Управление риском предприятия ООО "Виктория"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Основы управления рисками

1.1 Основные понятия и определения

1.2 Методика управления рисками

1.3 Методы снижения рисков и оценка эффективности управления рисками

2. Факторы риска на предприятии ООО «Виктория»

2.1 Разработка проекта ООО «Виктория»

2.2 Анализ факторов риска на предприятии ООО «Виктория»

3. Разработка программы по снижению рисков

3.1 Организационные мероприятия по снижению рисков

Заключение

Список литературы



ВВЕДЕНИЕ

Управление рисками предприятия должно представлять собой комплексный подход по разработке и реализации методов и решений, которые дадут менеджерам и руководству компании полную оценку различных видов рисков и нейтрализацию негативных последствий. Поэтому все решения направленные на формирование прибыли предприятия, повышения его рыночной стоимости и обеспечений финансовой безопасности, требуют от финансовых менеджеров владения технологией выработки, принятия и реализации рисковых решений, т.е. управлением риском.

Управлять риском означает превентивную оценку опасностей, прогнозирование развития событий в будущем и принятие мер для усиления положительного эффекта и уменьшения отрицательного, для благополучия экономической системы. Задачи, которые решает введение процедур управления рисками:

Выявление сфер повышенного риска финансовой деятельности предприятия, генерирующие угрозу его финансовой безопасности;

Всесторонняя объективная оценка вероятности наступления отдельных рисковых событий и связанных с ними возможностями финансовых потерь;

Обеспечение минимизации уровня финансового риска по отношению к предусматриваемому уровню доходности финансовых операций;

Обеспечение минимизации финансовых потерь предприятия при наступлении рискового события.

Добиться роста доходов в обозримом будущем можно благодаря успехам в таких фундаментальных направлениях повышения рентабельности, скорректированной на риск, как:

· повышение эффективности привлечения и удержания клиентов;

· извлечение максимальной прибыли из взаимоотношений с каждым клиентом;

· разработка более эффективных и динамичных бизнес-процессов с минимизацией операционных рисков;

· определение перспективности направлений бизнеса на основе оценки капитала под риском и с использованием результатов на базе адекватных и корректных показателей работы;

· согласование деятельности всей организации в рамках общих стратегических направлений развития на основе интегрированной системы управления рисками.

Таким образом, действия по анализу и управлению рисками становятся неотъемлемой частью бизнес-процесса на современном предприятии.



1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

1.1 Основные понятия и определения

управление риск предприятие

В настоящее время еще не сложился единый подход к сущности риска. Так, Н.В. Хохлов дает следующее определение: риск - событие или группа родственных случайных событий, наносящих ущерб объекту, обладающему данным риском.

В официальных "Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов" риск трактуется как возможность негативных отклонений и ориентирует на использование не средних, а умеренно пессимистических оценок показателей при формировании базисного сценария реализации проекта. Или риск - возможность любых (позитивных или негативных) отклонений показателей от предусмотренных проектом их средних значений. Риск - это вероятность возникновения потерь, убытков, недопоступлений планируемых доходов, прибыли. Потери могут быть материальными, финансовыми, трудовыми, временными и др. Приведенные определения не в полной мере отвечают условиям дефицитности ресурсов, нестабильности среды и необходимости развиваться. Почему следует исключать ситуацию, когда, рискуя, опираясь на положительный баланс факторов риска, получим прибыль. Эффект риска можно сравнить с эффектом синергии, когда при благоприятном однонаправленном воздействии большинства факторов мы получаем дополнительный рисковый или синергетический эффект. Другими словами, риск может принести как доход, так и убыток.

Таким образом, риск - вероятность достижения положительного или отрицательного проектного результата в зависимости от действий внешних и внутренних факторов, определяющих степень неопределенности объекта и субъекта риска или процесса по их функционированию.

Управление риском - процесс изучения параметров объекта и субъекта риска, внешних и внутренних факторов, влияющих на объект и поведение субъекта риска, его оптимизации, планирования, учета и контроля, мотивации и регулирования выполнения работ по управлению риском.

Объект риска - то, на что направлено воздействие субъекта при принятии решения (инвестиции, проект, система и т.п.).

Субъект риска - физическое или юридическое лицо, занимающееся выполнением функций управления риском.

Внешние факторы - экономические, политические, техногенные, информационные, социально-демографические, природно-климатические и другие факторы макросреды страны, данного региона и города, в котором находятся субъект и объект риска.

Внутренние факторы риска - конкурентоспособность ближайшего окружения субъекта и объекта риска: персонала, технологий, организационно-технического уровня производства, системы менеджмента и др.

