Теория управления производством

Размещено на http://www.allbest.ru

1. История развития теории управления

управленческий решение мотивация антикризисный

Школа научного менеджмента

Возникновение науки управления относится к концу 19 - началу 20 вв. Ее основателем был американский инженер Ф. Тейлор (1856 - 1915). Работая на заводах сталелитейной компании, Тейлор начал внедрять то, что впоследствии вошло в его систему «научного менеджмента», ввел контроль за рациональным использованием трудозатрат, хронометраж. Главное внимание Тейлора было направлено на повышение производительности труда. Тейлор выдвинул 4 основные черты научной организации труда:

1) администрация вырабатывает научный фундамент, заменяющий старые традиционные и сугубо практические методы, применяемые на предприятии.

2) администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем обучает и развивает способности каждого отдельного рабочего, в то время как ранее рабочий сам выбирал себе специальность и сам обучался так, как умел.

3) администрация осуществляет доверительное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.

4) устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те виды труда, для которых она является лучше приспособленной, ем рабочие, тогда как ранее почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих.

Все эти принципы осуществлялись применительно к отдельному предприятию. Вся система была направлена на рационализацию труда. Можно выделить следующие рациональные методы Тейлора:

1) расчленение производственных операций на составные элементы.

2) управление - активный фактор производства.

3) разделение труда непосредственно в сфере управления.

4) выделение планирования в качестве особой функции управления

5) принцип централизации орудий труда, технологических процессов, а также условий и методов труда.

6) введение карт-инструкций.

7) введение высоких научно обоснованных норм.

8) введение оплаты труда, стимулирующей рост выработки.

9) строгое иерархическое подчинение.

10) тесное сотрудничество администрации и рабочих.

Расчленение производственных операций было проведено на базе тщательного подбора наиболее сильных и ловких рабочих. Выявление экономичных движений и устранение излишних дало возможность установить высокие нормы выработки, приведшие к резкой интенсификации труда.

Большое значение придается стилю руководства, обращает внимание на систему дисциплинарных санкций и стимулирование труда.

Теория Тейлора предусматривала одностороннее влияние управляющей системы на рабочего и беспрекословное его подчинение управляющему.

Со школой научного менеджмента связаны имена Ф. Джилберт, Г. Гантт. Они полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.

Г. Эмерсоном впервые высказана идея необходимости и целесообразности комплексного подхода к решению сложных задач организации производства и управления, а также рационализации с позиции эффективности.

Г. Форд применил систему Тейлора в массовом поточном производстве, то привело к резкому снижению себестоимости.

Такая организация процесса производства потребовала изменить и систему управления, которую Форд построил на следующих принципах:

1. точный расчет и планирование всего процесса производства, его ступеней, связей.

2. учет и планирование условий работы.

3. подготовка сырья, материалов, механизмов, рабочей силы.

4. осуществление производства по стандартной технологии.

5. постоянный поиск путей совершенствования производства.

Административное управление (классическая школа)

Современником Тейлора был французский исследователь А. Файоль. Он является родоначальником теории общих принципов организации, или административной школы управления. Он выдвинул теорию общего подхода к анализу деятельности администрации и на этой основе сформулировал строго обязательные принципы администрирования. В деятельности администрации Файоль выдвинул следующие принципы:

1. разделение труда

2. власть и ответственность

3. дисциплина

4. единоначалие

5. единство руководства

6. подчиненность личных интересов общим

7. вознаграждение персонала

8. централизация

9. порядок

10. справедливость

11. стабильность рабочего места для персонала

12. инициатива

13. корпоративный дух.

Немецкий социолог и экономист М. Вебер изучал проблемы лидерства и структуру власти в организации. В зависимости от характера власти, которой обладает руководитель, Вебер выделил 3 основных типа организации: харизматический, традиционный, идеальный (бюрократический). Харизматический (основанный на влиянии, свойствах личности руководителя, его способности привлекать сторонников) тип организации появляется тогда, когда руководитель обладает исключительными личными качествами. Традиционный тип организации возникает из харизматического в тех случаях, когда происходит естественная замена лидера и члены организации по традиции подчиняются руководителю, пришедшему на смену прежнему. Идеальный (бюрократический тип организации) основан на специальном разделении власти, где руководителю принадлежат функции лидера.

Особое внимание Вебер уделил идеальному типу организации, разработав основные принципы ее построения:

1) вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями.

2) каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью, которая действует только внутри организации. В построенной организации следует четко придерживаться принципа иерархичности.

3) чтобы исключить влияние индивидуальных особенностей работников на деятельность организации, разрабатываются четкие правила, инструкции и стандарты, которые определяют порядок работы и ответственность каждого члена организации.

4) любой руководитель должен сохранять дистанцию между подчиненными и им, а также быть беспристрастным по отношению к своим клиентам и подчиненным, быть ко всем справедливым.

5) каждый член организации должен занимать должность в соответствии с его квалификацией и быть огражденным от произвольного увольнения. Система продвижения по работе может быть построена по принципу продолжительности работы, успешности деятельности или с учетом обоих факторов.

Концепция управления позиции психологии и человеческих отношений

Школа человеческих отношений во главу своего учения ставит человеческий фактор. Основателями этой школы были М. Паркер и Э. Мэйо. Представители этой школы призвали отказаться от принципа «координации посредством иерархии», который рекомендовали представители классической школы, так как по их мнению, направлении линии власти только сверху вниз не может быть эффективным. В связи с этим они выдвинули метод «координации посредством комиссий», который предполагает изучение отношений по горизонтали. У представителей школы человеческих отношений сложился свой взгляд и на делегирование ответственности. Делегирование рассматривается ими как двусторонний процесс, при котором низовые уровни организации делегируют наверх функции административной и координационной деятельности, а верхние слои делегируют вниз право выполнять указанные действия.

Представитель школы человеческих отношений Д.Макгрегор выдвинул 2 подхода к организации управления:

1) основан на применении принуждения и поощрения («кнута и пряника»)

2) на создании условий стимулирования у работников инициативы, изобретательности и самостоятельности в достижении целей организации.

По мнению Макгрегора, по мере перехода от принуждения к поощрению инициативы структура организации должна претерпевать изменения в сторону уменьшения жесткости иерархии.

Среди рекомендаций школы - использование приемов управления человеческими отношениями через эффективные действия непосредственных руководителей, предоставление работникам более широких возможностей общаться на работе, консультироваться с ними, изучать их нужды.

Концепция управления с позиции науки о поведении(50-е гг. 20 в.)

Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Методы изучения работника основывались на применении науки о поведении к построению и управлению организациями. Главной целью школы поведенческих наук было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческого фактора. Главным в теории поведенческих наук было утверждение того, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации целом. Однако дальнейшие исследования показали, то не се методы школы поведенческих наук носят универсальный характер. Они оказываются эффективными только для некоторых работников и только в некоторых ситуациях.

Эмпирическая школа управления

По мнению приверженцев этой школы, главная зада теоретиков в области менеджмента - получение, обработка и анализ практических данных и выдача на этой основе рекомендаций управляющим.

Главным направлением исследований в эмпирической школе является изучение содержание труда и функций руководителей. Выбор такого направления исследований связан с тем, что эмпирики акцентируют внимание на профессионализации управления. Представители этой школы утверждают, то труд управляющего характеризуется двумя особенностями: менеджер должен создать из имеющихся разнородных ресурсов подлинное целое единство; каждое решение и действие он должен ориентировать на долгосрочные перспективы развития организации.

Они утверждают, то независимо от занимаемой должности каждый менеджер выполняет следующие главные функции:

1) определение целей предприятия, возможных путей их достижения

2) классификация работ, их распределение, создание оптимальной структуры, подбор и расстановка кадров

3) использование меры поощрения и принуждения для стимулирования и координации деятельности работников, установление контроля на основе постоянных связей между руководителями и подчиненными

4) установление норм выработки, оценка деятельности предприятия и отдельных работников на основе анализа

5) установление мотивации работников в зависимости от результатов их деятельности.

Школа социальных систем

Центром этой школы является Институт Карнеги. Эта теории использует в своих воззрениях выводы школы человеческих отношений. Работник в организации рассматривается как социально ориентированное и направляемое существо, потребности которого влияют на среду в организации. В свою очередь, среда оказывает обратное влияние на работника. Школа социальных систем рассматривает человека в социальной группе как один из множества взаимозависимых и взаимодействующих факторов в сложном комплексе социальных отношений организации.

