Концепция жизненного цикла и ее использование в стратегическом управлении

Размещено на http://www.allbest.ru

ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ (г. Москва)

Байкальский филиал

Экономический факультет

РЕФЕРАТ

по дисциплине: Стратегический менеджмент

тема: Концепция жизненного цикла и ее использование в стратегическом управлении

Выполнил: Шабанов Сергей Эрдэнеевич

студент V курса ЗФО, группа Э503-02

Улан-Удэ 2014 г.

Концепция жизненного цикла и ее использование в стратегическом управлении

жизненный цикл конкурентный стратегия отрасль

Концепция жизненного цикла (ЖЦ) описывается кривой роста, получившей название «кривой жизненного цикла» спроса, продукта и технологии. Жизненный цикл продукта - это концепция, которая дает описание сбыта продукта, прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии развития с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка.

На рисунке представлен типовой жизненный цикл, который проходит большинство товаров. В нем выделяют несколько стадий, которые характеризуются разной прибылью, составом и объемом затрачиваемых ресурсов. На каждой стадии развития товара перед организацией ставятся разные задачи, которые тесно увязываются с ее общей стратегией.

На стадии зарождения главная задача организации - создать клиентуру, а это зависит от новизны, оригинальности товара и от готовности покупателя приобрести его. На этой стадии одна или две организации выходят на рынок, и конкуренция будет слабой. Организация несет повышенные расходы, связанные с доработкой продукта, организацией производства и маркетингом. Доля прибыли на единицу продукции низкая.

На стадии быстрого роста цель - укрепить позиции фирмы и расширить сбыт. Как правило, число продаж легче увеличить путем выпуска модификаций популярных изделий, чем созданием нового продукта. Поэтому быстро растет число предлагаемых модификаций продукта с определенным разбросом цен. Реклама носит убеждающий характер. На рынок проникают еще несколько фирм, и конкуренция усиливается. Несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объема производства и маркетингом.

Рис. Стадии жизненного цикла товара

На стадии замедленного роста цель организации - сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. На рынок, имеющий еще значительный потенциал, выходят новые фирмы, и конкуренция достигает наивысшего накала. Появляются первые признаки насыщения, и предложение начинает опережать спрос.

На стадии насыщения цель организации, занимающей лидирующее положение на рынке (большая доля рынка по сравнению с ведущими конкурентами), - как можно дольше сохранить такое положение. Фирма получает значительную прибыль, хотя доход на единицу продукции несколько снижается из-за периодических стимулирующих скидок, распродаж и др. Затраты на производство и маркетинг стабилизированы, фирма использует напоминающую рекламу. Она старается поддерживать объем продаж за счет выпуска новых модификаций продукта, совершенствования упаковки и сервисного обслуживания, сохранения своих отличительных преимуществ. На этой стадии фирмы начинают покидать стабилизированный рынок.

На стадии спада у организации имеются три альтернативы, каждой из которых соответствует своя стратегия поведения:

1. Прекратить выпуск продукта и покинуть рынок.

2. Ограничить маркетинговые усилия, постепенно снижая объемы продаж и производства, уменьшить численность торгового персонала. При этом в перспективе - уход с рынка.

3. Попытаться оживить продукт, изменив его упаковку и положение на рынке, сбывая его по-новому, найти функциональную сферу применения или специальные рынки.

Принято считать, что формировать ЖЦ продукта в плановом порядке невозможно, так как он формируется под влиянием неконтролируемых со стороны организации факторов. Собственно, на этом изначально основана концепция ЖЦ. Но это не совсем так: у организации имеются некоторые возможности формировать ЖЦ товара в плановом порядке. Например, с целью поддержания положения данного продукта на рынке, находящегося в стадии насыщения, организация предприняла его модификацию, тем самым, сохранив объем продаж еще некоторое время. Это, естественно, значительно увеличило поступление денежных средств от его реализации. Так компания может поступить несколько раз, если данная марка продукта пользуется популярностью у покупателей.

Конкурентные стратегии на стадии зарождения жизненного цикла отрасли

Стратегии организации во многом зависят не только от их внутренних возможностей, но и от отраслевых условий, к которым в первую очередь относится стадия жизненного цикла развития отрасли. Как и жизненный цикл продукта, жизненный цикл отрасли условно разделяется на 4 стадии: зарождения, роста, зрелости и спада (сокращения).

Среди наиболее эффективных на стадии зарождения стратегий можно отметить следующие:

* стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг (стратегия инноваций);

* наступательная стратегия (захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштабов и успешно противодействовать конкурентам);

* оборонительная стратегия (для защиты своей доли рынка и защиты от конкурентов-имитаторов с помощью патентов, ноу-хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т. д.);

* стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) -- это способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара;

* стратегия «снятия сливок» (установление на новинку в начале высоких цен, а потом их снижение по мере насыщения рынка) -- это позволяет быстро окупить затраты на НИОКР и развитие рынка;

* стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов;

* стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара -- эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли;

* стратегия неотступного следования за лидером (для фирм-имитаторов) и осознанного раздела рынка;

* стратегия прямой атаки на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм).

При разработке конкурентной стратегии для работы в формирующейся отрасли надо учитывать следующее.

Основным признаком зарождающихся отраслей является новый и неизвестный рынок, характеризующийся неопределенностью в отношении числа и предпочтений потребителей. На стадии зарождения трудно определить емкость рынка, провести сегментацию потребителей и выделить ключевые факторы успеха в отрасли, поскольку нередко круг потребителей до конца не сформирован, а потребительские свойства товаров продолжают совершенствоваться. В этих условиях стратегический выбор во многом осуществляется в большей степени по наитию, исходя из представлений руководителей высшего звена о перспективах развития отрасли, чем на основе маркетинговых исследований. При этом представления руководителей могут не совпасть с реальностью, и в этом случае организация реализует ошибочную стратегию. Так, при зарождении рынка персональных компьютеров многие венчурные компании делали ставки на функциональные возможности новой техники, стремясь создать инструмент для быстрых и точных инженерных расчетов. Однако только основатели компании Apple - С. Джобс и С. Возняк ориентировали новый продукт на «рядового потребителя» и сосредоточились на разработке «дружественного интерфейса»: в отличие от своих конкурентов они обеспечили интерактивный режим работы с компьютером и сделали клавиатуру и монитор неотъемлемыми атрибутами современного персонального компьютера (конкуренты для «общения с компьютером» предлагали использовать перфокарты и перфоленты, кодированные управляющие команды и предварительно преобразованные в машинные коды исходные данные, что требовало специальной подготовки). Именно это обеспечило стратегические преимущества компании и обеспечило ей фактически монопольное положение на рынке, тогда как другие компании потерпели существенное поражение.

Особенностью зарождающихся отраслей является ориентация на приоритетные технологии, современные научные и технические достижения. В основе зарождающихся отраслей, как правило, лежит какое-либо открытие или изобретение. Так, открытие рентгеновских лучей легло в основу развития медицинской рентгенологии и производства соответствующей медицинской техники.

Как правило, для зарождающихся отраслей характерны низкие входные барьеры: отсутствие сильных конкурентов и давления потребителей позволяет начать производство нового продукта в кустарных условиях: первые персональные компьютеры были собраны в гараже С. Джобса, а первый офис компании Microsoft располагался в дешевом мотеле в Альбукерке (штат Нью-Мексика). Уставный капитал фирмы Sony в момент ее создания составлял всего около $500.

Для зарождающихся отраслей характерен ярко выраженный эффект кривой опыта, поскольку основная часть (иногда до 90%) издержек связана с созданием нового продукта (НИОКР). Распределение этих условно-постоянных расходов между большим объемом товаров позволяет существенно снизить издержки и обеспечить ценовое преимущество перед конкурентами.

Особенностью зарождающихся отраслей являются специфика потребителей, которые также должны внести изменения в свою повседневную деятельность при эксплуатации нового товара. При этом большинство потребителей достаточно консервативны и оказывают субъективное сопротивление широкому распространению новшеств. При появлении мобильных телефонов многие состоятельные потребители отказывались от их приобретения, несмотря на их очевидные преимущества, опасаясь за вред, которые они могут нанести здоровью владельцев. По статистике, лишь до 3% населения относится к так называемым «инновационным приобретателям», не только готовым, но и стремящимся к приобретению технических новинок. Поэтому в зарождающихся отраслях маркетинг ориентирован на развитие начального приобретения и на преодоление недоверия клиентов и сопротивления инновациям.

В отличие от других стадий развития отрасли на стадии зарождения возможны дополнительные сложности, связанные с материально-техническим обеспечением производства нового продукта. Так, производство компьютеров на начальной стадии ограничивалось поставками микрочипов. Наряду с этим нередко продуктовые инновации вызывают необходимость развития не одной, а нескольких связанных между собой отраслей - кластером отраслей. Например, начало производства магнитофонов в компании Sony - первом производителе бытовых магнитофонов - сопровождалось необходимостью развития отрасли по выпуску магнитофонной пленки, что также явилось связанной продуктовой инновацией (до того, как Акио Морита - основатель компании Sony в 1948 году разработал способ звукозаписи на магнитную пленку, запись звука осуществлялась в диктофонах на серебряную проволоку). Даже если для производства используются традиционные материалы, на стадии зарождения могут возникнуть сложности с формированием новых связей с поставщиками.

Практически все компании в зарождающихся отраслях испытывают серьезные затруднения при финансировании НИОКР и освоения производства, поскольку не обладают ни достаточным обеспечением для коммерческого кредитования, ни гарантиями коммерческого успеха. Инвестиции на этой стадии отличаются высоким риском. Поэтому стратегия организации на стадии зарождения отрасли во многом зависит от развитости инновационной инфраструктуры и институтов антрепренерства. Кроме того, для сохранения своего лидирующего положения организация на последующей стадии - стадии роста - должна расти с темпами, соответствующими темпам роста отрасли, для чего необходимо иметь развитую собственную производственную базу. Таким образом, стадия зарождения отрасли характеризуется также острым инвестиционным дефицитом.

Наиболее успешными на стадии зарождения отрасли являются стратегии, ориентированные на применение превосходной технологии, продвинутых потребительских свойств нового продукта (включая качество, надежность, дизайн, эксплуатационные характеристики). При этом целесообразно сосредоточиться на производстве тех продуктов, которые трудно копируются или копирование ограничено защитой прав на интеллектуальную собственность. При этом следует учесть, что рынок отличается высоким динамизмом: в отрасли возникают все новые и новые конкуренты, возникает временный дефицит ресурсов, определяются предпочтения потребителей и емкость рынка. На данной стадии начинают формироваться стратегические альянсы, обеспечивающие согласованную техническую и маркетинговую политику. Целевая ориентация стратегии организаций на данном этапе: сосредоточение на новых клиентах и потребителях и выход на новые рынки. Продвижению товаров может способствовать акцентирование на частоту использования нового продукта при его несомненных преимуществах по сравнению с традиционными товарами. Нередко распространению нового товара способствует использование известных торговых марок. В то же время основное внимание должно уделяться переходу к следующей стадии развития отрасли: созданию технологической базы масштабного производства нового продукта, обеспечению резервов для снижения цен за счет сокращения издержек производства, формированию лояльности потребителей к новым торговым маркам. Наиболее эффективными на этой стадии являются смелые, неожиданные и творческие стратегические решения.

1. Поскольку рынок только формируется и его характер не изучен, нельзя спрогнозировать его будущие темпы роста и объем. Лишь предположительно можно оценить, сколько времени потребуется продукту на завоевание популярности у потребителей, и какую цену последние согласятся за него заплатить.

2. Обычно технологии и ноу-хау формирующихся отраслей, играющие ключевую роль в завоевании конкурентного преимущества, защищены патентами и другими средствами.

3. Трудно предсказать, какой из технологических подходов, используемых разными компаниями, окажется самым удачным или какие потребительские свойства товара окажут решающее воздействие на принятие решения о покупке. Поэтому каждая из организаций борется за то, чтобы широкое признание завоевали именно ее технологии, дизайн товара, методы распространения и маркетинга.

4. Входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих компаний. Поэтому сильные фирмы из других отраслей, скорее всего, попытаются присоединиться к ней, если перспективы развития отрасли будут благоприятны.

5. В отрасли ярко выражен эффект обучаемости, что позволяет снизить издержки и цены по мере роста объема производства.

6. Основной задачей маркетинга является убеждение покупателя принять решение о первой покупке, рассеивание его сомнений в потребительских свойствах товара, убеждение в превосходстве товара организации перед аналогичными товарами конкурентов.

7. Многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование новых товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления обновленных версий.

8. Организации, не располагающие значительным капиталом, сталкиваются с нехваткой финансовых ресурсов для завершения НИОКР. Им приходится либо дожидаться, когда товар завоюет популярность, либо идти на слияние или поглощение конкурентами, которые намереваются выгодно вложить капитал в растущий рынок.