Вероятность риска - степень воздействия источника риска (события), измеряемая в пределах от 0 до 1.

Уровень риска - отношение величины ущерба (прибыли) к затратам на подготовку и реализацию риск-решений; изменяется по величине от 0 до 1.

Степень риска - качественная характеристика величины риска и его вероятности. Различают степени: высокую, среднюю, низкую и нулевую (без риска).

Приемлемость риска - вероятность риска находится в пределах нормативного (приемлемого) уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений.

Анализ риска - разложение структуры объекта на элементы, установление взаимосвязей между ними с целью выявления источников, факторов и причин различного вида риска, сопоставление возможных потерь и выгод.

Оценка риска - совокупность процедур анализа риска, идентификации источников его возникновения, определения возможных масштабов последствий проявления факторов риска и определения роли каждого источника риска.

Оптимизация риска - процесс перебора множества внешних и внутренних факторов риска, влияющих на его уровень, и выбора наилучшего варианта совокупности факторов.

Теория управления рисками оперирует также с категорией, обратной по своей сущности риску. Этой категорией является шанс, который определяется как возможность благоприятного осуществления процесса и/или результата внедрения нововведения. Шанс и риск образуют полную группу событий.

P (b) + P (r) = 1 (1)

P - где: (b) - вероятность риска (неблагоприятного исхода) инновационной деятельности;

Р - (r) - вероятность шанса (благоприятного исхода) инновационной деятельности.

Шанс занимает одно из основных мест среди категорий теории управления рисками, поскольку в конечном итоге именно оценка шанса заставляет инноватора принять решение о внедрении нововведения.

Но если шанс существует, всегда находятся инноваторы, готовые воспользоваться им. Именно шанс является движущим мотивом инновационной деятельности.

Инвестиционные риски связаны с возможностью недополучения или потери прибыли в ходе реализации инвестиционных проектов. Объектом риска в данном случае выступают имущественные интересы лица, осуществляющего вложения своих средств.

Инвестиционные риски классифицируются в зависимости от особенности реализации проекта и способа привлечения средств. В общем случае выделяют следующие риски:

· кредитные;

· возникающие на первой стадии инвестиционного проекта;

· предпринимательские, связанные со второй стадией инвестиционного проекта;

· страховые.

Среди общих рисков, присущих первой стадии реализации проекта, можно выделить следующие:

риски, возникающие вследствие неправильного оформления юридических прав: прав собственности или аренды на земельный участок и объекты недвижимости, а также разрешения на строительство;

риск превышения сметы вследствие удорожания стоимости строительства и др.

1.2 Методика управления рисками

В системе управления инновационной деятельностью управление рисками является компонентом подсистемы разработки и реализации управленческих решений. Таким образом, управление рисками осуществляется не ради снижения рисков, а ради повышения качества и обоснованности управленческого решения. Процесс разработки и реализации управленческого решения следует обеспечивать соответствующими нормативно-методическими документами, материально-техническими, финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами. Для достижения высокого качества процесса необходимо, чтобы обеспечивающие компоненты тоже были высокого качества.

К функциям управления рисками относим:

1. маркетинг;

2. оптимизацию риска;

3. планирование работ по управлению рисками;

4. организацию выполнения плана;

5. учет и контроль;

6. мотивацию достижения высоких результатов;

7. регулирование процесса управления рисками.

К экономическим вопросам управления риском относим следующие:

1. исследование внешних и внутренних факторов риска;

2. анализ профессионализма субъекта риска;

3. анализ параметров объекта риска;

4. разработку предложений по улучшению параметров объекта и субъекта риска;

5. экономическое обоснование эффективности работ по управлению риском;

6. стимулирование достижения высоких результатов.

К организационным вопросам управления рисками относим следующие:

1. формулирование принципов организации управления рисками;

2. разработку организационной структуры управления рисками;

3. выбор моделей управления рисками;

4. сбор, обобщение и переработку информации;

5. защиту результатов оптимизации рисков на ученом (техническом) совете;

6. корректировку материалов и сдачу их заказчику.

К принципам организации управления рисками относим следующие:

1. правовую регламентацию управления рисками путем создания единого федерального нормативно-методического документа по рискам. По крупным федеральным объектам важно не только экономически обосновывать и оптимизировать риск, но и поделить его между участниками инновационного проекта или другого объекта;

2. обеспечение высокого научного уровня процесса управления рисками путем анализа действия экономических законов функционирования рыночных отношений и законов организации, научных подходов и принципов;

3. обеспечение адаптивности управленческих процессов к изменениям факторов внешней и внутренней среды;

4. обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;

5. автоматизацию управления;

6. регламентацию процессов;

7. выполнение принципов рациональной организации управленческих и производственных процессов;

8. оптимизацию рисков.

1.3 Методы снижения рисков и оценка эффективности управления рисками

Целью снижения рисков является уменьшения неопределенности во внешней среде и внутренней структуре организации, повышение точности прогноза количественных значений факторов риска. Для этого, с одной стороны, необходимо повышать точность прогнозов факторов риска путем совершенствования информационного обеспечения управления рисками (организацией), а с другой - применять известные экономические и организационные методы снижения рисков. Сначала следует повышать научный уровень управления рисками (нельзя забывать, что оптимизированный риск дает прибыль), и только потом применять экономические и организационные методы снижения рисков.

Без повышения научного уровня управления поле допуска прогноза фактора риска и социально-экономических показателей будет большим (до 50% -100% от капитала и более), что "размоет" средства и результаты по огромной площади дисперсии и до минимума снизит качество управления организацией, инвестициями, инновациями и рисками. На практике так и получается.

Организации, менеджеры, инвесторы, экономисты пытаются использовать экономические и организационные методы снижения рисков и повышения обоснованности инвестицией без проработки источников - научного уровня управления. В конечном счете по генеральной совокупности инновационных и инвестиционных проектов в рамках народного хозяйства получается отрицательный результат: эффективность использования ресурсов, конкурентоспособность, качество жизни падают. Все во всех сферах деятельности заняты "лечением", так как за него потребитель вынужден платить, а профилактикой, стоящей на порядок дешевле "лечения" (при одинаковом результате), никто не желает заниматься. К профилактике в экономике и управлении относится стратегический маркетинг (стратегическая сегментация рынков, прогнозирование потребностей и ценностей, нормирование конкурентоспособности объектов, разработки стратегии) и повышение научного уровня управления (законы, научные подходы, принципы, модели, методы).

Второй этап снижения рисков - изучение экономических и организационных методов, к которым относятся следующие.

Метод уклонения от рисков основан на отклонении инвестиционного проекта в случае обнаружения каких-либо ненадежных действий партнеров, контрагентов, поставщиков, разработанных и представленных заказчику документов. Чем выше уровень неопределенности внешних факторов риска, тем больше, будет отклоненных проектов или их исполнителей.

Метод распределения рисков между участниками проекта, его соисполнителями, субподрядчиками. Применяется при большой потенциальной эффективности проекта, ожидании положительных сдвигов в экономике, но одновременно значительной неопределенности текущей и стратегической ситуации.

Метод диверсификации (распределения) рисков путем деления инвестиций на разные проекты (по принципу: не клади все яйца в одну корзину). Этот метод применяется при наличии нескольких примерно одинаковой степени надежности объектов инвестиций для инвестора. Диверсификация может касаться любых сфер деятельности организации.

Метод локализации источников риска используется в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска. определив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия. Подобные методы давно применяют многие крупные производственные компании, например, при внедрении инновационных проектов, освоении новых видов продукции, коммерческий успех которых вызывает большие сомнения, ит.п. для рисковых частей проекта создаются венчурные дочерние фирмы при условии допущения их к научно-производственному потенциалу материнской компании.

Метод диссипации риска представляет собой более гибкие инструменты управления рисками. Один из основных методов диссипации заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Метод диссипации отличается от метода распределения рисков тем, что в первом случае риск (инвестиции) делится с посторонними физическими или юридическими лицами, а во втором - с участниками одного и того же проекта. Интеграция может быть либо вертикальной (или диагональной) - объединение нескольких предприятий одного подчинения или одной отрасли для проведения согласованной ценовой политики, для разделения зон хозяйствования, для совместных действий против "пиратства" и т.п., либо горизонтальной - по последовательности технологических переделов, операций снабжения и сбыта.

Метод компенсации рисков относится к упреждающим методам управления (управление по возмущению) путем стратегического планирования деятельности организации. Для этого на стадии планирования должны в плановых показателях компенсировать будущие трудности и неопределенности путем создания резервов.

Метод страхования риска заключается в образовании специального страхового фонда, его распределении и использовании для преодоления разного рода потерь и ущерба путем выплаты страхового возмещения. страхователь вносит страховые платежи в соответствующий фонд страховщика; последний выплачивает страхователю страховую сумму (как правило, значительно превышающую величину страховой пошлины) при наступлении рисковых ситуаций, оговоренных в страховом соглашении (договоре).

