франчайзером в данной стране, продавая и предлагая франшизы другим предпринимателям и собирая с них сервисную плату (роялти). Это часто происходит, когда существует очевидный спрос на франшизу.

Рассматриваемый вид организации бизнеса в виде приема инновационного менеджмента позволяет получить ряд преимуществ для предприятия, выступающего в качестве франчайзи..

1. Франчайзинг означает, что у вас есть собственный бизнес, но вы не остаетесь один на один со всеми проблемами и рисками.

2. Франчайзинг - это быстрое и эффективное начало бизнеса.

3. Франчайзинг дает поддержку франчайзи в период перед открытием бизнеса.

4. Франчайзинг означает постоянную поддержку.

5. Франчайзинг дает возможность использовать репутацию и товарный знак франчайзера.

Для многих предприятий основными трудностями реализации франчайзинговых договоров, наряду с необходимостью дополнительных выплат в виде первоначального взноса, сервисных взносов за использование товарного знака, выплат в рекламный фонд и других взносов, являются требования франчайзера к разработке и реализации системы контроля качества выпускаемой продукции, что, в свою очередь, ведет к организационной системе перестройки управления предприятием.

Рассмотренный прием инновационного менеджмента - франчайзинг и его разновидности - в последние годы достаточно широко используется в сфере информационных технологий, когда новые российские фирмы берут известные торговые марки и организуют новые производства и продажу средств вычислительной техники и программного обеспечения.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии - важнейшая составляющая часть инновационного менеджмента. Стратегию можно определить как процесс принятия решений.

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных целей.

Во второй половине XX в. возрастает число новых управленческих проблем, которые невозможно предсказать на основе прошлого опыта. Расширяются географические рамки деятельности организации, что также осложняет управленческую деятельность. Основная нагрузка ложится на высшее звено управления, которое отвечает за разработку стратегам, формирование стратегических планов.

Все большее число компаний признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

К началу 70-х гг. XX в. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач организации, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам. В отличие от оперативного менеджмента, который служит для достижения конкретных тактических целей организации, стратегическое управление организацией призвано обеспечивать ее долгосрочные стратегические позиции.

Существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом характеризуется прежде всего тем, что первое, особенно на начальном этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому программированию, т. е. к формализации и детальной проработке существующих стратегий или стратегического видения. Поэтому эффективные стратегические изменения требуют прорыва за традиционные рамки и сложившиеся представления о конкретном бизнесе. В отличие от излишне формализованного стратегического планирования, стратегическое управление - это прежде всего синтез. Таким образом, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления, это составная часть процесса разработки стратегии деятельности организации.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Разработка стратегии преследует две основные цели.

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это «внутренняя стратегия» - планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля»» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде - ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Разработка стратегии начинается с формулировки обшей цели организации, которая должна быть понятна любому специалисту. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

* основное направление деятельности фирмы;

* рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли;

* отношения к потребителю; ведение деловых связей);

* культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является

клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки обшей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

1) прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. у. е.;

2) рынки (объем продаж, доля рынка) - довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тыс. ед.;

3) производительность - средняя часовая выработка на одного рабочего должна быть 8 ед. продукции:

4) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);

5) производственные мощности, здания и сооружения - построить новые складские помещения площадью 4000 кв. м;

6) организация (изменения в организационной структуре и деятельности) - открыть представительство фирмы в определенном регионе и т.д.

Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постановке должны быть учтены следующие требования:

* четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);

* каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения.

Цели:

* могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года): они уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля:

* должны быть достижимыми;

* не должны отрицать одна другую.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

* оцениваются изменения, происходящие или возможные в планируемом периоде;

* выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

* исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям:

* оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке, приемы продвижения товаров и т.п.);

* исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

* попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем. насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшею руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает,

Разработка стратегии осуществляется по следующей схеме (рис. 5.1).

Первая фаза является наиболее сложной. Она включает формирование целей и проведение SWOT-анализа.

Рис. 5.1 Фазы стратегического планирования

Виды инновационных стратегий

Инновационная стратегия представляет собой средство достижения целей организации по отношению к внутренней среде организации. Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы:

продуктовые - ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий;

функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;

ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение (трудовые, материально-технические, финансовые, информационные):

организационно-управленческие - касаются изменения систем управления.

Основу выработки инновационной стратегии составляют проводимая фирмой научно-техническая политика, рыночная позиция фирмы и теория жизненного цикла продукта.

В зависимости от научно-технической политики выделяют три типа инновационных стратегий.

1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции; свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная - направлена на то. чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции: не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но необязательно технические особенности) нововведений, выпушенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

В настоящее время широко используются базовые (эталонные) инновационные стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их называют стратегиями роста (рис. 5.2).

Базовые стратегии роста делятся на четыре группы:

1) стратегия интенсивного развития;

2) стратегия интеграционного развития:

3) стратегия диверсификации:

4) стратегия сокращения.

При осуществлении стратегии интенсивного развития организация наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда.

Известны три стратегии интенсивного развития:

* «существующий товар на существующем рынке» - стратегия направлена на более глубокое проникновение с данным товаром на рынок;

* «новый товар - старый рынок» - это продуктовая инновационная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;

* «старый товар - новый рынок» - маркетинговая инновационная стратегия, направленная на реализацию известного товара в новых рыночных сегментах.

Есть три стратегии интеграционного развития:

* вертикальная интеграция с поставщиками;

* вертикальная интеграция с потребителями;

* горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевыми предприятиями-конкурентами).

Выделяют также три стратегии диверсификации:

* конструкторская - продуктовая стратегия, направленная на поиск и использование дополнительных возможностей бизнеса; схема реализации стратегии: новый продукт - старая технология - старый рынок;

* конструкторская и технологическая стратегия - предполагает изменения в продукте и технологии: схема реализации стратегии: новый продукт - новая технология - старый рынок:

* конструкторская, технологическая и маркетинговая стратегия - используется по схеме: новый продукт - новая технология - новый рынок.

Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти действия предприятия влекут за собой приобретение новых видов материалов, технологий, изменения организационной структуры.

Существует несколько видов стратегии сокращения:

* управленческая (организационная) - изменения в структуре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных структурных звеньев;

* локальная инновационная - управление себестоимостью, связанное с изменением отдельных элементов предприятия;

* технологическая - изменение технологического цикла в целях сокращения кадров и общих издержек.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт. Иногда в жизненный цикл инновации включают несколько этапов: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в старой среде, что требует перестройки всей жизнедеятельности. Например, появление первой идеи (оформленного технического решения) или организация фирмы, специализирующейся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка, которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. На этом этапе появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. Например, после оформления технического решения переходят к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы) или к преобразованию созданной фирмы в другую, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности.

3. Утверждение. Здесь возникает и формируется система, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее. Например, появление первой идеи позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники или преобразования предыдущей фирмы в фирму с ««силовой» стратегией, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса.