Анализ миссии и целей компании ООО "СтройКлиматТехника"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические особенности определения миссии и целей современной организации

1.1 Понятие миссии организации

1.2 Формирование и формулирование миссии организации

1.3 Значение миссии для деятельности организации

2. Анализ миссии и целей компании ООО "СтройКлиматТехника"

2.1 Экономическая характеристика ООО "СтройКлиматТехника"

2.2 Цели и миссия ООО "СтройКлиматТехника"

3. Рекомендации по формированию миссии и целей организации

3.1 Рекомендации в области агрессивной рыночной стратегии

3.2 Обеспечение реализации миссии. Оценка и контроль

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели. рыночный стратегия экономика

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации присуща определенная целевая ориентация. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией поставленных перед ней целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Одним из таких моментов является тот факт, что исходной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия и цели. Актуальность работы заключается в том, что именно миссия и цели организации задают основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии и целей.

Объектом данной работы является организация, как одно из звеньев экономики и менеджмента.

Предметом данной работы является разработка миссии и целей организации.

Главная цель данной работы - изучить миссию и цели организации, рассмотреть примеры миссий и целей компаний.

Исходя из поставленной цели, можно сформулировать задачи: дать определение миссии и определить ее роль в стратегическом управлении предприятием; изучить цели организации, их классификацию; рассмотреть свойства и требования, предъявляемые к целям организации.

1. Теоретические особенности определения миссии и целей современной организации

Миссия организации. Успех работы организации в рыночной экономике в первую очередь зависит от правильно выбранной миссии. Любое предприятие представляет собой открытую систему, поэтому оно может существовать только в случае, если будет удовлетворять какую-нибудь потребность во внешней среде. Это дает возможность определить одну из основных целей предприятия - завоевание новых клиентов, другими словами - создание новых рынков.

Для выбора миссии предприятия необходимо четко представлять круг своих клиентов и их потребности, которые предприятие берется удовлетворять.

Основная общая цель предприятия называется миссией.

1.1 Понятие миссии организации

Миссия организации определяет место, роль и положение организации в обществе, ее общественный статус. В современной науке управления миссия организации рассматривается как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес и (или) основную деятельность организации. Она отражает в общем виде смысл существования всей организации и определяет взаимоотношения с различными связанными с ней группами людей (с собственниками и сотрудниками организации, потребителями ее товаров и услуг, деловыми партнерами и обществом в целом).

Миссия организации (иногда это понятие заменяют такими выражениями, как "философия организации", "девиз организации", "идеология организации", "деловое кредо") представляет собой совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль организации в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Миссия организации - это выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Как правило, организация при разработке миссии подчеркивает именно социальный характер своего предназначения для общества, помимо получения прибыли. Основные подходы к определению "миссия организации" в науке и практике представлены в таблице 1.

Таблица 1. Определение понятия «миссия организации» в науке и практике

Классификационное назначение	Основные характеристики
Миссия - предназначение	Обозначает главные характеристики организации: - вид деятельности; - характеристику товара или услуги; - характеристику потребителей продукции; - отличительную особенность товара (услуги) от продукции конкурентов; -общественную ползу
Миссия - политика	Концентрирует в себе набор самых важных целей развития организации, дает четкое представление о ее развитии и функционировании
Миссия - стратегическое видение	Отражает взгляды ведущих менеджеров на перспективы развития организации и ее долгосрочную перспективу
Миссия - ориентация	Дает развернутое представление о системе ценностей, которым следует руководство и персонал организации, что позволяет в общих чертах определять ее поведение по отношению к потребителям и партнерам, обществу и природе
Миссия - философия	Отражает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет мир бизнеса с миром индивидуума, помогает сотрудникам однозначно воспринимать события. Помогает управленцам и персоналу оценить перспективы и возможности своей работы в организации

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при ее предназначении, являются: собственники фирмы, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы и интересы; сотрудники фирмы, непосредственно создающие продукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспечивающие реализацию продукции и решающие таким образом свои жизненные проблемы и интересы; покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов; деловые партнеры фирмы, оказывающие определенные коммерческие услуге фирме в своих интересах; внешняя среда организации, требующая от фирмы поддержки для формирования социальной и экологической среды обитания фирмы.