В зависимости от системы страховых отношений выделяются различные виды страхования: страхование (несколько страховщиков, каждый по своей доле, и один страхователь); двойное страхование (два страховщика одной и той же суммы); перестрахование (сумма первого страховщика перестраховывается вторым страховщиком); самострахование (создание денежных и натуральных страховых фондов непосредственно в хозяйствующих субъектах, т.е. у страхователя).

Метод хеджирования заключается в страховании, снижении риска от потерь, обусловленных неблагоприятными для организации изменениями рыночных цен на товары в сравнении с теми, которые учитывались при заключении договора. Суть хеджирования состоит в том, что продавец (покупатель) товара заключает договор на его продажу (покупку) и одновременно осуществляет фьючерскую сделку (сделку по текущим ценам с предоплатой, но при условии покупки в будущем) противоположного характера, т.е. продавец заключает сделку на покупку, а покупатель - на продажу товара. Таким образом, любое изменение цены приносит продавцам и покупателям проигрыш по одному контракту и выигрыш - по другому. Благодаря этому в целом они не терпят убытка от изменения цен на товары, которые надлежит купить или продать в будущем.

Главными составляющими эффективности методов управления рисками должны быть затраты, доход, коэффициент риска и фактор времени. Эти компоненты можно соединить в формулу:

Эр. Т=?тt-1 (Дt -Иt) dtЧRp - ?Tt-1Зtdt, (5)

где Эр. T - ожидаемый экономический эффект внедрения мероприятия по управлению риском, тыс. руб.;

Т - период действия мероприятия, по которому был оптимизирован риск, лет;

Дt - доход, полученный от реализации мероприятия в году t, тыс. руб.;

Иt - издержки (инвестиции) в мероприятие в году t, тыс. руб.;

dt - коэффициент дисконтирования в году t;

dt= (1+a) t

ставка дисконта, доли единицы (например, 0,1);

Rр - коэффициент риска вложения инвестиций в мероприятие:

RP = 1 - S/100, (6)

S - среднеквадратическое отклонение, в процентах;

Зt - затраты на анализ факторов риска, его оптимизацию и управление в году t, тыс. руб.

По формуле (5) рассчитывается эффект каждого мероприятия по управлению риском. В совокупности эти мероприятия со всеми другими компонентами (исполнители, затраты, сроки, результаты и т.д.) должны быть включены в программу оптимизации рисков в организации. В условиях нестабильной экономической и политической среды формирование и реализация подобной программы весьма актуальна.



2. ФАКТОРЫ РИСКА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ВИКТОРИЯ»

2.1 Разработка проекта ООО «Виктория»

Агентство недвижимости «Виктория» находится по адресу: г. Оренбург, ул. Мира, 46.

Компания «Виктория» является обществом с ограниченной ответственностью.

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

«Виктория » предоставляет все виды риэлторских услуг на рынках строящегося и вторичного жилья, а также коммерческой, элитной, загородной и зарубежной недвижимости.

Сегодня в штате компании работает более 20 человек - высококлассных специалистов.

Миссия «Виктория» - формировать цивилизованный рынок недвижимости, основанный на профессионализме и добросовестности, собственности или иных прав (право аренды, право пользования и т. д.).

Предприятие оказывает следующие услуги:

· покупка недвижимого имущества;

· продажа недвижимого имущества;

· оценка недвижимого имущества;

· аренда и сдача недвижимости;

· оформление сделок и договоров и т.д.

Правовыми формами реализации товаров, работ, услуг являются различные договоры. В основном компания использует договоры, направленные на оказание услуг.

Правовое регулирование заключения, исполнения, расторжения договоров, ответственности сторон осуществляется нормами ГК РФ, а также специальными законами: "О лизинге", "Об оценочной деятельности в РФ", "О рекламе" и др.

Договоры, направленные на реализацию товаров, работ, услуг, могут заключатся путем проведения переговоров, обмена письмами, телеграммами. Такие договоры могут заключаться на торгах, биржах, выставках и ярмарках.

ООО «Виктория» имеет лицензии на некоторые виды своей деятельности.

Лицензирование представляет собой вид государственного контроля, направленного на обеспечение защиты прав, законных интересов, нравственности и здоровья граждан, обеспечение обороны страны и безопасности государства. Оно предусматривает осуществление мероприятий, связанных с выдачей лицензий, приостановлением и аннулированием лицензий, контролем лицензирующих органов за соблюдением лицензиатами при осуществлении лицензируемых видов деятельности соответствующих лицензионных требований и условий.

