Методология принятия решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дисциплина: Информационные технологии в управлении

Тема: Методология принятия решений



Содержание

1. Сущность принятия решений

2. Классификация управленческих решений

3. Постановка задачи принятия управленческих решений

4. Модель процесса принятия и реализации управленческих решений

5. Человеческий фактор в принятии и реализации управленческих решений

Заключение

Используемая литература



1. Сущность принятия решений

управленческое решение менеджмент альтернатива

В системах управления и повседневной жизни человек постоянно сталкивается с ситуациями, связанными с необходимостью целенаправленного выбора определенного варианта поведения, поступка, акта, действия и т. п. из множества возможных альтернативных (взаимоисключающих) вариантов в конкретной ситуации. Результат выбора принято называть решением, а последовательность действий - разработкой и принятием решения. Поскольку указанная последовательность действий выполняется во времени (выполнение каждого действия требует определенных затрат времени), то вводится понятие процесса разработки и принятия решения.

Принимать решения индивидууму (группе) приходится, как правило, во всех областях, с которыми он сталкивается в процессе жизнедеятельности. Можно выделить три типовых вида деятельности, которые наиболее часто требуют принятия решений: работа, взаимоотношения, управление материальными и денежными средствами. Результаты реализации принятых решений могут оказывать влияние на людей, окружающих лицо, принимающее решение, то есть затрагивать интересы различного круга людей. Решения, принимаемые человеком в частной жизни, как правило, связаны с интересами весьма ограниченного круга окружающих его людей, в отличии от решений, принимаемых им при выполнении своих должностных обязанностей в процессе выполнения функций управления в составе организации, в которой он работает.

Принятие управленческих решений в процессе функционирования организации представляет собой вид управленческой деятельности, выполняемый на всех уровнях иерархии управления организацией и является составной частью этапов переработки информации. Принятие решения является неотъемлемым элементом выполнения функций управления, реализуемым при возникновении вопросов «Что делать?», «Как делать?». Качество управленческих решений непосредственно связано с эффективностью функционирования организации в целом и ее составных частей. Чем выше уровень управления, тем весомее значимость принятых и реализованных решений как с точки зрения технико-экономических показателей функционирования организации, так и социально-психологических, поведенческих аспектов работы ее персонала. Поэтому к качеству, эффективности принимаемых решений в деловых процессах должны предъявляться повышенные требования. Следовательно для обеспечения их выполнения лицу, принимающему решение (ЛПР), надо знать методологические основы научного подхода к процессу принятия рациональных (оптимальных) решений и умело реализовывать их на практике.

В принятии решений главенствующую роль среди коллектива, участвующего в разработке, подготовке и принятии решений должно играть ЛПР как «Субъект» принятого на основе своих предпочтений решения, несущий полную ответственность за его принятие и последствия реализации. Необходимость оценки предпочтений ЛПР при выборе решения обуславливает присутствие субъективности, в связи с наличием условий неопределенности и особенностями психологии мышления ЛПР. Как известно при принятии решений ЛПР выполняет мыслительную деятельность и совершает волевой акт. В процессе мыслительной деятельности реализуется генерация, оценка, анализ вариантов решений, обоснование и формирование интеллектуального (рационального, оптимального) решения. Затем ЛПР выполняет этап мотивации в виде процесса побуждения индивидуума и окружающих его людей к деятельности, в ходе которой осуществляется оценка вариантов решений с позиции мотивов своего поведения. Мотивация завершается формированием установки, то есть состояния готовности к определенной активности. На основе установок формируется ориентация индивидуума, определяющая линию его поведения. Совокупность установки и ориентации является базой, на основе которой реализуется волевой акт принятия решения.

Разработка интеллектуального решения может осуществляться на основе осознанного логического мышления с использованием различных инструментов и средств. Например, математические расчеты, физического, математического, физико-математического моделирования, проведения экспериментов и т. д. Помимо этого может срабатывать подсознание (интуиция), а также соединение (симбиоз) логики и интуиции. В теории и практике принятие решений зависит от степени сочетания интуиции и логики (преобладание интуиции или логики). При разработке и принятии решения выделяют три подхода: интуитивный, основанный на суждениях, рациональный. При интуитивном подходе к принятию решения выбор принимаемого решения делается только на основе ощущения того, что он правилен. ЛПР в этом случае не занимается сознательным анализом положительных и отрицательных факторов по возможным альтернативам, их оценкой и взвешиванием с целью выбора единственного решения. В большинстве случаев ЛПР по различным причинам полностью не осознает сложившуюся ситуацию, а просто делает выбор. Это и есть непосредственное постижение истины без логического обоснования, основанное на предшествующем опыте, то есть выбор на основе интуиции.

В настоящее время при решении сложных практических проблем широко применяют методы решения, основанные на интуитивном подходе. Например, мозговой штурм. Применение указанных методов целесообразно при прогнозировании стратегий в научных, технических, социальных, политических областях или выработке рекомендаций по сложным, плохо структурируемым проблемам. К основным типам проблемных ситуаций, разрешение которых целесообразно на основе интуитивного подхода, относят:

ситуации с высоким уровнем неопределенности;

нечетко структурированные, характеризующиеся цейтнотом времени на принятие решения и сложным психофизическим состоянием ЛПР;

отсутствие или наличие незначительного числа прецедентов (уникальная, новая ситуация);

наличие нескольких равнозначно аргументированных вариантов решений;

необходимость принятия личных решений.

Приведенная проблематика обуславливает применение интуитивного подхода к принятию решений преимущественно на верхнем уровне управления организацией. Достоинствами применения интуитивного подхода является его простота, оперативность, дешевизна. В качестве недостатка следует отметить снижение качества принятых решений из-за высокой степени вероятности принятия неоптимальных (рациональных) решений. Повышение эффективности принятия решений при использовании указанного подхода возможно при условии развития интуиции на основе применения различных методов, разработанных с учетом использования современных достижений психологии, медицины, кибернетики.

Применение подхода на основе суждения основывается на наличии положительного опыта в выборе и реализации эффективных альтернатив в ситуациях, сходных с данной проблемной ситуацией. То есть, положительным опытом разрешения прецедентов можно воспользоваться в конкретной подобной ситуации, ожидая получение примерно аналогичных результатов. Этот подход целесообразно применять при наличии неоднократно повторяющихся аналогичных ситуаций, которые часто возникают в деятельности среднего звена управления. Такие ситуации можно классифицировать как стандартные и для их разрешения применять программы, приводящие к снижению вероятности ошибки и экономии времени на выработку решений. Такой подход оказывается мало эффективным для разрешения уникальных или очень сложных ситуаций, поскольку в этом случае у ЛПР отсутствует необходимый опыт, на основе которого можно было бы логически обосновать сделанный выбор. Помимо этого чрезмерное увлечение указанным способом разрешения ситуаций может привести ЛПР к развитию склонности прямолинейного мышления в принятии ограниченного круга решений, что в свою очередь исключает новые более эффективные альтернативы. Это может привести в конечном итоге к сознательному или бессознательному ограничению видения новых областей эффективной деятельности организации и их освоения.

При принятии решений выработка рационального (оптимального) решения является результатом реализации объективного аналитического процесса. В настоящее время существуют различные трактовки процесса принятия решений рациональным способом, обусловленные спецификой возникающих проблем. Конкретная проблема для своего разрешения требует вполне определенной совокупности этапов, процедур и последовательности их выполнения. Рационального решения проблемы имеет пять этапов:

* диагностика проблемы;

* формулировка критериев и ограничений;

* определение альтернатив;

* оценка альтернатив;

* окончательный выбор решения.

Диагностика проблемы начинается с осознания и установления затруднений или имеющихся возможностей. Примерами затруднений в организации могут быть: низкая прибыль, сбыт, производительность и качество; чрезмерные издержки; многочисленные конфликты и большая текучесть кадров. Выявление затруднений с одной стороны помогает определить проблему в общем виде, а с другой стороны способствует установлению истинных причин низкой эффективности деятельности организации. Для выявления причин возникновения проблемы в организации необходимо собрать и проанализировать необходимую внутреннюю и внешнюю релевантную (относящуюся конкретно к возникшей проблеме) информацию. Анализ причин низкой эффективности позволяет понять сущность проблемы и четко ее сформулировать.

На следующем этапе процесса принятия решений прежде всего необходимо сформулировать ограничения. Ограничения имеют разносторонний характер. Одни из них находятся внутри организации. Например, ограниченность ресурсов. Другие содержатся во внешней среде организации. Например, ограничивающие внешнюю деятельность организации законы. Оценка альтернативных вариантов решений с целью выбора окончательного решения выполняется на основе стандартов, которые принято называть критериями принятия решений.