Перед организациями в формирующихся отраслях стоят две важные стратегические задачи:

1) поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объема прибыли;

2) выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества первопроходца.

При этом ими могут быть использованы стратегии лидерства по издержкам, широкой дифференциации и сфокусированные стратегии, если в отрасли слишком много инновационных технологических подходов (рыночных сегментов), не позволяющих ориентироваться сразу на все. Организации с мощной ресурсной базой, оптимальной бизнес-моделью и удачной стратегией получают уникальную возможность установить правила игры в отрасли и захватить позицию лидера.

Одна из главных задач при разработке стратегии - выявление угроз и возможностей формирующейся отрасли, поэтому организациям предлагаются следующие рекомендации.

1. Сразу же захватывайте лидерство в отрасли. Оптимальное средство - применение стратегии широкой или сфокусированной дифференциации товара на основе технологического или иного превосходства.

2. Совершенствуйте технологии, дизайн товара, расширяйте набор его потребительских свойств.

3. После формирования отраслевых стандартов и выявления лучшей технологии внедряйте их как можно быстрее.

4. Создавайте стратегические союзы с ключевыми поставщиками, чтобы получить доступ к опыту, технологическим возможностям, важнейшим материалам и комплектующим.

5. Идите на слияние или стратегическое партнерство с компаниями, обладающими сопутствующими или дополняющими технологиями - это позволит выиграть борьбу на основе лидерства в технологиях.

6. Привлекайте новые сегменты покупателей, предлагайте новые возможности использования товара, осваивайте новые географические районы.

7. Помогите покупателям, приобретающим товар впервые, ознакомиться с его потребительскими свойствами. По мере роста популярности товара перемещайте акценты рекламной кампании с оповещения на поощрение к его более частому использованию, боритесь за узнаваемость марки.

8. Используйте последовательное снижение цен для привлечения новых чувствительных к цене покупателей.

Конкурентные стратегии на стадии роста жизненного цикла отрасли

Отрасль на стадии роста характеризуется в первую очередь быстрыми, «горящими» технологическими изменениями, которые приводят к короткому циклу жизни продукта: смена поколения техники и технологических возможностей происходит чаще, чем на стадии зрелости и выступает одним из основных средств обеспечения конкурентного преимущества. Так, например, Конгресс США был вынужден принять законодательный акт, запрещающий высокотехнологичным компаниям приступать к выводу на рынок нового поколения продуктов ранее, чем через 2 года после начала масштабного производства предыдущего поколения. Мотивом принятия этого ограничения была защита прав потребителей, которые не успевали самортизировать новое оборудование, что делало освоение новой техники в отраслях-потребителях (как правило, находящихся на стадии зрелости) экономически нецелесообразным.

Дополнительным стимулом для совершенствования технологии и улучшения качества нового продукта являются быстро повышающиеся требования потребителей. Так, если первых пользователей персональных компьютеров вполне устраивал монохромный монитор и полупрофессиональный интерфейс, то современный массовый потребитель отдает предпочтение компьютерной технике с мультимедиа и высоким графическим качеством. В то же время все технологические новации и другие ключевые компетенции достаточно быстро копируются конкурентами. На рынке определяются лидеры и в отрасль входят новые крупные конкуренты - основные игроки в отрасли на стадии зрелости.

Для успешной конкурентной стратегии организация на стадии роста должна энергично инвестировать НИОКР в тех отраслях, которые быстро реагируют на технологические изменения. На этой стадии решающее значение приобретают резервы производственной мощности, способные обеспечивать возрастающий спрос на новые товары, поэтому стратегическое преимущество получают объединения предприятий: в отрасли активизируются процессы слияний и поглощений, укрепляются стратегические альянсы. Развитие новых отраслей стимулирует структурно-ресурсные сдвиги, изменяя соотношение конкурентных сил в связанных отраслях, поэтому эффективна диверсификация в связанные отрасли как в форме вертикальной интеграции, так и форме портфельных инвестиций. Действия конкурентов становятся более предсказуемыми, развиваются стереотипы конкурентного поведения, определяются ключевые факторы успеха в отрасли. Поэтому компетенции организации должны быстро адаптироваться к определяемым отраслям. Определяющими на этой стадии становятся темпы роста: та компания, которая растет быстрее, чем растет сам рынок, увеличивает свою долю на рынке, вытесняя конкурентов. При этом возможно тиражирование новаций посредством франчайзинга и продажи лицензий: в этом случае конкурентное преимущество приобретается за счет массовости потребления аналогичных продуктов, что дает возможность диктовать свои условия потребителям. Например, компания Microsoft, продавая лицензии на использование своего программного обеспечения, фактически заставляет производителей компьютерной техники приспосабливать архитектуру разрабатываемых компьютеров к программному обеспечению.

