Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Рассмотрение соответствия системы управления деятельностью и самой деятельности применительно к организации не как ей уже имманентное свойство или параметр, но как только возможно присущее ей - является в настоящее время одним из концептуальных стратегических построений в теории управления фирмы.

Стратегический аспект проблемы основывается на том, что прежде всего необходимо предусмотреть возможные кризисные влияния, частично их оценить и исследовать направления нейтрализации такого давления, как относительно экономики государства в целом, так и отдельной организации, как соотношение ресурсов на входе и ресурсов на выходе ее деятельности.

В связи с этим, при рассмотрении проблемы стратегического менеджмента возникнут некоторые затруднительные для легкого решения вопросы. Прежде всего такие, как:

- сложные цели организации, в следствие чего цель с позиции эффективного выживания на рынке может быть выбрана неправильно;

- несбалансированность в стратегическом положении финансовых потоков, что не позволит организации противостоять любым отклонениям во внешнем окружении от “благополучной”;

- необходимость и достаточность решения существующих порогов, определенных возникшей к настоящему моменту времени кризисной нестабильностью, с помощью стратегического аспекта управления;

- определение значимости потерь для организации, правильного отнесения тех или иных действий или проектов к стратегическим и текущим;

- технические вопросы выбора и направленности критериев, при моделировании задач, их нормализации и оптимизации, расчета рисков и так далее.

Характерной чертой антикризисного управления является его эффективность на любой стадии жизненного цикла товара организации, ее технологии, в связи с тем, что действие внешних и внутренних факторов носит устойчивый, но между тем случайный характер.

На основании этого целесообразно оптимизировать существующие громоздкие системы управления деятельностью, представляющие собой последовательную цепочку этапов: планирования, организации, мотивации и контроля и нестабильную обратную связь между целями и достигнутыми результатами. Стратегическое управление должно быть ориентировано на параллельную организацию своего процесса, с целью сокращения времени на разработку и внедрение (в том числе преодоление сопротивления нововведениям) антикризисной защиты управления организацией и повышения общей эффективности ее деятельности.

Цель моей курсовой работы - сделать теоретический обзор стратегии и тактики менеджмента.

Задачи для реализации цели:

1. изучить стратегию т тактику менеджмента.

2. исследовать управление процессом.

3. систематизировать материал.

4. актуальность

Стратегия и тактика фирмы

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления.

В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией.

Слово “стратегия” греческого происхождения и означает “искусство развертывания войск в бою”. Однако этот военный термин за последние 20 лет широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексной стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна “формальному” стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Определение стратегии фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Области выработки стратегии. Как было сказано выше, в самом общем виде - стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок.

Тактика менеджмента

Тактическая модель управления позволяет разработать тактику менеджмента. При смене тактических действий происходит и координация процессов, и запуск новых, и прекращение старых, и перераспределение ресурсов. Все эти действия могут происходить синхронно или асинхронно.

При синхронной координации процессов тактические действия всех процессов в определенные моменты времени останавливаются одновременно и происходит реорганизация. При асинхронной координации это касается только части процессов.

Синхронная координация проста, но не вполне эффективна. Она порождает лишние затраты времени и ресурсов при смене тактических действий. Асинхронная, наоборот, в этом плане эффективна, но требует сложной организации и взаимодействия процессов, и распределения ресурсов. Ведь нельзя перераспределять ресурсы, задействованные непрекращенными процессами.

В том примере, который мы разбирали в самом начале, в случае компьютера, существует операционная система, которая берет на себя львиную долю проблем координации. Пользователь может спокойно, не задумываясь, работать одновременно с несколькими программами, решая задачи более высокого уровня, чем координация их работы.

Тактическое планирование

Данный уровень планирования показывает, каким образом вы сможете реализовать свою стратегию. Если вспомнить военное определение стратегии, то тактика -- это искусство управления войсками во время боя. Другими словами, тактические планы показывают, что вы должны сделать, чтобы реализовать стратегию. Тактические планы содержат более конкретные показатели (результаты) и представляют собой программу действий.

Тактические планы имеют ограниченные сроки. Обычно они составляются на месяц, квартал или полугодие, максимум год. Это связано с тем, что обстановка на рынке может изменяться. Чем больше срок, на который составлен план, тем больше вероятность корректировки. Оперативность и эффективность корректировок тактических планов зависит от контроля над выполнением оперативных планов.

