Особенности взаимоотношений руководителя и подчиненных в условиях малого бизнеса

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного руководства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению стиля управления. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия.

Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это - объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения - это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.

Подход “путь-цель” Митчела и Хауса - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели - это:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

Направление усилий подчинённых на достижение цели.

4. Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.

5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

В модели “путь-цель” рассматривается ряд стилей руководства:

1. Стиль поддержки - аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными “на равных” просто и дружелюбно.

2. Инструментальный стиль - аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.

3. Стиль, поощряющий участие - руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.

4. Стиль, ориентированный на достижения - характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную силу их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара - согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем. Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как “давать указания”, поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и малая ориентированность на человеческие отношения. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином “продавать”. Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу. Третий вид лидерства - используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью. Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают, что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний. Четвёртый вид лидерства применяется при высоком уровне зрелости подчинённых, когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны. Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Современный подход

Современные исследователи стремятся, как можно точнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора Т. Коно.

Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения хозяйственного высшего руководителя. Причём каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т. Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный.

Новаторско-аналитический стиль - это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

При новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане - планомерное принятие решений.

Новаторско-интуитивный - способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов.

При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз интуитивно возникшая идея, появляется до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых проектах - это предпринимательский метод принятия решений.

Консервативно-аналитический тип - это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.

При консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации, позволяющей почти исключить риск.

Таким образом, среди зарубежных и отечественных психологов существует несколько подходов к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым. Авторитарный стиль - проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат. Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху. Демократический стиль - в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы. Сторонники авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности.

Большинство психологов отмечают, что наиболее приемлемым является именно демократический стиль руководства. Внедряя демократию в повседневную жизнь трудовых коллективов надо помнить, что она не только дает права, но и накладывает серьезные обязанности - юридические и моральные. И поэтому демократии нужно учиться: учиться подчиняться воле большинства, уважению чужой точки зрения, культуре полемики, наконец, принятию ответственных, взвешенных, диктуемых интересами дела решений.

При таком управлении руководитель оказывается в состоянии выполнять свои функции: управлять в пределах зоны своей ответственности и обращать свой взгляд вперед для того, чтобы разглядеть свои горизонты и цели.

Однако, следует отметить, что какие бы советы руководитель не получал от окружающих его людей, какие бы рациональные зерна не содержались в мнениях подчиненных, как бы хороши не были консультанты, к услугам которых может прибегнуть руководитель, он должен иметь свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, проявлять независимость в принятии решения.

В зависимости от того, склонен руководитель к подражанию или самостоятельности, психологи называют его мнение комфорным или некомформным. Оптимальное соотношение этих двух свойств психики приобретает все большее значение, т.к. они оба в равной степени важны и необходимы.

Задача руководителя - добиться соблюдения дисциплины и требований технологий и в тоже время - дать свободу творческим потенциям работника. Комформность психики обусловливает эффективность трудовых привычек, побуждающих к движению вперед.

В обстановке подавляющего конформизма исчезает возможность творческих дерзаний, внедрения нового, прогрессивного. Гиперкомформность сплошь и рядом приводит к догматизму. Догматик не может принять ничего, кроме привычного и известного.

Руководство людьми всегда должно быть твердым с тем, чтобы общепринятые социальные нормы точно выполнялись. Иначе общность людей (большая или малая) эффективно функционировать не может.

Единоначалие - один из важнейших принципов управления. Кратко выражая его суть, можно сказать, что оно предполагает и персональную ответственность руководителя за определенный участок работы, возглавляемый коллектив и полноту самостоятельности его в пределах служебной компетентности. Одним из конкретных примеров проявления единоначалия на производстве является право руководителя на индивидуальный подход к подчиненным. Например, право особо поощрить, представить какие-то льготы, в порядке исключения удовлетворить какую-то просьбу работника. Но все это не должно делаться скрыто. Во всех подобных случаях гласность действий руководителя - необходимая форма выражения принципа единоначалия.