Считается, что потребности человека и потребности организации не совпадают. Вводится понятие иерархии потребностей человека. Достигнув одного уровня потребностей, работник стремится к удовлетворению следующего уровня.

Новая школа

Эта школа характеризуется развитием современных количественных методов обоснования решений путем внедрения в науку управления аппарата точных наук и компьютеров.

В 60-е гг. в новой школе возникла самостоятельная научная дисциплина - теория управленческих решений, которая в настоящее время занимается методами математического моделирования процессов выработки решений в коллективах, алгоритмов выработки оптимальных решений с применением теории статистики, теории игр и т.д.

Современные направления

В 60 - 80-е гг. велись интенсивные поиски взаимосвязей между типами среды и различными формами управления. Эти поиски привели к ситуационному подходу в управлении. Ситуационный подход заключается в том, то для каждой производственной ситуации присущи свои конкретные методы управления. Наиболее эффективным способом управления конкретной ситуации является тот, который будет оптимальным для данной ситуации. Ситуация находится в центре внимания руководителя, что вынуждает его мыслить ситуационно. Именно это помогает руководителю выбрать тот метод управленческого воздействия, который в данной ситуации будет в наибольшей мере способствовать достижению цели организации. Оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации и в окружающей среде. В данном подходе сделана попытка интегрировать отдельные аспекты исторически предшествующих школ управления путем сочетания отдельных приемов.

В 80-е гг. было открыто значение организационной культуры в виде сильного инструмента управления. Зародившись в Японии, эта идея доказала свою высокую жизнеспособность не только на японских предприятиях, но и широко распространилась в США и странах Западной Европы. Культура обще, а в частности управленческая, по силе воздействия на людей оказывает влияние, равное организации, и используется как эффективный управленческий инструмент. Было доказано, что культурные стереотипы поведения человека в организации оказывают прямое воздействие на конечные результаты производственной деятельности.

2. Организационные структуры управления

Структура управления производством - соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.

Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.

На промышленных предприятиях применяются 4 основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель - единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Руководитель

Линейный руководитель А Линейный руководитель Б

(функции а, б) (функции а, б)

исп1 исп2 исп3 исп1 исп2 исп3

Эта структура имеет ряд преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способтвует четкому и оперативному управлению, повышает ответственность руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, т.к. руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре.

Руководитель

Функциональный руководитель Функциональный руководитель

(функция а) (функция б)

исп1 исп2 исп3

Ее сущность заключается том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны дл производственных подразделений. Исполнители находятся в двойном подчинении. Рабочий обязан одновременно выполнять указания своего линейного начальника и функционального специалиста. Линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Возникает проблема взаимного согласования команд управления, то создает определенные трудности. Снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезличивания.

Недостатки линейной и функциональной структуры значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной).

 Руководитель

Линейный Функциональный Функциональный Линейный

рук-ль А рук-ль рук-ль рук-ль Б

(функция а) (функция б)

исп1 исп2 исп1 исп2

Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для него данные в целях компетентного решения специальных опросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. При линейно-функциональной структуре резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

Недостатки: чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. В структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления (матричная структура).

В матричной структуре совмещается 2 вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и т.д.) По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, то и когда должно быть делано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

3. Процесс принятия управленческих решений

Понятие и сущность управленческих решений

Решение - это выбор, альтернативный результат мыслительной деятельности человека, приводящий к определенному выводу или к необходимым действиям. Решения могут касаться различных сфер деятельности.

Управленческие решения - это решения, принятые в социальной системе и направленные на стратегическое планирование, управление персоналом, производством и обслуживающей деятельностью, формирование структуры организации, на коммуникацию с внешней средой и т.д.

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы организации.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого решения требуются материальные, финансовые и др. затраты. Любое управленческое решение имеет свою стоимость.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, интересы, потребности, установки, ценности, мотивы.

Организационная сущность управленческого решения связана с тем, что для подготовки и реализации решения привлекается персонал организации, для эффективной деятельности которого необходимо четко разграничить права, и обязанности, ответственность, наделить работников ресурсами, наладить систему контроля и постоянно координировать работу.

Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении правовых актов, как РФ, так и самого предприятия (должностные инструкции, устав предприятия)

Технологическая сущность проявляется в возможности обеспечения аппарата управления средствами организационной вычислительной техники.

Классификация управленческих решений

1) По функциональной направленности:

Решения, связанные с функциями: планирующая, организующая, контролирующая, координирующая, информирующая, активизирующая

2) По организации (организация принятия решений):

- индивидуальные (быстрое принятие решений)

- коллективные, групповые (более взвешенные, продуманные, но требуют много времени)

- корпоративные (учитывается мнение всей корпорации)

3) По причинам:

- ситуационные решения

- по предписанию (программные решения)

- инициативные решения (творческий вклад руководителя в то, что происходит в организации)

- сезонные решения.

Все эти решения можно разделить по причинам на 2 группы:

1 - неожиданные (ситуационные, инициативные),

2 - плановые (программные, сезонные, по предписанию).

4) По повторяемости:

- однотипные (имеют общую предметную направленность)

- разнотипные (касаются различных предметных областей)

- инновационные (изменение структуры предприятия, переход на новые формы обслуживания)

5) По масштабам воздействия:

- общие

- частные

6) По времени воздействия:

- стратегические (разрабатываются на срок 5-10 лет)

- тактические (разрабатываются на период 1-3 года)

- оперативные.

Стратегические решения охватывают ключевые элементы организации. Тактические управленческие решения являются инструментарием для стратегических решений. Охватывают часть функциональных направлений. Оперативные разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих принятию тактических решений.

7) По направлению воздействия:

- внутренние

- внешние.

8) По глубине воздействия6

- одноуровневые

-многоуровневые.

9) По ограниченности ресурсов:

- с ограничениями

- без ограничений.

10) Способ фиксации:

- письменный

- устный.

Все что делает руководитель - принятие управленческого решения.

Организационные решения могут быть:

ь запрограммированными,

ь незапрограммированными,

ь интуитивными и

ь основанными на суждениях.

Структурированные решения - это результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Число возможных альтернатив ограничено, вероятность ошибки небольшая, экономия времени. Незапрограммированные решения (нужны в новых ситуациях, связанных с неизвестными факторами, напр., постановка целей, как совершенствовать организационную структуру предприятия). Имеется очень большое число альтернатив, но руководителю приходится многое брать на себя.

Интуитивные решения - выбор только на основе ощущения того, что оно правильное.

Решение, основанное на суждении (выбор обусловлен знанием и опытом).

Этапы подготовки, реализация

1 этап - диагностика проблемы. Для этого собираем внутреннюю и внешние информацию, анализируем ее, отбираем информацию, относящуюся к нашей проблеме

2 этап - формулировка ограничения и критериев для принятия решений. Ограничения зависят от конкретных руководителей и ситуации (недостаток средств, квалификация специалистов, невозможность закупить ресурсы по низким ценам и т.д.). Критерии - это стандарты, по которым предстоит оценить альтернативные варианты выбора (стандарт стоимости, вместимости, экономичности)

3 этап - определение альтернатив

4 этап - оценка каждой альтернативы

5 этап - выбор окончательного варианта, который может привести к наиболее благоприятным последствиям

6 этап - формулировка окончательного варианта решения и доведения его до исполнителей

Формы реализации решений:

- предписание (извещение должностному лицу, что он должен сделать)

- деловая встреча (атмосфера может быть различной: убеждения, разъяснения, принуждения)

- наставления

- сообщение

- личный пример

- деловая игра

- отчет (форма реализации планов)

- заседание

- совещание

- обучение и т.д.

Каждая форма разработки управленческого решения может быть реализована несколькими способами. Важную роль играет обратная связь. Реализация управленческого решения невозможна без делегирования полномочий подчиненным.

Требования к управленческим решениям:

1) своевременность

2)обоснованность

3) правомочность

4) реальность

5) реализуемость

6) экономичность

7) непротиворечивость

8) наличие параметров для внутреннего и внешнего контроля выполненного решения

9) наличие у руководителя полномочий для реализации.