При формировании миссии необходимо учитывать интересы всех пяти указанных субъектов, каждый из которых в различных решениях оказывает разное влияние.

1.2 Формирование и формулирование миссии организации

Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной. Она должна учитывать ценности ключевых руководителей организации, активно воплощаемые ими в жизнь; организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре (ценности организации - стабильность и инициативность, предприимчивость и исполнительность, новаторство и качество, традиции и общественное мнение, этические нормы и ритуалы); цели организации и общества (направленность развития организации; подъем уровня жизни и обеспечение безопасности; экологичность и охрана здоровья граждан).

Правильно сформулированная миссия отвечает на следующие вопросы:

1. Что является основным товаром (услугой) организации?

2. Кто является потребителем товаров (услуг) организации?

3. Каковы цели и ценности организации и ее перспективы?

Ответ на первый вопрос дает четкое представление, каким бизнесом занимается организация, и характеризует ее продукцию. Ответ на второй вопрос дает общую характеристику потребителей (их возраст, пол, социальный статус и т.д.). Ответ на третий вопрос характеризует цели и ценности организации и показывает, каков общий характер потребностей, удовлетворяемых организацией, и ее основные конкурентные преимущества.

В качестве уже ставшей классическим примером миссии можно привести миссию известнейшей автомобилестроительной компании "Форд": "Дешевый транспорт людям". Миссия одной известной московской риэлтерской компании "Бест": "Все работают с недвижимостью, а мы с людьми".

1.3 Значение миссии для деятельности организации

Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

а) миссия делает ясным для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, сознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

б) миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

в) миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей для организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования; миссия обеспечивает стандарты для распределения ресурсов в процессе функционирования организации; она расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применить более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкурентные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

Миссия должна быть выражена в простых определениях и в удобной для восприятия форме, письменно изложена и широко известна персоналу предприятия.

Миссия реализует цели развития предприятия, которые по существу определяют перспективные направления развития, ориентиры будущей деятельности. После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3-7 лет и более) и краткосрочные (1-3 года) цели организации.

2. Анализ миссии и целей компании ООО "СтройКлиматТехника"

2.1 Экономическая характеристика ООО "СтройКлиматТехника"

Основной целью ООО "СтройКлиматТехника" является получение прибыли.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется Генеральным директором общества - единоличным исполнительным органом общества.

Виды деятельности ООО "СтройКлиматТехника":

- вентиляция;

- кондиционирование;

- кровельные работы;

- установка обогревателей;

- отделочные работы.

Организационная структура общества по состоянию на 1.01.08 г. включает: основное производство, бухгалтерию; службу безопасности; службу управления.

Главной целью ООО "СтройКлиматТехника" в 2007 году являлась реализация инвестиционной программы и улучшение финансового состояния общества, основанное на более эффективном распределении и использовании всех ресурсов предприятия. Основные усилия были направлены на обновление основных средств, осуществление долгосрочных финансовых вложений, оптимизацию затрат. Контроль за нормируемыми оборотными средствами позволил сохранить запасы сырья, материалов, незавершенного производства на нормативном уровне.

Таблица 2 SWOT - анализ ООО "СтройКлиматТехника"

Сильные стороны	Слабые стороны
Осуществление комплектных поставок на объекты.	Моральное старение продукции
Активное участие ООО "СтройКлиматТехника" в качестве субподрядчика - поставщика систем вентиляции, кондиционирования, обогревателей при строительстве	Низкий уровень качества производимой продукции
	Низкая квалификация персонала
	Длительные сроки согласования заказа и изготовления продукции
Возможности	Угрозы
Возможность осуществления комплектных поставок для объектов	Вытеснение продукции ООО "СтройКлиматТехника" с рынка продукцией конкурентов
Усиление позиций ООО "СтройКлиматТехника" в сегменте платежеспособных потребителей на промышленных объектах, где на первый план выходит повышение безопасности и удобства обслуживания.	Снижение конкурентоспособности ООО "СтройКлиматТехника"
	Вытеснение изделий с рынка более дешевыми аналогами
	Риск получения предприятием убытков в результате несовершенства управленческих процессов, неверного выбора стратегии и поведения на рынке
	Общее снижение текущего спроса со стороны потребителей продукции

В своих работах Портер доказывал, что менеджерам, для разработки эффективной конкурентной стратегии необходимо мыслить в соответствии со следующими ключевыми концепциями.

Ключевая концепция 1. Эта концепция определяет пять основных конкурентных сил, которые, по мнению Портера, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов. Изучение деятельности конкурирующих предприятий свидетельствует о начале укрупнения их бизнеса путем слияния предприятий в строительные холдинги. Это позволяет комплексно решить потребности Заказчика, реализовав конкурентные преимущества всех участников холдинга в рамках строительно-инвестиционного цикла: проектирование, изготовление оборудования, строительно-монтажные работы, пуско-наладочные работы.

Способность покупателей воздействовать на цену. Покупатели приобретают более дешевые аналоги, в следствии этого происходит вытеснение изделий ООО "СтройКлиматТехника" с рынка.

Способность поставщиков воздействовать на цену. Нет влияния поставщиков на цены изделий ООО "СтройКлиматТехника".

Угроза появления на рынке продуктов-заменителей. Покупатели приобретают более дешевые аналоги.

Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами. В последнее время происходит вытеснение продукции ООО "СтройКлиматТехника" с рынка продукцией конкурентов

Ключевая концепция 2: Существует две основные конкурентные стратегии, с помощью которых можно превзойти фирм-соперников - лидерство в издержках; дифференциация. У ООО "СтройКлиматТехника" высокий уровень издержек, но в то же время продукция дифференцирована и ориентирована на потребителей из разных отраслей.

Ключевая концепция 3: Цепочка создания стоимости - источник конкурентных преимуществ фирмы. Фирма имеет конкурентные преимущества если создает ценности для своих клиентов, превышающие затраты на их создание. ООО "СтройКлиматТехника" стремиться к этому, постоянно создавая новые виды продукции, более ценные для клиентов.

Все источники устойчивых конкурентных преимуществ ООО "СтройКлиматТехника" кроются в глубинах цепочки создания стоимости. Такой анализ должны проводить все руководители компаний, и делать это следует поэтапно. Менеджерам необходимо анализировать величину издержек своих компаний, проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете возникнет совершенная стратегия.

2.2 Цели и миссия ООО "СтройКлиматТехника"

ООО «СтройКлиматТехника» определило для себя цепь долгосрочных целей, которые соответствуют и являются миссией компании. Цели предприятия:

- увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет:

- увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.

Тем не менее, на наш взгляд, данные цели не могут приниматься за миссию предприятия. Данный вывод сделан из следующего. Различия между миссией предприятия и ее целями может быть определить в терминах, следующих из четырех измерений:

1. Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны сами по себе и предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты.

2. Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду, как, например, достичь признания или стать лидером в отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам предприятия и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.

3. Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящиеся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов. Цели в принципе, предполагают их достижимость.

4. Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер.

То есть цели предприятия, как правило, весьма конкретны. ООО «СтройКлиматТехника» были разработаны цели, но они не являются миссией.

Долгосрочные цели ООО «СтройКлиматТехника» включают в себя краткосрочные цели. На 2009 г. они сформулированы в следующих категориях:

- увеличение доли рынка ЧР на 2 %;

- повышение объемов продаж на 10 %;

- увеличение темпов роста прибыли на 12 %;

- увеличение доли собственного капитала на 10 %.

- выход на новые рынки сбыта;

- повышение качества производимой продукции;

- сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов до 5 дней.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что ООО «СтройКлиматТехника» имеет краткосрочные и долгосрочные цели, а сформулированной миссии нет.

3. Рекомендации по формированию миссии и целей организации

3.1 Рекомендации по формированию миссии

В мире современного бизнеса резко набирает популярность практика создания миссии компании, позволяющей, как минимум, сформировать положительный образ компании в глазах клиентов и еще успешней продвигать ее бизнес. Ведущие специалисты по менеджменту, серьезные консалтинговые компании, авторитеты в области бизнес-психологии уже основательно шлифуют соответствующие принципы и критерии формирования, технологии разработки.

Необходимость наличия миссии у компании и основательность подхода к ее разработке никем особенно не оспариваются. Битва умов разворачивается в основном вокруг деталей, формулировок, нюансов, процедур разработки и т. п. Становятся привычными термины "предназначение", "видение", "цели", "принципы", "философия" применительно к тексту миссии компании.

Представители не только менеджмента, но и других сфер знания стремятся найти наиболее точные определения этих терминов и разработать технологии создания соответствующих текстов. При этом отсутствие видимых отрицательных эффектов использования миссии постепенно ведет к тому, что в ее формулировку нередко попадает все одновременно хорошее и глобальное (по возможности), что может компания сказать о себе, своем бизнесе и о своем отношении к социуму. Но "миссия компании" по-прежнему остается одним из наиболее спорных и загадочных документов, как по своему назначению, так и по методике создания.

Поскольку при анализе ООО "СтройКлиматТехника" было выявлено то, что цели у компании есть, а миссии нет, попробуем сформулировать возможную миссию компании, исходя из проведенного анализа и целей компании.

Возможная миссия предприятия - через совершенство деятельности и качества достичь таких результатов в области проектирования, разработки, производства, эксплуатации и ремонта помещений, которые вызовут максимальное удовлетворение запросов и ожиданий потребителей, укрепят заинтересованность участников предприятия и общества, сделают ООО "СтройКлиматТехника" надежным, привлекательным партнером для его персонала, потребителей и поставщиков.

ООО "СтройКлиматТехника" должно заявить о том, что хочет, чтобы оно стало приоритетным предприятием на чувашском рынке в области проектирования, разработки и производства оборудования вентиляции и кондиционирования помещений.

Приоритетным, потому что ООО "СтройКлиматТехника":

- планирует и обеспечивает постоянный рост производства,

- готово выполнить любые сложные требования потребителей по освоению новых изделий,

- способно быстро адаптировать производство под выполнение эксклюзивных требований потребителей,

- целенаправленно работает в части сокращения времени производственного цикла и снижения себестоимости выпускаемой продукции.

ООО "СтройКлиматТехника" стремится расширить своё присутствие на рынке Чувашской республики в интересах наших местных потребителей, для чего намерено искать возможность расширения географии рынка, углубляя одновременно партнёрские отношения с традиционными потребителями.

ООО "СтройКлиматТехника" намерено подтверждать способность предприятия поставлять продукцию гарантированного высокого качества, в том числе, через сертификацию системы менеджмента качества на соответствие зарубежным стандартам.

ООО "СтройКлиматТехника" намерено и впредь сохранять свою специализацию, потому что является специалистом в вышеуказанных отраслях, и будет впредь совершенствовать свою кадровую политику и предлагать персоналу повышение уровня знаний, мастерства и более интересную и безопасную работу.

Для достижения этой цели жизненно необходимы - дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия. Все подразделения ООО "СтройКлиматТехника" разговаривают на «одном языке» и живут по единым корпоративным законам. Все должно быть просто, понятно и последовательно.

3.2 Обеспечение реализации миссии. Оценка и контроль

Для обеспечения реализации миссии высшему руководству компании нужен совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации. Предоставить такие возможности может Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard). Используя ее менеджеры управляют такими процессами как перевод видения в стратегии, доведение стратегий до всех уровней системы управления, бизнес-планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг исполнения стратегии.

Кроме того, они получают ответы на основные вопросы: за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в ее деятельности, каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитие компании с целью достижения долгосрочных целей организации. В результате использования Balanced Scorecard деятельность компании становится более прозрачной и управляемой.

Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей (ССП) - система управления, позволяющая Руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Все большее распространение и применение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard. Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений. Balanced Scorecard нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

Для того чтобы эффективно управлять своей стратегией, компаниям нужна система управления позволяющая осуществлять мониторинг предпринимаемых стратегических инициатив. До недавнего времени такой системы не существовало вообще, пока Balanced Scorecard не открыла новые перспективы и не изменила воззрения многих управленцев.