Тактические планы делятся в зависимости от объектов планирования. На тактическом уровне составляют планы продаж, производства, поставок, маркетинга, финансов и т.п. Также на тактическом уровне составляются планы развития, инвестиционные планы. Обычно тактические планы взаимосвязаны и выполняют следующие задачи:

· распределение ресурсов (бюджеты, финансовые планы);

· адаптация к внешней среде (улучшения качества товаров, обслуживания, рекламные планы и т.п.);

· внутренняя координация (оптимизация производственных, управленческих, рабочих процессов, внедрение новых методов управления, работы, системы мотивации и т.п.);

· выведение тактических показателей, результатов (объёмы продаж, оборот, конверсия) для контроля.

Рассмотрим пример тактического планирования. Вы планируете увеличить объёмы продаж. Для начала необходимо продумать, за счёт чего вы увеличите объёмы продаж (расширение географии, привлечение новых клиентов или увеличение объёма заказов существующими клиентами). Также необходимо оценить свою готовность к повышению объёмов продаж, так как они могут потребовать дополнительных ресурсов.

Теперь можно приступать к тактическому плану -- программе действий. Программа действий должна чётко определять, какие действия нужно совершить, сроки, критерии оценки успешности действий. В общем плане должны быть определены все аспекты деятельности организации (клиенты и рынок, персонал, поставщики и партнёры). Обязательно, для тактических действий, следует принять бюджеты, в виде финансового плана. В нашем примере такими действиями может быть открытие представительств в других регионах, расширение ассортимента, изменение маркетинговой политики, цен.

При подготовке тактических планов всегда ориентируйтесь на конкретный результат (прибыль) и соответствие вашей стратегии. Очень часто, на тактическом уровне, совершают действия в ущерб стратегии. Например, чтобы повысить объёмы продаж организация снижает цены или предоставляет большие скидки. Обеспечив "победу" на тактическом уровне организация может проиграть стратегически. Сниженные цены очень трудно поднять. К тому же снижение цен, снижает наценку, уменьшает прибыль.

Есть ещё один взгляд на тактическое планирование. В основу этого взгляда положена "теория ограничений". Развитие бизнеса сдерживается определёнными факторами на некоторых этапах. Такими факторами могут быть недостатки организации деятельности, конфликты, недостатки сбытовой политики, отсутствие достаточных финансовых средств и т.п. В некоторых случаях ограничения могут быть естественными. Например, ограничение рынка, на котором может присутствовать небольшое количество клиентов. Выявление таких узких мест и работа над их удалением является тактическим уровнем реализации стратегии. В этом случае тактические планы будут направлены на конкретную проблему, решение которой даст бизнесу сильный толчок к повышению прибыльности. Нюансом данного взгляда является выявление узкого места. Существующие методы логического анализа имеют свои недостатки. С другой стороны работа руководителя становится более зрячей, целенаправленной и организованной. Поэтому работа с "узкими местами" или ограничениями всё больше распространяется в бизнес - среде.

Если используется проектное управление, то тактическое планирование удобно осуществлять на уровне проектов. Это достаточно удобно, если деятельность компании разделить на отдельные проекты. Например, проект по открытию филиала, проект по сервисной поддержке, проект по улучшению качества работ, проект по поиску новых клиентов. Объединяет тактические планы для каждого проекта стратегический план. Для некоторых организаций малого и среднего бизнеса использование проектного управления оптимальный выход. Так как тактический уровень для деятельности у небольших компаний развит слабо и касается общих показателей и величин. А выполнение проектов по сути оперативная деятельность, направленная на достижение промежуточных (тактических) целей. Например, в агентстве по созданию сайтов, проектной организации. Работа состоит из череды проектов, в которых главное это выполнить проект качественно, в сроки и получить оплату. На тактическом уровне руководитель может только направлять деятельность, например, в расширение количества клиентов или, наоборот, в узкую специализацию.

Навык тактического планирования очень необходим руководителю, так как на этом уровне совершается как множество ошибок, так и достигается успех. К тому же тактические планы являются основой для оперативных планов, определяют вашу ежедневную деятельность и действия персонала.

Типы стратегий бизнеса

Как считает один из ведущих специалистов и теоретиков в области стратегического управления М.Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т. е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана с специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Эталонные стратегии развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой “горизонтальной интеграции”, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

* стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

* стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая".

* стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими

* стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Выработка стратегии фирмы. Шаги определения стратегии.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

· Уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции;

· Выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

· размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

· общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

· структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

· возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

· отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

1) цели фирмы;

2) критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

3) отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой;

4) уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции

стратегия фирма бизнес тактический

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции:

* Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

* Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

* Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

* Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяется четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, Рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

* Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

* Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество "денежных коров" для того, чтобы выращивать "звезды" и финансировать "вопросительные знаки";

дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

* В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

* Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Концепция стратегических хозяйственных подразделений

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии использование эффективного приема - стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования, для действия в которых фирма создает стратегические хозяйственные подразделения (СХП).

Первоначально осуществляется выбор зон - сегментов на рынке методов и средств хозяйственной деятельности по удовлетворению нужд и потребностей. Их исследуют вне связи с существующей структурой фирмы и ассортиментом ее продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в зоне с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии. Он позволяет решить, как и за счет чего организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора стратегических зон хозяйствования организация должна создать СХП, которое предложит выбранной зоне соответствующую номенклатуру продукции.

Сегментация при определении стратегических зон представляет собой сложную задачу. Зоны описываются множеством переменных, в том числе такими параметрами, как нужды и потребности, перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции. Они труднопредсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение, нужно рассмотреть различные комбинации параметров в процессе сегментации. Кроме того, анализ самих параметров тоже представляет сложную задачу.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Все многообразие стратегий, которое коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, основано на различных модификациях нескольких стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях.

Ограниченный рост. Стратегию ограниченного роста применяют в сложившихся отраслях. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются в предположении стабильного объема сбыта.

Рост. Стратегия роста чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление значительного ежегодного прироста сбыта.

Сокращение, или стратегия «последнего средства». Стратегия сокращения выбирается организациями реже всего. Для нее характерно сокращение сбыта и установление целей более низкого уровня по сравнению с прошлым. К стратегии сокращения, вплоть до ликвидации, прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Комбинированная стратегия. Возможно любое сочетание рассмотренных стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. Считают, что комбинированной стратегии придерживаются крупные организации, которые функционируют в нескольких отраслях. Фактически большинство фирм, за исключением самых малых, реализует такую стратегию.

Управление хозяйственным портфелем на основе концепции жизненного цикла

Существует несколько подходов, позволяющих оценить стратегию развития фирмы. Для анализа работы СХП организации наиболее эффективен подход, основанный на использовании матрицы «рост сбыта - доля рынка», которая разработана Бостонской консультационной группой. В ней для определения перспектив развития СХП используется такой показатель, как рост объема спроса, а для оценки масштабов СХП - его доля на рынке. Матрица предлагает следующую классификацию товаров, заказов и, соответственно, типов СХП - «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «собаки», и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия «звезды» - это рост или, при недостатке средств, - ограниченный рост.

По мере развития отрасли «звезда» может превратиться в «дойную корову».

«Дойная корова» находится на этапе зрелости жизненного цикла, занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» - ограниченный рост.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак», находится на этапе выведения на рынок, имеет малую долю рынка в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» предполагает альтернативу - рост или уход с рынка, т. е. сокращение.

К «собакам» относят СХП на этапе упадка, с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия «собаки» - сокращение.

Фирма выбирает стратегию, анализируя сочетания стратегий СХП. Критерий выбора - наиболее рентабельные условия роста всей компании. Этот выбор определяет конкретные стратегии отдельных СХП.

Характеристика магазин

Торговая сеть «Кировский» успешно работает на рынке 25-й год. 23 октября 1987 года открылся первый универсам «Кировский». ЗАО Супермаркет «Кировский» является торговым предприятием, зарегистрированным решением главы администрации Кировского района г. Екатеринбурга № 757 «Е» от 10 ноября 1993г. На сегодняшний день сеть супермаркетов «Кировский» насчитывает 145 магазинов. Численность сотрудников, работающих в Группе компаний «Кировский», - более 11 000 человек. За 2011 год товарооборот превысил 18, 4 млрд. рублей. По сравнению с 2010 годом товарооборот вырос на 6,4%. Пять последних лет группа компаний входит в рейтинг 200 крупнейших частных компаний России, которые публикует журнал «FORBES». По этому показателю сеть магазинов стала крупнейшим торговым предприятием от Урала до Дальнего Востока. Число сотрудников составляет около 6000 человек. С 1994 года руководство «Кировского» приобретает в собственность магазины, пришедшие в полный упадок под наклоном новых рыночных отношений. К 2000 году - 20 магазинов, а в 2004 году около 40 магазинов. Предприятие имеет собственный устав. Так же имеет ресторан «Феллини» (Уральская 67) мясной цех, салатное производство, производство булочек; недавно открыли на Ботанике «Кировский Люкс», общая площадь 4500 мІ.