4. Управленческие решения в конфликтных ситуациях

Конфликты в организации - отсутствие взаимопонимания между сторонами. Это ситуация, в которой сталкиваются несовпадающие интересы одной или нескольких сторон.

В современной конфликтологии принята такая условная типология конфликтов:

социальные:

ь межличностные,

ь личность - группа,

ь межгрупповые,

ь группа - общество,

ь между социумами;

внутриличностные:

ь между «хочу» и «могу»,

ь между «хочу» и «не могу»,

ь между «хочу» и «надо»,

ь между «могу» и «не могу»,

ь между «надо» и «надо»,

ь между «надо» и «не могу»;

зооконфликты:

ь территориальные,

ь иерархические,

ь ресурсные

Причины конфликтов:

1. Несправедливое распределение ресурсов

2. Несовпадение интересов

3. Неверно выбранный стиль руководства

4. Взаимозависимость в выполнении задач

5. Неэффективная мотивация

6. Различия в манере поведения и жизненном опыте

7.Противоречивые цели

8. Неэффективные коммуникации

9. Неэффективный контроль.

Конфликт имеет следующие фазы:

1.конфронтационная (военная) - стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации чужого интереса (путем принуждения, давления и др.).

2.компромиссная (политическая) - стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта не общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

3.коммуникативная (управленческая) - выстраивая коммуникацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы, и стремятся к взаимодополнению интересов, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества, различия.

Таким образом, конфликт можно определить как процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

Управление конфликтом

Для управления конфликтом, его преодоления нужно точно его описать, т.е.:

· установить его действительных участников,

· изучить их мотивы, цели, особенности характера, профессиональную компетентность,

· выявить их отношения в предконфликтной фазе (когда различия уже существуют, но субъекты их еще не осознают),

· выявить главные различия интересов и ценностей, которые привели к этому конфликту,

· узнать намерения участников о приемлемых, на их взгляд, способах преодоления конфликта,

· выявить других заинтересованных субъектов, пока не участвующих в конфликтном взаимодействии, определить все возможные пути преодоления конфликта.

Стили поведения в конфликте

Выделяют следующие способы поведения в конфликтных ситуациях:

· конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

· приспособление - принесение в жертву своих собственных интересов ради интересов другой стороны;

· уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достижению собственных целей;

· конкуренция - соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне;

· компромисс - метод взаимных уступок;

· сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

Методы управления конфликтами

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою собственную точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относится приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными, недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений. Переговоры возможны при условии:

1) взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

2) отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта; глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры;

3) участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями.

Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает. Что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.

Метод ухода от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях

· банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

· наличия более важных проблем, требующих своего решения;

· необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

· потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

· подключения других сил для разрешения конфликта;

· наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностями метода ухода от конфликта являются метод бездействия, уступки или приспособления, метод сглаживания (убеждение в незначительности противоречий).

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов: метод скрытых действий, метод быстрого решения.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

5. Роль различных функций управления в деятельности организаций

Прогнозирование и планирование

Это главное звено системы управления занимает ведущее место среди ее функций. Экономическое прогнозирование - это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации. Планирование - это задача в плане показать то, чего нужно достичь, какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Прогнозирование и планирование определяют перспективу развития и будущее состояние системы производства как объекта, так и субъекта управления, вместе взятое. Являясь активным управленческим процессом оказания воздействия на систему, они усиливают темпы развития производства, способствуют вскрытию дополнительных резервов, материальных источников, требуют применения передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. Для того, чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближнюю перспективу помогает создать единство общей цели внутри организации.

Планирование - это деятельность по выработке и принятию управленческого решения. План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующее.

Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой - неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего развития личности на основе дальнейшего повышения эффективности всего общественного производства.

Пути и средства. Достижение поставленных целей, которые состоят в выборе методов совокупности взаимосвязанных действий.

Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, поставленные в плане, должны увязываться с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.

Пропорции. Поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства - важнейшее условие его эффективности.

Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается диалектическая связь плановой работы с конечной целью производства, удовлетворением потребностей общества.

Планомерность развития производства дает возможность реализовать последовательную схему общественного процесса труда: потребность - задача - функция - решение. Каждому уровню иерархии управления сопутствует планирование как его центральное звено.