В условиях жесточайшей рыночной конкуренции информационного века намного большее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес - процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.

Сбалансированная система показателей эффективности дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором взаимосвязанных индикаторов индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Большинство систем оценки эффективности базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не стратегию.

Balanced Scorecard переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.

Сегодня большинство менеджеров активно используют традиционное стратегическое управление. Основное содержание данной концепции заключается в формировании долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных установок, организации инициатив по их достижению, и обеспечению контроля и обратной связи. В основе построения системы лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и видение компании. Но "декларативное послание" направленное на поддержание мотивации и усилий сотрудников не обеспечивает руководство к действию, существует серьезный разрыв между общими целями и каждодневными действиями сотрудников, между видением высшего руководства и инициативами предпринимаемыми на низшем уровне управления.

Как следствие подобного разрыва в крупных корпорациях, имеющих несколько дочерних подразделений, менеджеры высшего звена имеют свое собственное понимание основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная в каком направлении двигаться вообще.

Инструментом, помогающим некоторым образом уменьшить данный разрыв, является система контроля, но и она не способна решить данную проблему. Она не связана со стратегией фирмы.

Таким образом, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией фирмы. В лучшем случае им удается связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового бюджета.

Balanced Scorecard эффективно решает все эти проблемы, беря на себя управление такими ключевыми процессами как перевод видения в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии.

Перевод видения в стратегии. Этот процесс имеет первостепенное значение, т.к. стоит в основе системы управления большинства организации. Построение Balanced Scorecard начинается именно с момента, когда ключевые менеджеры компании осуществляют обзор миссии и приходят к общему видению перспектив и способов развития организации. Это достаточно сложный процесс предполагающий принятие коллегиального решения и достижение консенсуса среди высшего руководства компании.

После того, как высший менеджмент достиг консенсуса в понимании целей и стратегий, пред руководством компании стоит задача донести свое видение до всех сотрудников предприятия.

Внедрение стратегии начинается с обучения тех, кто должен исполнять ее. С помощью специально разработанных программ обучения, периодических собраний, корпоративных посланий и информационных систем руководство осуществляет функцию коммуникации стратегического видения.

Данный процесс дает руководству возможность проводить стратегию в различных направлениях, обеспечивая тем самым связь общих целей с целями структурных подразделений и функциями отдельных сотрудников.

Коммуникация осуществляется за счет последовательного вовлечения всех отделов и сотрудников в процесс разработки стратегий и сбалансированных показателей, оценивающих ее достижение. Как правило, менеджеры среднего уровня вовлекаются в процесс разработки стратегий в области обучения и роста, а также внутренних бизнес-процессов, определяя ключевые процессы, потенциал сотрудников и требования к используемым технологиям. Кроме того, им делегируется разработка инфраструктуры модели на более низких уровнях иерархии. В частности разрабатываются измерители эффективности работы отделов и индивидуальные показатели, оценивающие эффективность работы каждого сотрудника. Следует отметить, что именно построение системы мотивации и вознаграждений на основе показателей BSC обеспечивает наиболее полное вовлечение каждого сотрудника в процесс целенаправленного движения, компания движется в едином русле.

Третий процесс, бизнес - планирование, дает возможность связать финансовый, инвестиционный, маркетинговый и производственный планы компании с системой Balanced Scorecard.

На сегодняшний день практически каждая компания осуществляет внедрение организационных изменения и программ, направленных на повышение эффективности в целом или отдельных процессов. Как правило, большинство менеджеров испытывают трудности связанные с установлением соответствия предпринимаемых инициатив по реорганизации со стратегиями развития предприятия. В этой связи, Balanced Scorecard является очень удобным инструментом для определения первостепенных целей и задач, анализа предпринимаемых инициатив, используя показатели эффективности в качестве критерия распределения ресурсов. Таким образом, менеджеры получают ответ на вопрос: какие инициативы являются наиболее решающими с точки зрения исполнения принятой стратегии и обеспечивают их последующую поддержку и развитие.