Формирование набора альтернативных решений проблемы является одним из этапов процесса принятия решений. В идеале желательно выявить все реально возможные способы действий по устранению причин возникновения проблем. Тем самым появляется возможность обеспечения организации беспрепятственного достижения целей. В реальном процессе функционирования организаций, как правило, имеет место множество ограничивающих факторов, которые не позволяют сделать это в полной мере. К таким факторам можно отнести недостаточность знаний и опыта у руководителя, ограниченность времени на выработку альтернатив, ограниченность необходимых для этого ресурсов и т. д. Поэтому на практике достаточно часто вместо поиска всех реально возможных альтернативных решений генерируются альтернативы до тех пор, пока не появится одна или несколько альтернатив, удовлетворяющие определенному минимальному стандарту. Из них и делается выбор одного решения, которое позволяет снять проблему. С учетом сказанного в реальных условиях следует добиваться максимально возможного расширения спектра возможных решений, чтобы обеспечить предпосылки для более эффективного выбора окончательного решения.

После завершения генерации альтернатив необходимо осуществить их оценку. При оценке решений определяются достоинства и недостатки каждого из них и возможные последствия от реализации. Как правило, каждая из рассматриваемых альтернатив связана с некоторыми положительными и отрицательными аспектами. Для различных альтернатив они бывают как сходные, так и разные. Однозначное сопоставление всех альтернатив практически невозможно в большинстве случаев. С этой точки зрения почти все важные управленческие решения принимаются с учетом определенного компромисса совокупности допущений, устанавливаемых при формировании глобального критерия выбора окончательной альтернативы на основе частных критериев. Частные критерии могут быть связаны с оцениваемыми параметрами, имеющими различные единицы измерения, количественное или качественное представление. Сопоставление таких элементов требует дополнительной информации для формирования глобального критерия оценки, в качестве которой и выступают выше упомянутые допущения.

Завершающим этапом процесса принятия решений рациональным способом является выбор альтернативы. Если проблема была правильно сформулирована, альтернативные варианты решений были полностью сгенерированы и тщательно оценены, то выбор делается сравнительно просто - выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. В большинстве же случаев на практике имеется множество причин, приводящих к тому, что ни одна из рассматриваемых альтернатив не обеспечивает оптимального решения проблемы. В таких случаях выбор делается на основе интуиции, суждения и опыта. То есть, выбирается направление действия, являющееся приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

В процессе реализации рационального подхода к принятию решений решаются задачи поиска, распознавания, классификации, упорядочения и выбора. Для этого могут применяться различные математические методы и модели с целью рационализации (оптимизации) выходных результатов. В целях оказания помощи при подготовке решений могут привлекаться эксперты. В процессе принятия рационального решения необходимо учитывать влияние таких факторов, как личностные оценки ЛПР, среду принятия решений, информационные ограничения, поведенческие ограничения, социально-психологические аспекты и ряд других. В зависимости от сложности проблемной ситуации в процессе принятия решений указанным методом варьируются затраты необходимых ресурсов: трудовых, материальных, финансовых, а также затраты времени на разработку и принятие решения.

Рассмотренный подход к принятию решений сравнительно трудоемок и требует определенных затрат различных ресурсов. Тем не менее он имеет более высокую вероятность принятия адекватных решений в сравнении с интуитивным подходом или подходом, основанном на суждениях.

2. Классификация управленческих решений

Существуют различные определения сущности управленческих решений, которые определяются следующими ключевыми понятиями: «выбор альтернативы», «руководитель», «должностные полномочия», «цели организации». Наиболее удачно эти понятия объединены в следующем определении. «Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы». Принятие управленческих решений имеет определенные отличия от принятия частных решений. Одним из основных отличий управленческих решений от частных является различие в сущности целеполагания ЛПР. Управленческое решение ориентировано на решение проблем с учетом достижения целей, стоящих перед организацией, нивелируя при этом личные или коллективные цели, конфликтующие с целями организации. Частное решение направлено на удовлетворение своих собственных потребностей.

Другое отличие управленческого решения от частного, показывающее влияние последствий принятых и реализованных решений на различных людей, было рассмотрено ранее.

Следующее отличие состоит в наличии разделения функций управления и исполнения при принятии и реализации решений. Для управленческих решений оно имеет следующие черты: одни (менеджеры) принимают решения, а другие (исполнители) - исполняют. Частные же решения, как правило, принимаются и исполняются самим ЛПР.

Очередное отличие заключается в том, что принятие управленческого решения представляет собой типовую задачу для руководителя любого уровня в организации, решаемую в процессе управления. Качество ее решения связано с эффективностью функционирования организации. Принятие же частного решения - личная функция индивидуума или группы людей, реализация которой базируется на собственной интуиции, знании, опыте. Поэтому владение научно обоснованными методами, технологией принятия управленческих решений являются необходимыми элементами профессиональной квалификации руководителя, наделенного определенными полномочиями самостоятельного принятия решений.