На стиле руководства оказывается вся личность, ее установки и отношения и в особенности характер. На стиле руководства отражаются и требования времени, школа, которую проходит в своем становлении каждый руководитель. Вот почему могут быть два руководителя с приблизительно одинаковыми характерами, но проявлять различные стили работы и, наоборот, при идентичности стилей иметь различные характеры. Как видим, вопрос в соотношении психологического типа личности с типическим стилем руководства очень сложен.

Авторитарность руководства, как показывают исследования психологов, нередко связана с особенностями воли и темперамента. Авторитарные руководители - это в большинстве случаев властные люди, обладающие большим упорством и настойчивостью. Вместе с тем, они самолюбивы и с повышенным чувством престижа. Среди авторитаристов встречаются безудержные холерики, люди неуравновешенные, вспыльчивые, склонные к увлечению и субъективизму в оценках. Наблюдения показывают, что такие люди, особенно в период возбуждения, не терпят возражений, замечаний и склонны к появлению резкости в обращении, что обостряет проблемы коллектива, порождает недовольства, толки.

Темперамент только при некоторых условиях определяет тенденции к определенному поведению, но может считаться исключительно определяющим стиль жизни и руководства. Очевидно, что тяготеют к авторитарному стилю руководства люди с болезненным тщеславием и эгоистическим складом личности. Нет однозначной корреляции между авторитарностью и каким-то одним психическим свойством личности. Может быть различная комбинация свойств, определяющая этот стиль деятельности. Вот почему в каждом конкретном случае требуется выяснить источника авторитарности.

Что касается демократического руководства, то его психология ясна. Демократические руководители отличаются большой гибкостью мышления, а отсюда и находчивостью. Что касается темперамента, то среди представителей этого типа встречаем чаще всего сангвиников, людей уравновешенных, живых, легко устанавливающих контакты с людьми, оптимистически настроенных.

Что касается невмешивающихся руководителей, то можно считать одной из причин такого отношения к делу поглощение своими делами и забвение коллективных обязанностей, недостаточность сознания своего долга перед коллективом.

В реальной жизни отсутствуют «чистые» типы автократических или демократических руководителей. На практике все руководители вынуждены быть и демократами, и автократами в зависимости от собственных личных качеств людей, с которыми приходится работать. Можно, по-видимому, говорить только о тенденции в работе каждого конкретного руководителя или к демократическому или к авторитарному стилю отношений с подчиненными.

1.5 Социально-психологические особенности отношения подчиненных к руководителю

Если рассматривать взаимоотношения между руководителем и подчиненными с точки зрения подчиненного, то можно выделить 3 типа подчинения: подчинение, понимаемое как вынужденное и внешне навязанное. При нем у подчиненных проявляется неприятное чувство зависимости от руководителя. Оно возникает обычно тогда, когда подчиненные не видят у своего руководителя тех качеств, которыми он должен быть с их точки зрения наделен. В таких случаях административный руководитель явно не является формальным лидером; пассивное подчинение. По поводу такого подчинения выдающийся русский флотоводец, адмирал С.О.Макаров сказал так: это почти то же, что пассивное сопротивление. Сказан о очень точно. При пассивном подчинении подчиненный считает себя свободным от необходимости размышлять и принимать самостоятельные решения. У него отсутствует инициатива и он делает лишь то, что ему поручает руководитель. Ряд исполнителей при такой форме подчинения даже могут испытывать удовлетворение своим положением. Но там, где подчиненные сидят, сложа руки, ожидая по любым вопросам указаний свыше, там успеха ожидать трудно. Пассивное подчинение во многом формируется под воздействием личностных качеств руководителя. Для подчиненных-специалистов и особенно менеджеров отрицательное последствие такого подчинения проявится еще и в том, что они, в конечном счете могут утратить способность самостоятельно действовать и принимать решения даже тогда, когда в этом возникает необходимость; осознанное подчинение. Оно проявляется только по отношению к лидеру. При этом подчинении исполнитель хорошо понимает свою роль в данном коллективе, свои права и ответственность за порученное дело, он положительно оценивает своего руководителя и внутренне согласен ему подчиняться. Еще прусский канцлер О.Бисмарк утверждал, что всякая дисциплина начинается с осознания своей подчиненности более высокому начальнику. При осознанном подчинении руководитель оказывает доверие своим подчиненным, проявляет к ним уважительное отношение, а подчиненные проявляют уважительное отношение к нему. В этой связи уместно вспомнить об оценке взаимных отношений, данной широко известным в нашей стране предпринимателем С. Мавроди (АО "МММ"). Она гласит так: принцип взаимного доверия выше принципа взаимных обязательств. Но, как известно, сам Мавроди этим хорошим принципом, к сожалению, не руководствовался. Осознанное подчинение содействует развитию у исполнителя инициативы и самостоятельности при выполнении своей работы. Задачей руководителя (менеджера) является развивать эту форму подчинения, как наиболее полноценную и надежную с точки зрения эффективности управления. Но чтобы ее развивать, и самому руководителю (менеджеру) нужно обладать рядом качеств.

