Роль мотивации в системе управления персоналом коммерческих банков

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Управление персоналом включает многие составляющие - кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления и др. Одно из основных мест занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители осознают, как трудно управлять этим ресурсом, - на сколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

В России существует множество проблем, связанных с политикой мотивации персонала: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Зная то, что движет человеком и побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

1. Теоретические основы мотивации персонала

Рассматриваемая социально-психологическая подсистема направлена на практическую реализацию целей одного из направлений кадровой стратегии банка- политики мотивации персонала. Под мотивацией понимается целенаправленное воздействие на отдельного сотрудника и трудовые коллективы, обеспечивающее достижение задач, установленных вышестоящей инстанцией. Она является необходимым элементом технологии управления любыми процессами, в которых участвуют работники организации, и реализуются в любых отраслях и сферах деятельности. Отсутствие эффективной мотивации создает у работника безразличное отношение к своему труду, что ведет к снижению его эффективности. Напротив, многообразие используемых форм и методов обеспечивает тот мотивирующий эффект, который способствует достижению запланированных результатов на уровне конкретных рабочих мест, структурных подразделений и организации в целом. Именно поэтому проблеме эффективной мотивации персонала в науке и практике персонального менеджмента всегда уделялось приоритетное внимание.

Первые попытки разобрать универсальные методы мотивации человека к труду осуществлялись еще в условиях рабовладельческого общества. Самым распространенным взглядом на решение этой проблемы была «теория кнута и пряника», т. е. рационального сочетания мер наказания и поощрения. Она и до настоящего времени востребована работодателями, уверенными, что самые простые методы управления являются и самыми лучшими. В таких организациях широко применяются «полярные связки стимулов и санкций», например штрафы -- премии, угроза увольнения -- возможность повышения в должности, выговор -- благодарность и т.д. Естественно, что в современных условиях делать «ставку» на использование «теории кнута и пряника» означает для работодателя добровольно упущенные возможности.

Системные научные исследования в области мотивации персонала начались на рубеже XIX - XX столетий. К наиболее известным и применяемым в практике, в том числе и банковской относятся следующие теории мотивации:

· теории «X», «Y» и «Z»;

· теория потребностей А. Маслоу;

· теория К. Альрфера;

· теория Д. Мак-Клелланда;

· теория Ф. Герцберга;

· теория В. Врума;

· теория С. Адамса;

· теория Портера-Лоулера.

Теории «X», «Y» и «Z».

Первый значимый вклад в создание «классической теории мотивации» внес Ф. Тейлор, разработавший теорию «Х». Далее эта теория была дополнена Д. Мак-Грегором, положившем в основу мотивации действие фактора «Y». Уже в конце ХХ в. к ней добавилась теория «Z», автором которой стал В. Оучи. Сегодня их рассматривают в комплексе, как теорию «X», «Y» и «Z», хотя в ее основе лежат принципиально различные модели мотивации.

Каждая из данных теорий описывает различные типы работников, каждый из которых автор соответствующей теории считает преобладающей на рынке трудовых ресурсов.

Дифференциация трудовых ресурсов, используемых современными работодателями, по трем принципиально различным типам хорошо известна не только учены, но и практикам в лице специалистов кадровых служб. В нашей стране для идентификации этих типов используются другие обозначения:

n «кадровый балласт» (тип «Х»), способный минимально ответственно относится к установленным должностным обязанностям только при функционировании в организации эффективной системы персонифицированного контроля и жестких санкций административного и экономического характера;

n «трудоголики» (тип «Y»), способные с максимальной отдачей трудится «не за страх, а за совесть», требуя от своего работодателя только признания их заслуг и создания всех необходимых производственно-технологических (но не социально-экономических) условий для эффективной работы;

n «прагматики» (тип «Z»), готовые ответственно выполнять принятые на себя обязательства только при обеспечении работодателем всех необходимых для этого условий, включая эффективную мотивацию, основанную на использовании всех инструментов.

Очевидно, что любой работодатель стремится привлечь на рынке трудовых ресурсов представителей прежде всего второго типа. Однако, в штате большинства организаций оказываются представители всех трех типов. Пропорции между ними зависят от многих факторов, например, отрасли, эффективности процедуры отбора, финансовых возможностей работодателя. Таким образом, современный руководитель должен быть готов использовать на практике различные подходы к мотивации подчиненных, учитывающие требования всех трех рассмотренных выше теорий.

Теория потребностей А. Маслоу.

В основе данной теории заложен принцип группировки потребностей с иерархическим ранжированием их по степени важности. Исходя из этого принципа, автор разработал «пирамиду потребностей», включающую в себя пять уровней:

u I (нижний) -- физиологические потребности;

u II -- потребность безопасности;

u III - потребность в принадлежности к социальной группе;

u IV - потребность в признании и уважении;

u V (верхний) -- потребность в самовыражении.

А. Маслоу специально подчеркивал, что если конкретная потребность человека уже удовлетворена, то ее место, как объекта мотивации, немедленно занимает другая. При этом чем ближе потребность к вершине пирамиды, тем больше способов мотивации можно использовать для ее удовлетворения.

Теория К. Альдерфера.

В основе этой теории также заложен принцип группировки потребностей человека как объектов последующей мотивации, но в отличие от А. Маслоу, К. Альдерфер выделял только три группы потребностей, но расположенных также в иерархическом порядке.

Во-первых, потребности существования, объединяющие физиологические потребности и потребности в безопасности по классификации А. Маслоу (низший уровень).

Во-вторых, потребности связи, отражающие социальную природу человека и объединяющие потребности в принадлежности к социальной группе и в признании и уважении по классификации А. Маслоу (средний уровень).

В-третьих, потребность роста, аналогичная потребности самовыражения по классификации А. Маслоу (высший уровень).

От теории А. Маслоу данная теория отличается направленностью вектора движения удовлетворения потребностей различного уровня. А. Маслоу считал, что движение идет только снизу вверх, а К. Альдерфер допускал и обратную направленность вектора движения. Т.е. если человек не может удовлетворить потребность верхнего уровня, он стремится к удовлетворению потребности нижнего уровня, но с лучшим качеством.

Теория Д. Мак-Клелланда.

Автор этой теории доказывает, что на поведение человека (в т.ч. связанное с его трудовой деятельностью) оказывает воздействие потребности достижения, соучастия и властвования. В отличие от выше рассмотренных теорий, указанные потребности не располагаются в определенной иерархической последовательности. У различных людей та или иная потребность может быть превалирующей.

Теория Ф. Герцберга.

Автор данной теории выделил две группы факторов, оказывающих влияние на трудовое поведение человека. Первая группа - «факторы условий труда», к которым относятся:

u политика фирмы (прежде всего -- кадровая);

u уровень оплаты труда;

u другие условия труда (интенсивность, обеспеченность ресурсами, безопасность и пр.);

u межличностные отношения с коллегами по работе;

u интенсивность и используемые администрацией формы контроля трудовых результатов

Однако для создания должной мотивации к труду работодатель должен учитывать вторую группу факторов, определенных Ф. Герцбергом как «факторы мотивации»:

u успех;

u продвижение по службе;

u признание и одобрение трудовых результатов;

u высокая степень ответственности;

u возможность творческого и делового роста.

Специфика рассматриваемой теории заключается в отнесении факторов условий труда к числу «немотивирующих».

Теория В. Врума.

Данная теория получила наименование «теория ожидания». По мнению ее автора, мотивированность человека к труду определяется не только текущими возможностями в удовлетворении соответствующих потребностей, но и ожиданиями в удовлетворении их в обозримой перспективе. При этом человек должен надеяться, что к ожидаемому успеху его приведет именно избранная им модель поведения как работника организации. В. Врум выделяет три вида ожиданий:

· что трудовые усилия дадут желаемые результаты;

· что результаты привлекут за собой вознаграждение;

· вознаграждение определенной ценности.

Теория В. Врума предъявляет некоторые дополнительные требования к работодателю в частности организации подсистемы мотивации своих сотрудников. Основным из них является «информационная прозрачность» политики мотивации в целом и используемых механизмов вознаграждений в частности. При реализации данного требования любой сотрудник организации может четко определять свои ожидания при достижении той или иной поставленной перед ним задачи. Напротив, неопределенность поведения работодателя при поощрении персонала (распространенный в России принцип: «вначале сделай работу, а я уж тебя не обижу!») приводит к пассивному отношению к порученной работе и трудовой деятельности в целом.

Теория С. Адамса.

Она получила наименование «теория справедливости», поскольку, по мнению ее автора, должная мотивация будет обеспечена при соблюдении работодателем двух условий:

n справедливого вознаграждения за обеспеченный трудовой результат;

n справедливого отношения при распределении вознаграждений между сотрудниками.

Из теории вытекают два важных вывода, которые необходимо учитывать при организации мотивации персонала. Во-первых, при несоответствии размеров вознаграждения достигнутым трудовым результатам степень мотивированности труда меняется неодинаково. Во-вторых, если работник видит, что его коллега получил такое же вознаграждение за худшие трудовые результаты (или большее вознаграждение за равный трудовой результат), то это также оценивается как несправедливое отношение работодателя и снижает степень мотивированности к труду.

Теория Портера-Лоулера.

Рассматриваемая теория включает элементы «теории ожидания» и «теории справедливости». Свою модель мотивации персонала построили на модели, учитывающей пять переменных величин (факторов):

u затраченные усилия;

u восприятие своей роли в организации (или отдельном трудовом коллективе);

u полученные результаты;

u вознаграждение;

u степень удовлетворения.

Л. Портер и Э. Лоулер пытаются доказать, что результативный труд сам по себе является фактором мотивации, т.е. чувство успешно выполненной работы подталкивает сотрудника к дальнейшему улучшению трудовых результатов. С подобным выводом категорически не согласно большинство специалистов практиков, справедливо указывающих, что он правомерен лишь в отношении очень немногочисленной группы работников (группа «Y» или «трудоголики»).

Практическая часть теории Портера-Лоулера касается требований к организации оплаты труда большинства работников. По их мнению она должна включать в себя три компонента:

n оплата выполняемых работником должностных обязанностей, одинаковая для всех аналогичных рабочих мест;

n размеры оплаты, определяемые стажем работы в организации;

n отражение индивидуальных трудовых результатов за расчетный период времени.

В основу данного подхода авторами положен важный для работодателя принцип: ценность рабочего места (должности) и ценность занимающего его сотрудника -- это связанные между собой, но не одинаковые параметры для оценки размера вознаграждения.

2. Цель и прикладные задачи подсистемы, формы и методы мотивации

Главной целью подсистемы является создание у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов. Последнее направление мотивации имеет особую актуальность для кредитных организаций, специфика которых не всегда позволяет детально формализовать не только выходные параметры, но и основные элементы управляемого процесса в части деятельности большинства специалистов.

Прикладные задачи подсистемы:

n возможность комплексного воздействия на трудовое поведение сотрудника путем использования различных по характеру и целевой направленности форм и конкретных инструментов мотивации;

n создание дополнительных условий для обеспечения позитивного психологического климата в коллективе банка, на который влияют не только абсолютные размеры дохода сотрудников, но и правильная организация механизма соответствующих выплат.

Учитывая рассмотренные ограничения при организации подсистемы, необходимо соблюдать следующие методические требования:

Во-первых, применяемые в организации механизмы мотивации должны быть дифференцированы по профессиональным категориям сотрудников.

Во-вторых, для обеспечения высокой функциональности подсистемы (т.е. удобства для непосредственных пользователей) следует отказаться от обширной номенклатуры используемых мотивационных инструментов и технически сложных методик расчета конкретных выплат.

В-третьих, администрации следует обеспечить сочетание, с одной стороны, гласности самого порядка и конкретных условий мотивации, а с другой стороны, строгой конфиденциальности информации о конкретных размерах большинства выплат.

В-четвертых, участие представителей профсоюза или любых других общественных организаций в разработке и эксплуатации процедур экономической и социально-экономической мотивации персонала является нежелательным.

В-пятых, закон постоянного улучшения условий труда требует от работодателя обеспечить централизованную защиту заработка сотрудников от инфляционных процессов.

В-шестых, при организации подсистемы необходимо учитывать:

u отраслевую специфику труда в банковском секторе экономики;

u особенности национального трудового менталитета россиян.

3. Мотивация труда и управление персоналом кредитной организации в России

В современных условиях российские банки вступили в период своего интенсивного развития, которое выражается в:

u повышении производительности труда (например, снижении количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции);

u применении более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения);

u оптимальном использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;

u совершенствовании организации труда и подготовки кадров;

u освоении новых сегментов рынка;

u разработке и внедрении новых видов банковских продуктов;

u совершенствовании уровня предоставления и качества банковских услуг и т.д.

Для интенсивного развития коммерческого банка важное значение имеет совершенствование и повышение эффективности управления персоналом, учет особенностей банковской работы.

Современная российская банковская система имеет не долгую, но довольно бурную историю. На данном этапе интенсивного развития чрезвычайно важное значение имеет совершенствование и повышение эффективности управления персоналом коммерческого банка. Менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала и связанные с ней косвенно.

Учитывая затрудненные условия деятельности работников коммерческих банков, соответствующим образом следует подходить к вопросу мотивации их труда. Во-первых, необходима соответствующая психологическая готовность к работе в этих условиях. Во-вторых, нужна система положительных мотиваций как главного компонента устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном аспектах, а также во временном аспекте профессиональной деятельности.

Сильная мотивация труда, с одной стороны, - залог процветания и развития банка; а с другой - фактор психологической устойчивости работника на достаточно высоком уровне продуктивности.

Задача мотивации труда в практике управления - побуждение людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями.

Таким образом, резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом коммерческого банка заключаются в следующих факторах:

- материальное вознаграждение;

- моральное стимулирование;

- продвижение по службе;

- улучшение условий труда;

- расширение возможностей самореализации;

- улучшение психологического климата и т. д.

Необходимо обеспечить оптимальное сочетание материальных и нематериальных стимулов мотивации работников к повышению производительности и качества труда, развитию инициативы, поиску новых технологических решений, повышению квалификации. Должна получить развитие система ротации и перемещения по горизонтали управления наиболее квалифицированных специалистов. В этой связи следует создать условия, позволяющие каждому сотруднику реализовать творческие способности, получить возможность повышения уровня профессиональных знаний, понимать систему оценки результатов его труда и перспективу должностного роста.

Коммерческий банк должен рассматривать повышение степени самостоятельности и ответственности специалистов как существенный фактор системы мотивации персонала. Нужно разработать и внедрить стандарты профессиональной подготовки по приоритетным направлениям бизнеса, действующая система аттестации кадров должна распространяться на работников подразделений, выполняющих рисковые операции.

С целью закрепления перспективных кадров кредитная организация должна поддерживать соответствие уровня оплаты труда специалистов банка уровню оплаты в ведущих российских банках и финансовых компаниях, внедрять системы дифференцированной оплаты труда по конечному результату работы.

Таким образом, все вышеперечисленные мероприятия в комплексе по развитию корпоративной культуры в банке будут содействовать появлению у каждого сотрудника чувства сопричастности к достижению банком высоких результатов, воспитывать командный дух, создавать коллектив единомышленников, нацеленный на достижение поставленных стратегических целей.

4. Практическое применение мотивации в российских банках

Представленные в теоретической части формы и виды мотивации сотрудников нашли отражение в реальной практике российских банков. Ниже указаны некоторые примеры.

1. В Сбербанке придерживаются принципа «платить за достижение результата». Существует градация мотивации для работников разного уровня. Менеджеры высшего звена оцениваются по системе «Приоритетных проектов». Ее суть заключается в самостоятельной постановке и координации целей с банковской стратегии топ-менеджером и дальнейшем их перенесении на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов. Для оценки эффективности рядовых сотрудников при распределении премий за выполнение групповых показателей существует система «5+», в основе которой заложено 5 ключевых факторов: «личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность». Отдельные категории работников тоже премируются. Так, премия операционнистов зависит от объема продаж определенного банковского продукта. Также в банке есть проект «Лига талантов», цель которого включить молодых специалистов в группы для решения наиболее актуальных задач. Сбербанк предоставляет богатый соц. пакет, в который входит медицинское страхование и страховка от несчастных случаев, полностью финансируемых за счёт средств банка, дотации на питание, доплаты к пенсиям и т.д. После выхода на пенсию сотрудники банка получают дополнительную негосударственную пенсию, выплата которой ведется из расчета накопленных средств. Ежегодно в сбербанке проводят конкурс «Лучший по профессии» победа в котором даёт возможность стажироваться в лучших отделениях банка или получать дополнительное образование. Распространены в банке и символические награды: «Благодарность Президента Банка, почетные знаки отличия, медаль, почетные и юбилейные грамоты, занесение в Книгу Почета».

Дальнейшие примеры иллюстрируют отдельные элементы мотивации, которые применяются в банках.

2. В Альфа-Банке у работников заработная плата состоит из двух частей: «постоянной части - оклада, и переменной - премии в размере оклада, снижение которой оформляется приказом с указанием причин», поэтому мотивация может проявляться и в виде штрафов (за грубое нарушение дисциплины, неисполнение заданий, и т.д.) путем лишений переменной части.

3. За выполнение поставленных целей в Промсвязьбанке персонал регулярно поощряется денежной премией, а победитель конкурса на лучшие продажи получает дополнительные бонусы. Лучшие идеи сотрудников поощряются подарками. Помимо этого, для сотрудников предусмотрен расширенный соц. пакет, содержание (2 опции) которого выбирает сам работник из листа льгот (в том числе оказываемыми партнерами). Также банк покрывает 21 день больничных, выдает кредиты и ипотеку сотрудникам на льготных условиях, оказывает поддержку семей персонала («Подарки на рождение ребенка, отпуск на свадьбу, новогодние подарки детям, льготы для молодых мам, выходящих на работу, и другое»).