Указанные отличия подчеркивают (акцентируют) значимость принятия управленческих решений. Поэтому с целью обеспечения высокого качества принимаемых решений, повышения их эффективности и преемственности, управленческие решения следует классифицировать по определенным признакам.

Существуют различные подходы к классификации решений, правомерность которых обуславливается многообразием конкретных условий принятия решений. Приведем вариант классификации управленческих решений, разработанный с позиций системного подхода. В котором в состав классификационных признаков включены:

* аспект решения;

* уровень принятия решения;

* значимость целей;

* направление воздействия;

* масштаб воздействия;

* продолжительность воздействия;

* прогнозируемые последствия;

* ранг управления;

* функциональное содержание;

* метод разработки;

* причина возникновения;

* уровень определенности условий принятия;

* число критериев выбора;

* сложность;

* частота принятия;

* степень регламентации;

* способ принятия;

* способ фиксации.

Приведенная классификация принимаемых решений в системе управления (управляющей и управляемой части) отражает по своей сущности процессы, происходящие во внутренней и внешней среде организаций. Тем не менее, она не претендует на свою окончательную завершенность. Возможны другие подходы и методы к установлению признаков и принятию решений, отличные от приведенных.

3. Постановка задачи принятия управленческих решений.

Поскольку принятие решений является типовой постоянно решаемой руководителем (менеджером) задачей, целесообразно иметь ее формализованную постановку. Описание этой задачи для индивидуального и отдельно для группового (коллективного) ЛПР приведено в работе. Воспользуемся указанным подходом к описанию задачи принятия решений и предложим единую формализованную ее постановку для условий принятия решений индивидуальным и групповым ЛПР.

Необходимость формулирования и решения указанной задачи возникает тогда, когда субъект управления - ЛПР осознает факт возникновения заслуживающей повышенного внимания с различных точек зрения (например, с экономической, политической, экологической, социальной и прочих) сложной проблемы или потенциальной возможности и сознательно ставит цель найти наиболее рациональный, а в идеальном случае - оптимальный, вариант ее разрешения. Обычно в таких случаях создается рабочая группа-команда специалистов, на которую возлагается выполнение работ по обеспечению разработки и подготовки управленческого решения. Рекомендации по созданию такой рабочей группы аналогичны рекомендациям, приведенным достаточно детализировано в разделе 11.3 при формирования команды специалистов по созданию системы распознавания. Важными элементами организации успешной работы команды является разработка концепции процесса подготовки и принятия решения по исследуемой проблеме, определение при необходимости состава соисполнителей по конкретной тематике, планирование очередности и сроков выполнения работ процесса подготовки и принятия управленческого решения, а также организация учета, контроля их выполнения, своевременной выработки регулирующих воздействий и их осуществления. Состав и очередность выполнения необходимых работ при подготовке и принятии управленческого решения определяются исходя из условий конкретной проблемной ситуации и специально разработанной методики для этих целей. При разработке методики следует ориентироваться на известные из литературных источников, включая и приведенные в данном разделе, сведения методологического характера по разрешению проблематики подготовки и принятия управленческих решений.

4. Модель процесса принятия и реализации управленческих решений

Многообразие конкретных схем разрешения проблемных ситуаций, требующих разработки, принятия и реализации управленческих решений обуславливается большим разнообразием сочетания интуиции и логики, неформальных методов разработки решений, множеством особенностей конкретных условий принятия и реализации решений, порождаемых средой, присутствием человеческого фактора со специфическими поведенческими и психофизиологическими аспектами, а также располагаемым информационным ресурсом. Эти схемы могут иметь множество сходных общих элементов, а могут и существенно отличаться друг от друга. Например, схема принятия интуитивного и высоко логичного рационального решения. В литературных источниках по вопросу принятия и реализации решений существует определенное разнообразие конкретных специфических инструментов (моделей, схем, подходов, способов, описаний процессов и прочих), позволяющих отображать взгляды авторов на указанную проблематику. Однако, существенным для понимания сущности рассматриваемой предметной области, с нашей точки зрения, является представление указанной проблематики с позиций универсальных инструментов. Например, общей постановки задачи принятия управленческих решений, общей схемы получения, хранения и преобразования информации в принятии решений. Рассмотрим общую модель процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений.