Как известно, еще А.В. Суворов, великий русский полководец, составил следующий кодекс качеств для руководителя (командира): весьма смел - без запальчивости; быстр - без опрометчивости; деятелен - без легкомыслия; покорен - без унижения; начальник - без высокомерия; любочестив - без гордости; тверд - без упрямства; осторожен - без притворства; приятен - без суетности; расторопен - без коварства; проницателен - без лукавства; искренен - без простосердечия; приветлив - без околичностей; услужлив - без корыстолюбия; решителен - избегая неизвестности.

В необходимости наличия таких качеств у нынешнего руководителя вряд ли можно сомневаться. Современные социологи называют для руководителя 120 позитивных черт, которыми ему необходимо обладать. Однако в этом множестве есть такие качества, которые для руководителя (менеджера) особенно важны. Среди других работников он должен выделяться не силой власти, а прежде всего своим авторитетом, а также силой энергии, большей разносторонностью, большей талантливостью. Авторитет руководителя (менеджера) - это его общепризнанное влияние, которое основано на значимости его должности, на доверии людей к его знаниям, опыту, нравственным достоинствам. Из числа опрошенных руководителей свой авторитет среди подчиненных отметили: при стаже 1-3 года 25% , при стаже 4-5 лет 31,6%, при стаже более 5 лет 46%.

В процессе управления руководителю нередко приходится решать вопрос о поощрении подчиненного за достигнутые успехи или о наказании его за допущенные промахи в работе. Психологическое воздействие поощрения и наказания происходит в двух направлениях: прямо и косвенно. Прямое воздействие поощрения рассчитано на чувство ответной благодарности поощряемого, на укрепление его уверенности в правильности совершенного им действия. Косвенное воздействие поощрения осуществляется на лиц, еще не добившихся высоких результатов.

Аналогичным образом происходит психологическое воздействие на работников и наказания. С учетом этого правильный выбор форты и порядка, объявления поощрения или наказания имеет огромное значение в процессе управления.

Как видим, подчиненный активно реагирует на избранную для него форму наказания и поощрения, и что даже более строгое наказание воспринимается им правильно, если правильно избрана форма выражения этого наказания.

2 Организация, проведение и анализ результатов эмпирического исследования

2.1 Обоснование методов изучения особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных в условиях малого бизнеса

Цель исследования - установить зависимость между социально-психологическим климатом группы и социально-психологической эффективностью руководителя в управленческой деятельности.

В гипотезе предполагается, что чем благоприятнее социально-психологический климат в коллективе, тем эффективнее деятельность руководителя в социально-психологическом плане.

Исследование проводилось на базе организаций г. Москва: ОАО «Каркас», ОАО «Энергетик», ОАО «Эверест», ЧП «Охрана-сервис», ООО «Вега-СТС».

Объем обследуемой выборки составляет 42 человек (из них 6 руководителей, которых оценивали по 7 подчинённых).

Для диагностики были выбраны следующие методики:

1. Интегральная удовлетворенность трудом (Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.);

2. Методика оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидпера;

3. Методика оценки руководителя А.Л. Журавлёва.

Процедура обследования заключалась в том, что непосредственным подчинённым руководителей предлагалось заполнить опросник «интегральная удовлетворённость трудом» и оценить деловые и личностные качества руководителя. А также всем предлагалась методика оценки психологической атмосферы в коллективе.