4. В Росбанке особый акцент делается на повышение квалификации сотрудников и дополнительное обучение персонала. Развитая внутрибанковская система обучения включает в себя «дистанционные курсы, возможности получения дополнительных знаний на базе опыта группы Societe Generale, внутренние учебные программы и тренинги, постоянное повышение квалификации на внешних учебных курсах в России». Помимо этого, «в банке успешно внедрена система карьерного менеджмента, основу которой составляют такие процессы как ежегодная оценка деятельности персонала, карьерные интервью и карьерные комитеты».

5. Абсолют банк отличается дружеской атмосферой рабочего коллектива, что делает работу в нем привлекательной для наемных работников. Отдельное внимание уделяется приобретению новых навыков сотрудниками и профессиональное развитие. Сотрудники банка могут учить английский язык, добровольно участвовать в тренингах, которые проводит банковский учебный центр. Особенностью социального пакета Абсолют банка является замена полиса ДМС на оплату лечения сотрудников из банковского бюджета. Наряду с этим, персонал может получать банковские услуги на льготных условиях и специальные предложения от организаций-партнеров.

6. С 2008 года в банке ВТБ-24 действует система стимулирования деятельности персонала, согласно которой ежеквартальное и ежегодное премирование менеджеров происходит исходя из «показателей качества работы с клиентами, рентабельности и объемов продаж», скорректированное за счет «коэффициента качества клиентского сервиса». Фундаментом мотивации является основная заработная плата, поддерживаемая на рыночном уровне, поэтому большое число работников соглашается работать там, где большую часть заработка составляет фиксированная часть, а не бонусная; денежное неформализованное стимулирование персонала эффективно применять в небольших банках; по мере развития организации и разветвлении сети филиалов по стране нужно придерживаться комбинированной системы мотивации, т.е. применять виды как материального, так и нематериального поощрения работников; банковская среда является конкурентной, поэтому для пресечения текучести кадров банки вводят специальные премии за верность организации; с увеличением наемных работников происходит «дробление» системы мотивации для различных подразделений организации, а также возникают локальные стимулы, действующие в рамках одного проекта; современные системы премирования персонала ориентированы на выполнение ключевых показателей эффективности (KPI), от достижения которых зависит размер премии, кроме того, в банках становится популярным «Balanced Scoreсard - метод каскадирования и приоритезации KPI от стратегии верхнего уровня на каждое подразделение и каждого сотрудника»; поощрение за наставничество активно вводится в систему мотивации банковских служащих.

Из приведенных примеров следует, что для достижения наиболее полного выполнение целей и задач банка недостаточно использование одной формы мотивации, необходимо сочетать материальное и нематериальное стимулирование персонала. Кроме того, нужно ранжировать систему мотивации для разных категорий менеджеров, но в то же время она должна распространяться на весь персонал. Выработать систему ключевых показателей эффективности (KPI) для каждой категории банковского персонала, при этом они должны быть согласованны со стратегией банка и быть адаптированы для стадии развития банка, применять отдельные стимулы для достижения краткосрочных и долгосрочных задач банка. Так, для достижения долгосрочных целей практикуется использование опционной программы поощрения топ-менеджмента. Стоит отметить, что мотивация кроме поощрения может выражаться и в порицании.

Заключение

персонал управленческий мотивация

Функционирование производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия. Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.

Руководителю, важно понимать, какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника важно финансовое вознаграждение, а для другого более важно такой фактор, как условия труда, признание. Для того чтобы осознать, каким образом замотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, знать, какие способы мотивации будут эффективнее и станут лично значимыми для каждого сотрудника, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Чтобы работать эффективно, сотруднику необходимо любить свою работу, а для этого компании нужно любить сотрудника.

Эффективность мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая может повысить эффективность работы этого человека и организации в целом. Если руководитель будет знать своих сотрудников, тогда и система мотивации будет высокоэрезультативной, а значит и повысится социально - экономическая эффективность производства. В этом и заключается основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.

Литература

1. Алавердов А.Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке. М.: Маркет ДС, 2010.

2. С.М. Ильясов. Некоторые вопросы управления персоналом кредитной организации // Деньги и кредит, 2013, №6. - С.41-28.

Размещено на Allbest.ru

...