В день обслуживают 50 - 60 тыс. покупателей, процент торговой надбавки 17 - 20%. Магазин предназначен для покупателей с различным уровнем дохода от низкого до высокого. Магазин работает с местными поставщиками такими как: «Конфи», ОАО «Жиркомбинат», ООО «Мясокомбинат», «Виншампанкомбинат» и др.

Торговая сеть «Кировский» успешно работает на рынке уже 20 лет. За 2006 год оборот вырос в 1,5 раза и превысил 350 млн. долларов Супермаркеты «Кировский» присутствуют в 19 городах Свердловской области: Екатеринбург, Нижний Тагил, Каменск - Уральский, Первоуральск, Сысерть, Асбест Березовский, Ревда, Верхняя Пышма, Качканар, Новоуральск, Кушва, Заречный, Нижняя Тура, Лесной, Кировград, Среднеуральск, Невьянск, Серов.

Большая часть продукции - местные производители и собственное производство.

В компании работает:

1) 16 пекарен;

2) цех по переработке мяса и изготовлению пельменей

3) цех по производству мясных полуфабрикатов;

4) кондитерский цех

В сети магазинов действует программа по поддержке пенсионеров. 75 000 пенсионеров и ветеранов покупают продукты в сети супермаркетов «Кировский» со скидкой 5%. Ежедневно в сети супермаркетов «Кировский» совершается 195 тысяч покупок. «Кировский»- чемпион низких цен! За счет прямых контрактов с производителями продуктов и объемов мы можем предложить нашим покупателям самые низкие цены. «Кировский» - гарантия качества! Мы гарантируем любому из покупателей высокие стандарты безопасности и качества собственной продукции и товаров поставщиков.

Работа сети супермаркетов «Кировский» и ее профессиональные успехи подтверждены многочисленными наградами российского делового общества.

На сегодняшний день сеть магазинов «Кировский» является одной из наиболее развитых в УралоСибирском регионе.

Современные технологии (расчет через терминалы со штриховым кодированием, единые компьютерные системы управления продаж, системы скидок 3-5 % при совершении любой покупки на первом этаже.) Помимо магазинов в систему супермаркетов «Кировский» входят мясные, бисквитные, салатные цеха, центр. База. Организована выпечка хлеба. Президент Ковпак был награжден званием «Лучший топ-менеджер страны».

Цели ЗАО - максимилизация прибыли, максимилизация издержек, увеличение рыночной доли путем расширения занимаемых площадей и объемы товарооборота. Создание благоприятных впечатлений у населения путем расширения ассоциаций, культура обслуживания покупателей.

Разнообразие оказаний услуг:

- бесплатная автостоянка

- продажа газет, журналов

- киоск по продаже лекарственных препаратов

- камера хранения для покупателей

- продажа и подключение сотовых телефонов

- кассы по безналичному расчету

- проявка и печать фото

- продажа и прокат видео, аудио дисков

- продажа живых цветов, комнатных растений

- обмен валюты

- банкоматы, ж/д кассы, химчистка

Сейчас на предприятии трудится более 5 тыс. сотрудников. В магазине проявляется большая забота о молодежи, предприятия в течении ряда лет является производственной базой для подготовки молодых специалистов в сфере торговли, где ежегодно проходят обучение и производственную практику: студенты СИНХ- «УРГЭУ», ГБО СПО СО «ЕТЭТ», профессиональные училища.

Структура управления предприятием линейно - функциональная, представляет собой единоличное управление генеральным директором и вице- президентом сети СМ «Кировский», также наличием структурных подразделений, специализирующихся на разных участках рабочего и торгово- технологического процессов.

Кадровый состав предприятия включает следующие категории:

1.Высшее руководство ( генеральный директор и вице- президент)

2.Линейные и функциональные руководители ( зав. отделами и филиалами магазинов).