Правовую основу лицензирования составляют ст. 49 ГК РФ, Федеральный закон от 8 августа 2001 г. "О лицензировании отдельных видов деятельности" (далее - Закон о лицензировании), акты субъектов Российской Федерации. Кроме того, порядок лицензирования конкретных видов деятельности определяется соответствующими положениями. Действие Закона о лицензировании не распространяется на виды деятельности, перечень которых приведен в его ст. 1 (страховая, нотариальная, биржевая, кредитных организаций и др.).

Предприятие имеет лицензию на торговую деятельность

Получение свидетельства о внесении в общий торговый реестр, то есть разрешение на торговлю, необходимо всем компаниям, которые занимаются торговлей и предлагают потребительские услуги.

Так же ООО «Виктория» обладает лицензией на оценку недвижимого имущества. При выборе любого варианта дальнейшего использования объектов недвижимости (обращение в банк для получения кредита, привлечение соинвесторов к участию в проекте, изменение целевого назначения объекта и многое другое) необходима их оценка. Оценка недвижимости крайне важна для обеспечения эффективности любых инвестиций в нее.

Оценка недвижимости - один из наиболее востребованных видов оценки, включающий оценку права.

Основной целью ООО «Виктория» является получение прибыли. Для успешного функционирования и осуществления цели предприятию необходимы средства. Ключевую роль в определении потенциала предприятия играет состав и структура основных фондов. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Предприятие в своей деятельности преследует следующие цели:

· Увеличение прибыли, рентабельности, дохода и т.п.;

· Увеличение доли рынка и объема продаж;

· Увеличение скорости обслуживания клиентов, снижение числа жалоб со стороны покупателей;

Организационная структура

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры.

Организационную систему управления предприятием можно изобразить в виде схемы (рис. 1)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1. Организационная структура ООО «Виктория»

Итак, как видно из рис. на ООО «Виктория» используется смешанная (линейно-функциональная) структура управления.

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее распространенной из которых стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Данная структура удобна тем, что во главе каждого структурного подразделения имеется свой руководитель, наделенный соответствующими полномочиями. Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем. Оперативность принятия и реализация управленческих решений, простота в управлении, четко выраженная ответственность в этой структуре помогает равномерно и четко проходить производственному процессу.

Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, оказавшись практически единственным вариантом организации предприятий в нашей стране. Она вполне соответствовала командно-административным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.

В условиях макроэкономической нестабильности, быстро меняющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся более ощутимыми. К ним относятся:

· медленное движение информации и соответственно принятие решений;

· конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений;

· узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и отторгающая нововведения;

· стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Рассмотрим основные функции персонала предприятия.

Функция - это круг деятельности и обязанностей отдельного лица или органа управления, представляющих часть управляющей системы. В управлении различают профессионально-отраслевые и структурно-пространственные объектные функции.

К профессионально-отраслевым функциям, которые основаны на профессиональном разделении труда и охватывают деятельность персонала системы управления, относятся: планово-экономическая, учетно-статистическая, коммерческая, инженерно-технологическая, расчетно-аналитическая, оперативно-производственная, кадровая и др.

Структурно-пространственные функции управления основаны на разделении обязанностей руководителей и специалистов по группам цехов, отделов и филиалов. К ним относятся управление группой цехов (основных и вспомогательных), руководство отдельными цехами, участками и бригадами.

Возглавляет администрацию предприятия директор. Он назначается владельцем предприятия - частным лицом. В нашем случае владелец предприятия назначил директором себя.

Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу.

Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Директор физически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия. Поэтому часть своих полномочий он передает заместителям (руководителям структурных подразделений предприятия).

Зам. директора по коммерческим вопросам осуществляет управление отделами продаж, отделом маркетинга, юридическим отделом.

Отдел маркетинга проводит исследования рынков сбыта, конкурентов организации. Так же отдел маркетинга планирует, осуществляет и контролирует проводимые предприятием маркетинговые мероприятия.

Отделы продаж осуществляют поиск необходимой недвижимости, ее реализацию, обслуживание клиентов, заключение сделок.

Юридический отдел проверяет и контролирует исполнения заключаемых предприятием договоров и ведет защиту интересов организации в суде.

Зам. директора по персоналу управляет отделом кадров.

На отдел кадров возлагаются осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по профилю работы и технике безопасности сотрудников.

Главный бухгалтер осуществляет контроль над экономической и финансовой деятельностью предприятие и возглавляет бухгалтерию.