В процессе планирования разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном. Благодаря планированию обеспечивается увязка между отдельными структурными подразделениями в технологической последовательности: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Основой планирования является выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценка имеющихся ресурсов. Поэтому планирование должно быть увязано с маркетинговой деятельностью.

Организация

Эта функция управления на предприятии охватывает главным образом исполнительскую и оперативную деятельность. Ее задача - сформировать управляющую и управляемую подсистемы, установить конкретные параметры, режим работы подразделений, предприятия, отношения между ними.

В результате действия организации как функции управления достигается соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи организации создаются новые системы или реорганизуются старые с целью придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей. Особенностью этой функции по отношению к другим функциям является то, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех других функций.

Посредством организации соединяются люди и подразделения в единый производственный организм. Благодаря действию функции организации устанавливается и взаимодействие между объектом и субъектом управления. Она определяет порядок и условия функционирования предприятия.

Координация и регулирование

Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении поддержании и совершенствовании установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления, и необходимого состояния упорядоченности системы производства в случае отклонения от заданных параметров. Цель координации и регулирования - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Мотивация

Огромное значение для достижения целей организации имеет использование функции мотивации. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Контроль

Управление следует рассматривать как непрерывный процесс целенаправленных действий, потому что цели не всегда достигаются в предусмотренном виде, люди не всегда и не так выполняют поручения, изменение окружающей среды ведет к изменению внутренних переменных.

Определение степени достижения цели осуществляется при помощи контроля, который представляет собою процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий. Поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки и нарушения и исправлять их до того, как они станут на пути достижения цели.

Контроль выступает в виде фактора укрепления дисциплины и законности. При его помощи обеспечивается единство решений и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждение ошибок и недоработок.

6. Значение мотивации в управленческой деятельности

Огромное значение для достижения целей организации имеет использование функции мотивации. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Самый старый способ намеренного воздействия на людей с целью выполнения задач организации осуществлялся при помощи принуждения и поощрения (метод «кнута и пряника»). Естественной основой эффективности этого метода были очень низкие экономические и социальные условия жизни работников в период промышленной революции.

К началу 20 в. эти условия мало в чем изменились. Но Тейлор и его последователи поняли неэффективность нищенского состояния работников. Была определена дневная норма выработка, а труд сверх этой нормы начали оплачивать пропорционально его величине. В результате такой усовершенствованной мотивации резко возросла производительность труда, которая усиливалась специализацией и стандартизацией. Применение новых технологий и организации труда еще больше повысили его производительность.

По мере роста жизненного уровня трудящихся и их отношения к труду, управляющие начали понимать, что экономическое поощрение не всегда побуждает человека работать лучше. Это побудило теоретиков управления искать новые способы мотивации к труду. Они появились в применении психологических мотивов. Проведенные эксперименты (А.Маслоу) помогли понять причины этого явления: мотивами поступков людей являются, в основном, не экономическое положение, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. На производительность труда оказывают влияние такие человеческие факторы, как социальное взаимодействие и групповое поведение (Мэйо, «теория человеческих отношений»).

В 40-х гг. появились психологические теории мотивации труда. Они делятся на 2 группы: основанные на внутренних побуждениях (потребностях) и на поведении людей с учетом того, как они воспринимают внешнюю среду и познаний окружающего мира. Являясь продуктом физиологического и психологического состояния человека, потребности выражаются в его поведении, побуждают к определенным действиям. Побуждение проявляется в определенном поведении, которое ставит своей целью удовлетворение потребности. Когда эта цель достигнута, потребность может быть удовлетворена полностью, частично или вовсе не удовлетворена. Для побуждения работников к активной деятельности применяется вознаграждение. Применительно к мотивации вознаграждение имеет более глубокий смысл, чем деньги, выгода или удовольствия.

Для осуществления мотивации, прежде всего, необходимо определить потребности людей. А.Маслоу множество человеческих потребностей разделил на 5 групп по приоритетности их удовлетворения:

1) физиологические

2) безопасность и уверенность в будущем

3) социальные (социальное признание, привязанность к поддержке)

4) уважение (самоуважение, признание, личные достижения)

5) самовыражение (реализация своих потенциальных возможностей).