3.Исполнители:

А) Торгово - оперативные( продавцы, мерчендайзеры)

Б) Хозяйственного обеспечения (Уборщики, грузчики)

Характеристика филиалов супермаркета «Кировский»

Магазин Супермаркет «Кировский» на ул. Сиреневый бульвар, 2 открылся 23.10.1987. Находится в отдельно стоящем двухэтажном здании. S=6300 m/2. В 1993г. магазин был приватизирован и получил форму собственности - ЗАО. Магазин имеет свой устав, гербовую печать, является юридическим лицом. На 1-м этаже находится продовольственный отдел и кафетерий, на 2-м этаже непродовольственные отделы: парфюмерия, косметика, детская одежда, игрушки, женская и мужская одежда, обувь и кожгалантерея, культтовары, канцелярия, мебель, постельные принадлежности, текстильные товары, отдел хозяйственных товаров, радиотовары, галантерея и посуда. Режим работы для покупателей с 8-23, сб., вс. - с 9-23; для сотрудников 1-ая смена с 7.45-15.00, 2-ая смена с 15.00-23.00. Магазин работает без перерыва на обед, сотрудники работают по ленточному графику.

Филиал ООО «Лев» - ул. Родонитовая, 19. Магазин основан 10 октября 2003 года. Он расположен в отдельно стоящем здании, с хорошо оборудованными подъездными путями. На первом этаже организована продажа продовольственных товаров. Представлены такие группы товаров, как:

· Молочные товары

· Кондитерские изделия

· Мясные и рыбные товары

· Товары для людей, страдающих сахарным диабетом

· Плоды и овощи

· Вкусовые товары

· Товары импульсивного и периодического спроса

При этом каждая товарная группа занимает определённый процент в розничном товарообороте(табл. №1).

Площадь торгового зала составляет 4500м2. Штат работников 240 человек. Заведующая магазином - Лунёва Марина Павловна. Товарооборот составляет 750-800 тыс. руб. в день. Основной метод продажи - самообслуживание. Имеется 12 узлов расчёта. Режим работы магазина: по будням с 8 до 24 ч. В субботу и в воскресенье с 10 до 24 ч. Имеется свидетельство о государственной регистрации, постановки на налоговый учёт по месту нахождения на территории РФ, лицензия на продажу алкогольной продукции.

Открытие одного магазина обходится в 7 - 8 миллионов рублей. При этом за все время существования «Кировский» ни разу не брал кредиты. Деньги предприятия вкладывались в векселя и ГКО. А иногда организация сама предоставляла кредиты крупным фирмам и банкам в регионе. Кроме того, предприятие очень эффективно использует прибыль дивиденды, направляя их на дальнейшее развитие сети супермаркетов. В частности идет постоянная модернизация торговых залов. В 1996году в супермаркете было установлено торговое оборудование фирмы «Арнег» (Италия), что позволило поднять культуру самообслуживания покупателей на современный уровень. В настоящее время в главном офисе на Сиреневом Бульваре уже состоялась реконструкция торгового зала и организована система самообслуживания с использованием штрих кодирования товаров. Штриховое кодирование - это инструмент эффективного управления торговлей. В целом по городу на технологию штрих - кодирования ежемесячно переходят как минимум 3 - 4 торговых предприятия. Преимущества данного метода очевидны - ввод данного при помощи сканирования штрих - кода исключает ошибки кассира и позволяет обрабатывать товар во много раз быстрее. В супермаркете «Кировский» используют лазерные многоплоскостные стационарные и ручные сканеры, являющиеся одним из самых модернизированных видов сканеров. Кроме этого в магазинах - самообслуживания «Кировского» установлена система видео наблюдения, система контроля и ограничения доступа с применением магнитного и штрихового методов идентификации, система защиты от краж, система звукового оповещения, объединенных в единую общую систему безопасности предприятия.

В 1987 году магазин супермаркет «Кировский» уже начинал с системы самообслуживания, но длилось это не долго. Для нескольких сотен наименований товаров, из которого и состоял весь ассортимент, такая форма обслуживания оказалась не эффективной. Вернулся же «Кировский», а вернее 15 его магазинов, к самообслуживанию примерно 2 года назад. На данный момент по системе самообслуживания работают все супермаркеты «Кировского».

При переходе на самообслуживание не сократил число продавцов, только несколько изменилась их функция: упаковка товаров, раскладка на стеллажах и витринах, контроль за покупателями.

Благодаря переходу на самообслуживание удалось существенно увеличить число посетителей (до 100 тыс. человек) и повысить товарооборот (см. график 1)

Анализ розничной торговой сети

Мы проводили маркетинговые исследования на базе данного предприятия. Формат предприятия - магазин выходного дня «Улица Сиреневый бульвар, 2», остальные филиалы по формату СМ «Кировского» позиционируют себя, как «магазин у дома», работают в низком ценовом сегменте, с ориентацией на клиентов 3 целевых аудиторий:

А) социально не защищенные (для них действует 5% скидка на товары).