Обратная связь и укрепление знаний в области стратегического управления. Этот процесс дает компании возможность осуществлять постоянный мониторинг исполнения принятых стратегий и достижения поставленных целей посредством анализа отклонений фактических результатов от плановых показателей. На основе данного анализа менеджеры определяют эффективность стратегий и корректируют стратегические инициативы и установки будущих периодов. С помощью элементов бюджетирования, Balanced Scorecard дает дополнительные возможности для установления планов, анализа отклонений и осуществления мониторинга. Таким образом, осуществляется управление стратегией компании на всех уровнях иерархической системы.

Заключение

Миссия организации определяет место, роль и положение организации в обществе, ее общественный статус. В современной науке управления миссия организации рассматривается как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес и (или) основную деятельность организации. Она отражает в общем виде смысл существования всей организации и определяет взаимоотношения с различными связанными с ней группами людей (с собственниками и сотрудниками организации, потребителями ее товаров и услуг, деловыми партнерами и обществом в целом). Миссия реализует цели развития предприятия, которые по существу определяют перспективные направления развития, ориентиры будущей деятельности.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Общая цель организации образует фундамент для установления ключевых целей и разработки стратегии развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские работы, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Объектом исследования в работе выступило ООО "СтройКлиматТехника", которое осуществляет следующие виды деятельности: вентиляция; кондиционирование; кровельные работы; установка обогревателей; отделочные работы.

ООО «СтройКлиматТехника» определило для себя цепь долгосрочных целей, среди которых увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет и увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет. Но сформулированной миссии у ООО «СтройКлиматТехника» нет. В работе был предложен вариант миссии для ООО «СтройКлиматТехника».

Для обеспечения реализации миссии было предложено использовать Сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard). Используя ее менеджеры будут управлять такими процессами как перевод видения в стратегию, доведение стратегий до всех уровней системы управления, бизнес-планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг исполнения стратегии.

Список использованной литературы

1. Ахмедова Е.А. Менеджмент организации: Современные технологии: Учеб. пособие для студентов вузов / Ахмедова Е.А., Анопченко Г.А. - Ростов Н/Д: Феникс, 2005. - 479с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2004. - 504с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., переработ. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670с.

4. Гладышев А.Г. Правовые основы местного самоуправления/ А.Г. Гладышев - М.: Юнити, 2003. - 180с.

5. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Изд-во «Питер», 2004. - 83с.: ил.- (серия «Теория и практика менеджмента» )

6. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учебное пособие. - М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2008. - 308 с.

7. Ладанов И.Д. Практический менеджмент / И.Д. Ладанов - М.: Издательство «Элник», 2006. - 265с.

8. Мескон М.Х., Альберт М.Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Ф.Альберт - М.: Дело, 2005. - 365с.

9. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова - 3-е изд., переработ. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 320с.

10. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие/ П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. - М.: Издательство «Омега-Л», 2007. - 406с.

11. Ревуцкий Л. Д. Формальный и конструктивный стратегический менеджмент предприятий / Л. Д. Ревуцкий / / Аудит и финансовый анализ. - 2008. - N 6. - С. 354-356

12. Смирнова Н. Стратегия компании в цифрах / Н. Смирнова / / Консультант. - 2006. - N17. - С. 26-28

13. Стратегический менеджмент / ред. А. Н. Петров . - СПб. [и др.] : Питер , 2006. - 495 с. - (Учебник для вузов)

14. Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа : [учебное пособие] : пер. с англ. / А. А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III . - 12-е изд . - М. [и др.] : Вильямс , 2006. - 924 с. : ил. - (Библиотека Strategica)

15. Трегубенко П. Работа для всех : [маркетинг как стратегия поведения компании] / П. Трегубенко / / Экономика и жизнь. - 29/ 8/2008. - N 35. - С. 33 - (Ваш партнер - консультант).

16. Хоминич И. П. Бизнес-стратегия компании в сфере корпоративной социальной ответственности / И. П. Хоминич / / Банковские услуги. - 2007. - N 3. - С. 2-12

17. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент : учебное пособие / М. Б. Шифрин . - СПб. [и др.] : Питер , 2007. - 240 с. - (Краткий курс)

Размещено на Allbest.ru

...