При построении общей модели учтена необходимость отражения основных факторов, формирующих условия подготовки, принятия и реализации решения, выделения совокупности взаимосвязанных блоков, специфическая интерпретация которых позволяет моделировать широкое многообразие реализуемых процессов разработки, принятия и реализации управленческих решений. В состав блоков, моделирующих процесс подготовки, принятия и реализации решений, включены:

констатация проблемной ситуации;

распознавание проблемной ситуации;

метод разрешения проблемной ситуации;

реализация принятого решения.

Констатация проблемной ситуации может включать выполнение одной процедуры в несложной (простой) проблемной ситуации или совокупности процедур в сложной проблемной ситуации. Сущность констатации в простой ситуации заключается в осознании субъектом факта возникновения проблемы или потенциальной возможности и фиксации этой проблемы в своей памяти. Этого достаточно, например, для разрешении возникших проблем в несложных ситуациях интуитивным способом. В сложной ситуации констатация включает как рассмотренную выше процедуру для простой ситуации, так и ряд других процедур. Например:

осуществляющих фиксацию проблемной ситуации другим или несколькими возможными способами;

выполняющих анализ проблемной ситуации и принятие решения о необходимости продолжения или прекращения выполнения действий по разрешению данной проблемы;

реализующих организацию создания команды специалистов по разрешению проблемной ситуации;

выполняющих формализованную постановку задачи принятия управленческого решения и ряд других процедур.

Распознавание проблемной ситуации заключается в решении задачи распознавания, рассмотренной в главе 11. В несложных ситуациях процесс состоит в отнесении данной проблемной ситуации к одному из классов. Например, соответствующим трем классическим подходам к решению задачи принятия решений: интуитивному, основанному на суждениях и рациональному, каждый из которых имеет свою специфику разрешения проблемных ситуаций. В сложных проблемных ситуациях может потребоваться решение ряда задач распознавания или разработка интегрированной, многоуровневой, комбинированной специализированной системы распознавания для соотнесения рассматриваемой проблемной ситуации. Например, с конкретными методиками, алгоритмами нахождения возможных решений, а по большому счету - с наиболее рациональным (оптимальным) решением. То есть назначение задачи распознавания при принятии решений состоит в выборе способа разрешения проблемной ситуации, а по большому счету и в реализации этого способа.

Метод разрешения проблемной ситуации реализует большое множество известных, разработанных и применяемых на практике подходов, способов, приемов, методик, алгоритмов. Определяется окончательный вариант принимаемого решения. Этот блок реализует множество различных как по назначению, так и по содержанию процедур, имеющих порой итерационный характер, позволяющих решить задачу выбора единственного решения. При интуитивном подходе в простых проблемных ситуациях работу по выбору и реализации конкретных методик осуществляет подсознание субъекта, принимающего решение. В сложных проблемных ситуациях в качестве метода их разрешения может использоваться последовательность этапов нахождения рационального решения, рассмотренная выше. Реализация принятого решения также многогранна, как и методы разрешения проблемных ситуаций. В процессе реализации выполняется совокупность действий, направленных на достижение поставленных целей при принятии решений. В простых проблемных ситуациях исполнение решения типа «делать или не делать», «да или нет» не вызывает необходимости генерации совокупности процедур для их реализации. Реализация решений, принятых в сложных ситуациях требует выполнения различных процедур, включающих процедуры организационного, исполнительского, управленческого характера и ряд других. Например, очевидными процедурами при этом являются:

* формирование плана реализации управленческого решения;

* доведение плана реализации решения до исполнителей;

* организация выполнения плана реализации решения;

* контроль исполнения плана реализации;

* выработка корректирующих воздействий в процессе реализации;

* коррекция плана;

* оценка результатов реализации решения.

В качестве основных факторов, формирующих инфраструктуру процесса принятия и реализации решений рассматриваются:

* состояние среды;

* поведенческие и психофизиологические аспекты задействованного персонала;

* состояние информационного ресурса.

Состояние среды следует учитывать при прогнозировании результатов в ходе оценки альтернатив, принятия и реализации решения с соответствующим уровнем определенности в разных обстоятельствах или состояниях природы. Традиционно эти обстоятельства классифицируют как условия определенности, риска и неопределенности.

Условия определенности имеют место при наличии полной и достоверной информации о проблемной ситуации, целях, критериях, ограничениях, результатах реализации каждого альтернативного варианта решения. На практике такие условия встречаются не часто при принятии управленческих решений. Для этих условий возможна формализация на основе применения математических моделей и методов нахождения оптимального решения задачи принятия решения.