Стратегии конкуренции на стадии зрелости жизненного цикла отрасли

Отрасли на стадии зрелости характеризуются резким снижением темпов роста спроса. Приток новых потребителей прекращается. Емкость рынка становится определенной. Соотношение спроса и предложения сбалансировано. Однако предпочтения потребителей становятся все более сложными и иррациональными. Все большее значение приобретают эксплуатационные характеристики товара, его экономические параметры (в первую очередь, цены) и сервисное обслуживание. Возникает проблема дальнейшего увеличения производственной мощности: создание новых производственных площадей может не найти своего подкрепления дополнительным спросом, однако, при дефиците производственных возможностей наращивать выпуск организация может потерять значительную прибыль. Так, стихийное бедствие в регионе может неожиданно резко повысить спрос на стройматериалы, однако, не обладая достаточными производственными резервами мощности, производитель строительных материалов потеряет существенную часть прибыли.

На стадии зрелости, как правило, основным инструментом является снижение цен. При этом ценовая конкуренция становится достаточно жесткой, и многие компании нередко терпят убытки, реализуя продукцию по цене ниже себестоимости, чтобы сохранить свою рыночную долю. На стадии зрелости конкуренция становится более жесткой: конкуренты используют внеэкономические методы конкуренции. На этой стадии сформированные ранее стратегические альянсы испытывают определенные кризисы - вплоть до полного их распада. Продуктовые и технологические инновации постепенно сменяются модификацией продукта и псевдоинновациями. На этой стадии рост рынков осуществляется за счет экспорта, развивается и обостряется международная конкуренция. Процессы слияний и поглощений охватывают практически всю отрасль, которая к некоторому моменту оказывается представленной ограниченным перечнем конкурирующих организаций. При этом инвестиционная привлекательность отрасли по сравнению с предыдущими стадиями существенно снижается: доходность в отрасли на стадии зрелости на порядок ниже, чем на стадии роста. Однако все характеристики рынка достаточно прозрачны, а инвестиции в производство на данной стадии характеризуются минимальным риском.

Стратегии конкуренции в отраслях на стадии зрелости представляют собой сочетание традиционно эффективных решений:

· выпуск полных продуктовых линий, что стимулирует стабилизацию потребителей, удержание существующих клиентов (например, компании - производители бытовой техники стремятся осваивать производство холодильников, кухонных плит, стиральных машин, кондиционеров и др. техники с тем, чтобы потребитель, экономя на гарантийном и сервисном обслуживании, остался верен компании-производителю);

· концентрация на процессных и модифицирующих инновациях, что позволяет с успехом применять стратегию дифференциации (например, японские производители автомобилей рассчитывают производить базовые модели машин в течение 8 лет, однако при этом модель-модификация из этого ряда меняется ежегодно: от внесения корректировок во внутренний и внешний дизайн до развития новых функциональных возможностей: климат-контроль, круиз-контроль и др.)

· сосредоточение внимания на снижении издержек позволяет широко использовать стратегию низких цен, что может привлечь новых потребителей (например, крупнейшие российские компании - операторы мобильной связи обеспечивают сохранение своей доли на рынке именно за счет постоянного снижения тарифов);

· рост объемов реализации, который может обеспечиваться за счет изменения фасовки новых продуктов и стимулирования потребления нового продукта (например, выпуск нового напитка в бутылках большей емкости заставит потребителя покупать больше, то есть увеличит объемы его реализации);

· усиление давления на конкурентов по ценам, что может привести к их уходу с рынка (например, в 1998 году многие компании, ориентированные на импорт товаров, ушли из соответствующих отраслей перед натиском отечественных производителей товаров-заменителей);

· расширение международной интеграции, развитие международного разделения труда;

· формирование новых, более гибких конкурентных преимуществ, быстрая адаптация к изменяющимся и/или индивидуальным предпочтениям потребителей.

Стратегии конкуренции в стагнирующих и сокращающихся отраслях