Бухгалтерия осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет финансовые отчеты руководителям предприятия, а также государственным и местным хозяйственным органам.

2.2 Анализ факторов риска на предприятии ООО «Виктория»

Первым шагом в проведении качественного анализа проектных рисков является четкое определение (выявление, поименование, описание -- “инвентаризация”) всех возможных рисков проекта. Существенную практическую помощь в этом направлении может оказать предлагаемая и практически используемая классификация проектных рисков.

Анализ рисков может проводится по следующим основным сферам:

· финансовые риски;

· маркетинговые риски;

· технологические риски;

· риски участников проекта;

· политические риски;

· юридические риски;

· экологические риски;

· строительные риски;

· специфические риски;

· обстоятельства непреодолимой силы или форс-мажор.

В области финансирования проект может быть рисковым, если этому прежде всего способствуют:

· экономическая нестабильность в стране;

· инфляция;

· сложившаяся ситуация неплатежей в отрасли;

· дефицит бюджетных средств.

В качестве причин возникновения финансового риска проекта можно назвать следующие:

· политические факторы;

· колебания валютных курсов;

· государственное регулирование учетной банковской ставки;

· рост стоимости ресурсов на рынке капитала;

· повышение издержек производства.

Перечисленные причины могут привести к росту процентной ставки, удорожанию финансирования, а также росту цен и услуг по контрактам на строительство. Нехватку средств для обслуживания долга могут вызвать:

· снижение цен на продукцию проекта на мировом рынке;

· слабость, неустойчивость экономики;

· неграмотное руководство финансовой политикой;

· дефицит бюджета, инфляционный рост цен.

Меры по снижению финансовых рисков могут включать в себя:

Привлечение к разработке и реализации проекта крупнейших фирм с большим опытом ведения проектирования, производства, строительства и эксплуатации. Участие Правительства РФ в качестве страхователя инвестиций, получение гарантий Правительства РФ на кредиты, предоставляемые западными инвесторами. Получение налоговых льгот.

Тщательная разработка и подготовка документов по взаимодействию сторон, принимающих непосредственное участие в реализации проекта, а также по взаимодействию с привлеченными организациями. Разработка сценариев развития неблагоприятных ситуаций. Маркетинговые риски возникают по следующим причина:

1. неправильный выбор рынков сбыта продукции, неверное определение стратегии операций на рынке, неточный расчет емкости рынка, неправильное определение мощности производства;

2. непродуманность, неотлаженность или отсутствие сбытовой сети на предполагаемых рынках сбыта;

3. задержка в выходе на рынок.

Они могут привести к отсутствию необходимых доходов, достаточных для погашения кредитов, невозможности реализовать (сбыть) продукцию в нужном стоимостном выражении и в намеченные сроки. Результатом их проявлений являются:

· невыход на проектную мощность;

· работа не на полную мощность;

· выпуск продукции низкого качества.

· Технические риски могут быть вызваны следующими причинами:

· ошибки в проектировании;

· недостатки технологии и неправильный выбор оборудования;

· ошибочное определение мощности;

· недостатков в управлении;

· нехватка квалифицированной рабочей силы;

· отсутствие опыта работы с импортным оборудованием у местного персонала;

· срыв поставок сырья, стройматериалов, комплектующих;

· срыв сроков строительных работ подрядчиками (субподрядчиками);

· повышение цен на сырье, энергию и комплектующие;

· увеличение стоимости оборудования;

· рост расходов на зарплату.

Последние причины приводят к повышению расчетной стоимости проекта.

Этот вид рисков проявляется прежде всего в сознательном или вынужденном невыполнении участниками (участником) своих обязательств в рамках проекта по причине:

· неустойчивого финансового положения;

· изменения политики в руководстве или в изменившихся ситуациях;

· невысокого профессионального уровня.

Недофинансирование проекта, срыв сроков его реализации и возврата вложенных средств возникают на основе:

· риска невыполнения обязательств кредиторами;

· принудительного изменения валюты кредита;

· сокращения лимита валюты;

· приостановления (прекращение) использования кредита;

· ужесточения (сокращения) сроков возврата кредита и выплаты процентов.

Основные причины возникновения политических рисков, которые заключаются в следующем:

· изменение торгово-политического режима и таможенной политики;

· изменения в налоговой системе, в валютном регулировании, регулировании внешнеполитической деятельности нашей страны;

· изменения в системах экспортного финансирования;

· нестабильность страны;

· опасность национализации и экспроприации;

· изменения законодательства (например, закона об иностранных инвестиция);

· сложность с репатриацией прибыли;

· геополитические риски;

· социальные риски.