Условия риска связаны с вероятностной определенностью результатов при принятии и реализации решений. Неполнота и недостоверность информации отражаются вероятностными характеристиками случайных событий и процессов. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и лежит в пределах от нуля до единицы. Сумма вероятностей свершения все случайных событий должна быть равна единице. Поскольку сами вероятностные характеристики являются неслучайными, то с ними можно работать как и с детерминированными характеристиками при нахождении оптимальных решений. Общим критерием решаемых в таких условиях задач является средний риск, что и обусловило название соответствующего класса задач - задач принятия решений в условиях риска.

Условия неопределенности характеризуются большой неполнотой и недостоверностью располагаемой информации, не позволяющей оценить вероятность потенциальных результатов при решении задачи принятия решения. Такие условия имеют место при наличии быстро меняющихся обстоятельств, когда скорость их изменения существенно превышает скорость получения достоверной информации о них. Наивысшей степенью неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. В условиях неопределенности основная роль в поиске оптимального или рационального решения отводится субъекту. Формальные методы используются как вспомогательные инструменты. У субъекта при этом есть две очевидные возможности. Первая заключается в реализации попытки получения дополнительной информации по разрешаемой проблеме с целью снижения уровня ее неопределенности. Такая информация в сочетании с опытом, способностью к суждению и интуицией может способствовать установлению субъективных вероятностных характеристик случайных величин в процессе принятия решения. Вторая возможность состоит в разрешении данной проблемной ситуации в соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией.

Поведенческие и психофизиологические аспекты, личностные особенности персонала, задействованного в принятии и реализации управленческих решений, оказывают существенное влияние на принятие и реализацию решений. Ряд факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации отрицательно влияют на принятие и реализацию решений. Известно, что руководители могут по разному оценивать существование и значимость проблемы, понимать цели, ограничения, альтернативы. Это приводит к рассогласованности в действиях и возникновению конфликтных ситуаций в процессе принятия и реализации решения. Чрезмерная перегруженность информацией и высокая ориентация на принятие решений на основе суждений может привести к сознательному или бессознательному ограничению видения новых областей эффективной деятельности и их освоения. Стиль принятия решений руководителем связан с психофизиологическими особенностями личности. Личностные оценки ориентируют руководителя на выбор альтернативных действий. Поэтому указанные аспекты и особенности, присущие человеческому фактору, следует изучать, давать им адекватную оценку и создавать условия для поощрения положительных тенденций и недопущения распространения негативных явлений.

Состояние информационного ресурса является весьма значимым фактором, влияющим на принятие и реализацию решения. О значимости полноты и достоверности информации в процессе принятия и реализации решения уже говорилось при рассмотрении влияния среды. Известно, что за обладание информацией необходимо платить. Процессы получения, хранения, преобразования информации связаны с существенными затратами. Поэтому субъект, принимающий решение, должен тщательно взвешивать возможные выгоды при использовании дополнительной информации в процессе принятия и реализации решений, уровень затрат на ее получение и принимать рациональные решения по вопросу необходимости ее получения. С учетом существующего многообразия трактовок процесса принятия решений предложим собственную трактовку состава и содержания этапов процесса разработки и принятия управленческого решения, применимую для разрешения сложных проблемных ситуаций, возникающих в практике функционирования больших организационных систем управления сложными объектами. Этот процесс включает следующие этапы разработки и принятия окончательного решения:

* выявление и описание проблемной ситуации;

* организация выполнения работ по подготовке и принятию решения;

* разработка концепции подготовки и принятия решения;

* постановка задач;

* формирование альтернатив;

* оценка альтернатив;

* выбор окончательной альтернативы.

На первом этапе субъект осуществляет выявление наличия проблемы или потенциальной возможности, реализацию которой можно представить как проблему, путем осознания ее возникновения. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния объекта желаемому, целевому. Проблема возникает и в случае, если функционирование объекта в будущем не обеспечит достижение поставленных целей, а также когда необходимо изменение целей деятельности. Она должна быть сформулирована и зафиксирована одним или несколькими возможными способами в виде проблемной ситуации, то есть совокупности проблемы и определенных условий, с которыми связана проблема, обобщенно называемых ситуацией. Затем ее следует проанализировать. Например, на предмет актуальности, реальности существования, срочности разрешения, оценки степени новизны (уникальности), установления причин возникновения, определения взаимосвязи с другими проблемами и т. д. По результатам анализа следует принять решение о необходимости разрешения проблемной ситуации или об отсутствии такой необходимости. В первом случае процесс разработки решения продолжается, а во втором - прекращается.