Другой исследователь Д. МакКлелланд считал, что мотивация должна основываться на 3 потребностях: власти, успехе, причастности (социальные потребности). Еще одна модель мотивации была разработана Ф. Герцбергом. Он выделил 2 фактора процесса побуждения себя и других к деятельности: гигиенические факторы (факторы окружающей среды) и мотивации. Он утверждал, что при отсутствии или при недостаточном наличии этих факторов возникает ощущение неудовлетворенности работой. Но если их достаточно, то они ни на что человека не воодушевляют. Человек к ним безразличен.

К мотивациям Герцберг относит успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Их отсутствие не вызывает неудовлетворенности работой, но наличие побуждает к эффективной деятельности.

Анализируя все 3 теории, можно сделать вывод, что применение их в практике управления, безусловно, дает положительный результат в целом.

Существует еще 3 процессуальные теории, в которых мотивация рассматривается как процесс последовательных состояний. Это теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Теория ожидания основана на том, как конкретная личность оценивает возможность свершения ожидаемого события. По отношению мотивации к труду теория ожидания рассматривает процесс: затраты труда - результаты - вознаграждение и удовлетворенность им. Мотивация будет эффективна только в том случае, когда на каждом этапе ожидание будет положительным. Если человек недостаточно удовлетворен вознаграждением, то мотивация будет ослаблена.

Теория справедливости основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу. До тех пор пока люди не будут считать себя справедливо вознагражденными, они будут стремиться к уменьшению интенсивности труд.

Модель Портера и Лоулера содержит 5 факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с моделью результаты зависят от приложенных усилий, способностей работника, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Степень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню ценности вознаграждения способствует приложению этих усилий. Модель ставит вознаграждение в зависимость от достигнутых результатов.

На основе теорий мотивации разработаны мотивационные модели:

1. рациональная модель (модель «кнута и пряника»)

награда оценка

наказание улучшение результата

2. Модель человеческих отношений

признание

исполнение удовлетворение работой улучшение мотивации

удовлетворение и работоспособности

социальных потребностей

3. Модель самоактуализации

внутренние факторы:

ответственность

признание

увлеченность удовлетворенность качество исполнения

внешние факторы: работой

вознаграждение

наказание

4. Классическая мотивационная модель

ценность способности

стоимость награды усилия качество исполнения

ожидание выполнение роли

5. Взаимосвязь между потребностями организации, индивида и окружающей среды

Мотивационные стратегии:

1) стимулирование и наказание

2) мотивирование через саму работу (интерес)

3) систематическая связь с менеджером (развитие сопричастности)

Поощрение мотивирует лишь тогда, когда человек осознает, что заслужил и за что.

7. Исследование систем управления

1. Предмет и задачи.

ИСУ - это главный фактор научного подхода к совершенствованию системы управления. Это способ определения организационной структуры, параметров системы, закономерностей развития с целью совершенствования.

ИСУ появилась с середины 20 го века по след. причинам:

1) кризис управления

2) опережающие темпы роста окружающей среды

3) снижение отдачи инвестиций в области развития управленческих нововведений.

Задачи ИСУ:

1) достижение оптимального соотношения между управляемой и управляющей подсистемами

2) повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений

3) улучшение использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов в управляющей и управляемых подсистемах

4) снижение затрат на производство продукции и повышение ее качества.

2. Этапы ИСУ:

Размещено на http://www.allbest.ru

3. Понятие исследования в ИСУ.

Исследование - это вид деятельности, состоящий в распознавании проблем и ситуаций, определение их происхождения, выявление их свойств и содержания и нахождение путей и средств решения.

Исследование помогает глубже понять проблему, а следовательно найти наиболее эффективное ее решение.

Виды исследований.

1) по цели исследования

· практические- направлены на достижение желаемого результата.

· Научно-практические (образовательные)- ориентируются на перспективу и обновление знаний.

2) в зависимости от аппарата научного анализа и научной методики.

· Исследования эмпирического характера, они опираются на опыт.

· Научные исследования- построены на закономерностях обобщающего показателя.

3) в зависимости от использования ресурсов

...