Строительные риски можно разделить на две части:

· категория А -- до завершения строительства;

· категории Б -- после завершения строительства.

Риски категории А -- приносят материальный ущерб строительству, увеличивая его стоимость.

Их причины:

1. задержками в строительстве;

2. невыполнением обязательств поставщиком, дефектами в оборудовании, технологии;

3. срывами сроков строительства (монтажа) по вине подрядчика.

Риски категории Б):

1. качества продукции;

2. менеджмента;

3. реализации продукции;

4. экспортно-импортные;

5. типа “форс-мажор”;

6. физический ущерб;

7. транспортные;

8. снабжения;

9. несовместимость оборудования.

К специфическому виду рисков следует отнести только редко встречающиеся виды проектных рисков, свойственных именно данному проекту (например, такой вид рисков как ядерные встречаются, в основном, в проектах строительства, реконструкции атомных электростанций).

Если в данном проекте существует опасность воздействия на ход его реализации природных катаклизмов (землетрясения, наводнения, засухи и т.п.), то возникает необходимость рассмотрения рисков форс-мажорных обстоятельств, при этом конечно не только описываются их возможные последствия, ни и предлагаются минимизирующие ущерб мероприятия.

Все мероприятия, позволяющие минимизировать проектный риск можно разделить на три группы:

1. диверсификация рисков, позволяющая распределить риск между участниками проекта;

2. страхование проектных рисков, которое в условиях переходного периода нашей экономики к рыночным отношениям делает пока только свои первые шаги;

3. увеличение доли отчислений на непредвиденные обстоятельства.

Любое из минимизирующих риск мероприятий можно отнести к той или иной из перечисленных групп. Кроме того, это мероприятие всегда будет “платным” с точки зрения увеличения проектных затрат.

Итак, основными результатами качественного анализа рисков являются: выявление конкретных рисков проекта и порождающих их причин, анализ и стоимостной эквивалент гипотетических последствий возможной реализации отмеченных рисков, предложение мероприятий по минимизации ущерба и, наконец, их стоимостная оценка. К дополнительным, но также весьма значимым результатам качественного анализа, следует отнести определение пограничных значений возможного изменения всех факторов (переменных) проекта, проверяемых на риск.

Наиболее часто встречающимися методами количественного анализа рисков проекта, как уже отмечалось, являются анализ чувствительности (уязвимости), анализ сценариев и имитационное моделирование рисков по методу Монте-Карло.

Прежде чем исследовать каждый из перечисленных методов дадим общее представление о них. Итак, проведение количественного анализа проектных рисков опирается на уже упомянутый базисный вариант расчета проекта. В ходе качественного анализа были определены проверяемые на риск факторы (переменные) проекта. Задача количественного анализа состоит в численном измерении влияния изменений рискованных факторов на эффективность проекта.

Анализ чувствительности (уязвимости) происходит при “последовательно-единичном” изменении каждой переменной: только одна из переменных меняет свое значение (например, на 10%), на основе чего пересчитывается новая величина используемого критерия (например, NPV или IRR). После этого оценивается процентное изменение критерия по отношению к базисному случаю и рассчитывается показатель чувствительности, представляющий собой отношение процентного изменения критерия к изменению значения переменной на один процент (так называемая эластичность изменения показателя). Таким же образом исчисляются показатели чувствительности по каждой из остальных переменных.

Затем на основании этих расчетов происходит экспертное ранжирование переменных по степени важности (например, очень высокая, средняя, невысокая) и экспертная оценка прогнозируемости (предсказуемости) значений переменных (например, высокая, средняя, низкая). Далее эксперт может построить так называемую “матрицу чувствительности”, позволяющую выделить наименее и наиболее рискованные для проекта переменные (показатели).

Как видно, анализ чувствительности до некоторой степени экспертный метод. Кроме того, не анализируется связь (корреляция) между изменяемыми переменными.

Вторым видом анализа, применяемым при количественной оценке риска проекта является анализ сценариев. Он представляет собой развитие методики анализа чувствительности проекта в том смысле, что одновременному непротиворечивому (реалистическому) изменению подвергается вся группа переменных. Рассчитываются пессимистический вариант (сценарий) возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный вариант. В соответствии с этими расчетами определяются новые значения критериев NPV и IRR . Эти показатели сравниваются с базисными значениями и делаются необходимые рекомендации. В основе рекомендаций лежит определенное “правило”: даже в оптимистическом варианте нет возможности оставить проект для дальнейшего рассмотрения, если NPV такого проекта отрицательна, и наоборот: пессимистический сценарий в случае получения положительного значения NPV позволяет эксперту судить о приемлемости данного проекта несмотря на наихудшие ожидания.