Следующим этапом является организация выполнения работ по подготовке и принятию решения. На этом этапе выполняются организационные мероприятия для обеспечения эффективной работы по разработке и принятию управленческого решения. Как правило, по организации подготавливается и выпускается распорядительный документ (приказ, распоряжение), регламентирующий выполнение организационных мероприятий, направленных на обеспечение слаженной работы по разрешению проблемы. По каждому мероприятию назначаются исполнители, сроки исполнения, ответственные. Этот документ ставится на контроль исполнения. В случае возникновения сбоев в ходе его выполнения организуется выяснение причин, их анализ и выработка регулирующих воздействий, направленных на преодоление сбойных ситуаций. В соответствии с указанным распорядительным документом создается рабочая группа - команда специалистов, организующая работы по постановке и решению возникающих в ходе разрешения проблемной ситуации задач и участвующая непосредственно в их выполнении.

Для формирования базовых положений по рассматриваемой проблематике, которыми следует руководствоваться в процессе разрешения проблемы, установления заданий исполнителям, организации эффективного взаимодействия исполнителей, скоординированной, слаженной их работы следует разработать концепцию подготовки и принятия решения.

После этого выполняется этап постановки задач. На этом этапе осуществляется формирования целей, критериев и ограничений, реализуемых в процессе разработки, принятия и осуществления решений. Производится формализованная общая постановка задачи разработки и принятия решения. Формулируются частные задачи для решения отдельных проблемных вопросов, возникающих в ходе работ по разрешению проблемной ситуации. Ставятся конкретные задачи перед исполнителями и соисполнителями. Устанавливается очередность и сроки их решения.

Пятый этап включает определение способов решения задач, сформулированных на предыдущем этапе, осуществление их решения, генерацию множества возможных альтернативных вариантов решений. Шестой - оценку их эффективности с точки зрения принятых целей, критериев и ограничений, а седьмой - выбор единственного окончательного решения. Содержание этих этапов соответствует рассмотренным при реализации рационального подхода аналогичным этапам. В процессе разработки, принятия и реализации решений при решении общих и частных задач с целью получения обоснованных результатов следует применять различные математические методы и модели. Наиболее часто в практике разрешения проблемных ситуаций применяются следующие методы и модели:

1. Анализ ситуации:

* эксперимент;

* статистическая обработка и анализ данных.

2. Выявление проблемы и определение целей:

* эксперимент;

* физическая модель;

* математическая модель;

* графическая модель;

* статистическая обработка и анализ данных;

* «дерево целей»;

* исследование операций.

3. Сбор и анализ информации:

* эксперимент;

* физическая модель;

* математическая модель;

* графическая модель;

* статистическая обработка и анализ данных;

* исследование операций.

4. Выбор альтернатив и принятие решения:

* исследование операций;

* вероятностные оценки;

* экспертные оценки;

* прогнозы;

* сетевые графики;

* имитационное моделирование.

5. План реализации решения:

* прогнозы;

* сетевые графики.

5. Человеческий фактор в принятии и реализации управленческих решений

В процессе принятия и реализации управленческих решений важную роль играет так называемый человеческий фактор. Его присутствие обусловлено участием человека в процессе разработки, принятия и реализации решений. Каждый индивидуум, привлекаемый для разрешения проблемы, характеризуется совокупностью поведенческих, психофизиологических, личностных особенностей, проявляющихся в виде конкретных реакций субъекта на возникающие в процессе подготовки и реализации управленческих решений ситуации. При этом конкретные реакции различных субъектов на одну и ту же ситуацию могут существенно различаться по степени адекватности. Поскольку формулирование проблемной ситуации, целей, ограничений, критериев, вариантов решений, выбор управленческого решения, его реализация является, как правило, прерогативой задействованного персонала, то очевидна зависимость эффективности процесса разрешения проблемной ситуации от человеческого фактора.

При принятии и реализации управленческих решений всегда присутствует стремление к рациональности, оптимальности. Теория и практика разрешения проблемных ситуаций существенно отличаются. Теоретически рациональность принятых решений начинает формироваться на стадии осознания возникновения проблемы. Продолжает формироваться при выполнении целеполагания, когда устанавливается совокупность целей, отражающих, например, экономическую, техническую целесообразность разрешения проблемной ситуации. Приобретает конкретную форму на последующих стадиях процесса разрешения проблемной ситуации, таких как формирование ограничений, критериев, постановка задач, генерация, оценка решений и прочих. На практике, задействованный при подготовке и реализации решений персонал, осуществляющий выполнение предписанных ему работ с учетом личностной политической, организационной, социальной, психологической, поведенческой целесообразности, обуславливает реализацию разрешения проблемной ситуации с конкретными показателями эффективности. В зависимости от содержания и степени влияния указанных аспектов личностной целесообразности значения этих показателей эффективности могут иметь определенный размах. Отсюда следует важность понимания значимости политических, социальных, психологических, поведенческих аспектов проявления личности при разрешении проблемных ситуаций и обеспечения управления их формированием у лиц, принимающих управленческие решения, и участвующих в процессе их подготовки и реализации.