Б) жители микрорайона (данные статистики: около 200 магазинов сети, практически в каждом районе, не по одному)

В) средний класс клиентов со знаком минус (статистика: их доход от 300 долларов в расчёте на 1 человека), для сравнения до экономического кризиса 2008 года от его начала доход среднего класса «минус» 500 долларов на одного человека из семьи составлял.

Для справки: в настоящее время доход ВИП- клиентов в расчёте на одного человека составляет 1000 долларов США.

Например, разница в доходе среднего класса со знаком «плюс» и «минус» составляет 200 долларов США (статистическая справка).

Лозунгами процесса позиционирования СМ «Кировского» в настоящее время являются:

1. «У нас самые низкие цены!»

2. «И на вашей улице будет - Кировский!»

Предложение по улучшению работы предприятия

Для повышения качества управленческих решений на предприятиях можно создать экспертную группу, подчиненную руководителю. В нее должны входить специалисты отделов НОТ и УП, социологи, делопроизводители, юрист, референт руководителя производственной организации. В экспертную группу поступают все подготовленные аппаратом управления решения, за исключением стандартных (о премировании коллектива по итогам года или «считать утратившим силу приказ такой-то» И т.п.).

Экспертная группа выполняет три вида процедур:

1) проверяет соответствие подготовленного решения правилам и требованиям, предъявляем к составлению распорядительных документов (ГОСТ 6.3890);

2) проводит экспертную оценку необходимости данного решения и отдельных заданий, включенных в его состав;

3) проверяет возможности реализации как всего решения в целом, так и отдельных его заданий.

Если оценка требует специальной квалификации, привлекаются специалисты аппарата управления или линейныe руководители. Обычно для оценки решения достаточно использовать меньше трех-пяти экспертов. после оценки решения каждым экспертом составляется таблица средних баллов оценок по шкалам «необходимость решения» и «возможность реализации решения». оптимальной считается ситуация, когда решение (задача) получает высокий средний балл по обеим шкалам. те решения, которые получают высокий средний балл по шкале «необходимость решения» и низкий балл оценок по шкале «возможность реализацию>, возвращаются в отдел, который их подготовил, для разработки средств и способов, повышающих возможность их реализации решения, получившие низкий средний балл по шкале «необходимость решения», исключаются из числа тех, которые передаются вышестоящему руководителю на рассмотрение и подпись.

Далее проект решения передается вышестоящему руководителю вместе с листком экспертных оценок этого проекта и с заключением экспертной группы по проекту решения. Таким образом, экспертная группа выполняет следующие задачи для успешной деятельности производственной организации: высвобождает рабочее время руководителей высших рангов управления от оценки качества подготовленных управленческих решений; играет роль своеобразного «управленческого фильтра», отсеивающего плохо подготовленные или не имеющие четкой целевой или проблемной направленности решения, а также связывает оценку управленческих решений с результативностью их реализации и помогает аппарату управления концентрировать внимание на ключевых проблемах функционирования и развития производственного подразделения (предприятия, организации).

Заключение

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация.

Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукции; 3) фиксация определенного сегмента рынка.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй - стратегии интегрированного роста, к третьей - стратегии диверсифицированного роста, и наконец, к четвертой - стратегии сокращения.

Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям:

1) приводит ли стратегия к достижению целей фирмы; 2) соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения; 3) соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы; 4) оправдан ли риск, заложенный в стратегии.

Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; 3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления. Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.

Список литературы

стратегия фирма бизнес тактический

Основная:

1. Хальцбаур У. и др. (2007г.)

2. Фидельман Г.Н. и др. «Альтернативный менеджмент: путь к глобальной конкурентоспособности»(2005г.)

3. Вачугов Д.Д. «основы менеджмента» (учебник) (2005г.)

4. Полукаров В.Л. «основы менеджмента» (2005г.)

Нормативно- правовая:

1. Правила торговли 2006г.

Дополнительная:

www.Google.ru

www.yandex.ru

http://kirmarket.ru/about

Приложение

График №1.

Товарооборот, млн. руб. Ассортиментный перечень продовольственных товаров супермаркета «Кировский» (филиала):

Группы товаров, которые занимают определённый процент в розничном товарообороте.

таблица 1.

Товарная группа	Процент, занимаемый в розничном товарообороте
Молочные товары Кондитерские товары Вкусовые товары Гастрономия Бакалея Плоды и овощи Товары для диабетиков	20 15 15 20 18 7 5

Размещено на Allbest.ru

...