Анализ рисков с использованием метода моделирования Монте-Карло представляет собой воссоединение методов анализа чувствительности и анализа сценариев. Это достаточно сложная методика, имеющая под собой только компьютерную реализацию. Результатом такого анализа выступает распределение вероятностей возможных результатов проекта (например, вероятность получения NPV<0).



3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ПО СНИЖЕНИЮ РИСКОВ

3.1 Организационные мероприятия по снижению рисков

Анализ сложившейся ситуации показал как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных подразделениях, был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации.

Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления риском. Именно поэтому проект организации системы управления риском на ООО «Виктория» предусматривает для наиболее эффективной реализации данной функции выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения - отдел управления риском (ОУР). Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры ОУР и разработку управленческой процедуры. Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков. Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:

- выявления возможных экономических рисков;

- снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с любой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом: устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

Принципы управления рисками.

Реализация поставленных целей и задач управления рисками требует от антирискового менеджера уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками фирмы, которые будут учитываться им при разработке ПЦМ. Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом, может быть, например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду.

Для эффективного развития предприятия обязательно соблюдение следующего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данного предприятия риск-менеджмента.

Риски, учитываемые в программе.

Риски, с которыми сталкивается менеджер, многочисленны и разнообразны. Существуют различные виды рисков и критерии, позволяющие их классифицировать основу составляет то, что все риски делятся на две большие группы -- чистые и спекулятивные.

Для риск-менеджмента на уровне фирмы интерес представляют спекулятивные экономические риски -- те риски, положительный и отрицательный результат которых может быть измерен в денежном выражении.

С учетом цели и задач риск-менеджмента объектом рассмотрения ПЦМ могут быть экономические риски, связанные с собственно производственно-хозяйственной деятельностью, а также экономические риски, связанные с проведением финансовых операций.

Процедуры управления рисками.

К числу возможных самых общих процедур управления рисками следует отнести:

· принятие рисков на себя (то есть на свою ответственность);

· отказ от рисков;

· передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам.

Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется общей стратегией предприятия в отношении рисков, которая, в свою очередь, зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых возможностей фирмы, с другой.

Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп - мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.

Размещено на http://www.allbest.ru/

На рисунке отображена предлагаемая организационная структура подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском.

Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего - антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству.

Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться группой перспективного развития, которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики и модели управления рисками фабрики. Ядром подразделения является "служба координации", которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

1. поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

2. определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

3. определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);

4. определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

5. организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском. Разработка управленческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. Модель проектирования организации рабочего места исходит из того, что работа - это специализированные, закрепленные за отдельным исполнителем операции.

Помимо создания отдела, руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, "местническими" целями отдельных подразделений и их управляющих.

Таким образом, с учетом выводов, сделанных на основе анализ финансового состояния исследуемого предприятия, рисков и методов, используемых для их снижения, были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления рисками, на основе создания отдела управления рисками. Данный отдел должен работать на основании программы целевых мероприятий по управлению рисками.

Для ООО «Виктория» рекомендованы для внедрения следующие методы снижения степени рисков:

1. использование страховых инструментов для защиты интеллектуальной собственности и снижении риска неисполнения хозяйственных договоров, в частности заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить товар по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата товаров и т. п.;

2. резервирование средств для покрытия непредвиденных расходов. Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов рекомендуется производиться на базе определения непредвиденных расходов по видам затрат, например, на заработную плату, материалы, субконтракты. Такая дифференциация позволит определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы производства;

3. лимитирование при управлении дебиторской задолженностью и в заемной политике. В систему нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков рекомендуется включать: предельный размер заемных средств; минимальный размер активов в высоколиквидной форме; максимальный размер товарного кредита, предоставляемого одному покупателю; максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность.

Кроме того, для снижения риска неоптимального распределения ресурсов, экономического колебания и изменения вкусов клиентов и действий конкурентов предлагается использовать маркетинговые исследования. В частности, целесообразно провести исследование для определения точного количества производства продукции, изучения возможных действий конкурентов и предпочтений клиентов.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях от действий руководителей проектов очень сильно зависит судьба проектов и всего предприятии в целом. Они должны работать и принимать решения в условиях неопределенности, используя инструменты и навыки управления рисками.

...