В чем заключается сущность указанных личностных аспектов? Ответ на этот вопрос можно найти в литературных источниках по организационному поведению, социологии, психологии, управлению персоналом, менеджменте. При принятии решений влияние человеческого фактора отражается в учете целесообразности в основном следующих сфер деятельности человека:

* технической;

* экономической;

* политической;

* организационной;

* социально-психологической и поведенческой.

При этом человек или группа людей базируется на познании информации во внешней и внутренней среде организации, инфляционных процессов, степени риска принимаемых решений.

Заключение

В системах управления и повседневной жизни человек постоянно сталкивается с ситуациями, связанными с необходимостью целенаправленного выбора определенного варианта поведения, поступка, акта, действия и т. п. из множества возможных альтернативных (взаимоисключающих) вариантов в конкретной ситуации. Результат выбора принято называть решением, а последовательность действий - разработкой и принятием решения.

В принятии решений главенствующую роль среди коллектива, участвующего в разработке, подготовке и принятии решений должно играть ЛПР как «Субъект» принятого на основе своих предпочтений решения, несущий полную ответственность за его принятие и последствия реализации.

При интуитивном подходе к принятию решения выбор принимаемого решения делается только на основе ощущения того, что он правилен. ЛПР в этом случае не занимается сознательным анализом положительных и отрицательных факторов по возможным альтернативам, их оценкой и взвешиванием с целью выбора единственного решения.

При принятии решений выработка рационального (оптимального) решения является результатом реализации объективного аналитического процесса.

В процессе реализации рационального подхода к принятию решений решаются задачи поиска, распознавания, классификации, упорядочения и выбора. Для этого могут применяться различные математические методы и модели с целью рационализации (оптимизации) выходных результатов. В целях оказания помощи при подготовке решений могут привлекаться эксперты.

Одним из основных отличий управленческих решений от частных является различие в сущности целеполагания ЛПР. Управленческое решение ориентировано на решение проблем с учетом достижения целей, стоящих перед организацией, нивелируя при этом личные или коллективные цели, конфликтующие с целями организации.

Частное решение направлено на удовлетворение своих собственных потребностей.

Многообразие конкретных схем разрешения проблемных ситуаций, требующих разработки, принятия и реализации управленческих решений обуславливается большим разнообразием сочетания интуиции и логики, неформальных методов разработки решений, множеством особенностей конкретных условий принятия и реализации решений, порождаемых средой, присутствием человеческого фактора со специфическими поведенческими и психофизиологическими аспектами, а также располагаемым информационным ресурсом.

Состояние среды следует учитывать при прогнозировании результатов в ходе оценки альтернатив, принятия и реализации решения с соответствующим уровнем определенности в разных обстоятельствах или состояниях природы. Традиционно эти обстоятельства классифицируют как условия определенности, риска и неопределенности.

В процессе принятия и реализации управленческих решений важную роль играет так называемый человеческий фактор. Его присутствие обусловлено участием человека в процессе разработки, принятия и реализации решений.

Каждый индивидуум, привлекаемый для разрешения проблемы, характеризуется совокупностью поведенческих, психофизиологических, личностных особенностей, проявляющихся в виде конкретных реакций субъекта на возникающие в процессе подготовки и реализации управленческих решений ситуации.

При принятии решений влияние человеческого фактора отражается в учете целесообразности в основном следующих сфер деятельности человека:

технической;

экономической;

политической;

организационной;

социально-психологической и поведенческой.



Используемая литература

6. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 1984.

7. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 1999.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1994.

9. НорткоттД. Принятие инвестиционных решений: Пер. с англ. / Под ред. А.Н. Шохина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

10. Управление машиностроительным предприятием: Учебник для машиностр. спец. вузов / С.В. Смирнов, С.Н. Ефимушкин, А.А. Колобов и др.; Под. ред. С.Г. Пуртова, С.В. Смирнова. - М.: Высшая школа, 1989.

11. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

Размещено на Allbest.ru

...