Интегральная удовлетворенность трудом (Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.)

Интегративным показателем, отражающим благополучие/ неблагополучие личности в трудовом коллективе, является удовлетворенность трудом. Это значимый фактор социально-психологической эффективности, во многом зависящий от руководителя.

Данная методика позволяет оценить не только общую удовлетворенность своим трудом, но и оценить ее составляющие: интерес к выполняемой работе, удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями, организацией труда и др.

В работе приводится текст опросника и схема обработки (См. приложение А).

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидпера.

Данная методика позволяет оценить психологическую атмосферу в коллективе не только на основании индивидуальных профилей, но и создать средний профиль, характеризующий психологическую атмосферу в коллективе. В ее основе лежит метод семантического дифференциала. Методика также интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность.

В работе приводится текст опросника и схема обработки (См. приложение Б).

Методика оценки руководителя А.Л. Журавлёва.

В методике приводиться перечень из 20 качеств, которые необходимо оценить по 7-ми балльной шкале. Данная методика представлена в книге Журавлева А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М., 2004. В работе приводится текст опросника (Приложение В).

При изучении деловых и личностных качеств использовался метод групповой оценки личности.

В качестве экспертов выступали непосредственно подчинённые руководителя, так как объединение в одну группу оценок экспертов разных уровней, имеющих различное ролевое взаимодействие с оцениваемым субъектом, приводит к увеличению разброса оценок. Это мешает выявить значимые личностные черты субъекта. Эти недостатки можно восполнить, увеличив количество экспертов, но в реальных условиях их число обычно ограничено. Также считается, что оценка «снизу» наиболее информативна и технологична.

2.2 Анализ результатов исследования

1. Интегральная удовлетворенность трудом

Данную методику заполняли 42 подчинённых, 6 групп по 7 человек. Данные обрабатывались для каждой группы отдельно. Подсчитывалась удовлетворенность каждого человека, затем находился средний показатель по группе, характеризующий удовлетворённость подчинённых каждого руководителя.

Таким образом, получились следующие результаты: Максимальный показатель удовлетворённости трудом в группе С.Л.Н., минимальный - в группе В.Л.Н.

Таблица 1 Средние показатели удовлетворённости трудом в группах

Руководитель группы	показатель
С.Л.Н.	21,14286
З.И.В.	17,42857
З.И.П.	17
В.Л.Н.	15,85714
Д.А.А.	18,42857
С.Т. П.	16,85714



2. Методика оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидпера

Данную методику также заполняли 42 подчинённых, 6 групп по 7 человек. Данные обрабатывались для каждой группы отдельно. Подсчитывалась индивидуальные профили каждого человека, затем находился средний показатель по группе, характеризующий психологическую атмосферу в коллективе.

Таким образом, получились следующие результаты: Максимальный показатель удовлетворённости трудом в группе С.Л.Н., минимальный- в группе В.Л.Н.

Таблица 2 Средние показатели социально-психологического климата группы

Руководитель группы	показатель
С.Л.Н.	12
З.И.В.	31
З.И.П.	24
В.Л.Н.	71
Д.А.А.	69
С.Т. П.	57

3. Методика оценки руководителя А.Л. Журавлёва.

Также подчинённым предлагалось оценить деловые и личностные качества своего руководителя по 7ми бальной шкале. Была подсчитана средняя оценка по всем качествам каждого руководителя. Затем был найден общий по группе средний показатель оценки руководителя.

Максимально оценили своего руководителя работники С.Л.Н., минимально- В.Л.Н.



Таблица 3 Показатели оценки руководителей, полученные по методике А.Л. Журавлёва

Руководитель	Средний показатель оценки
С.Л.Н.	6,52
З.И.В.	5,81
З.И.П.	5,375
В.Л.Н.	5,24
Д.А.А.	5,4835
С.Т. П.	5,3515

Таким образом, для проверки гипотезы исследования о наличии связи между благоприятным социально-психологическим климатом в коллективе и эффективностью деятельности руководителя, приведем полученные данные в сравнительную таблицу.

Таблица 4 Сравнительная таблица показателей социально-психологической атмосферы коллектива, удовлетворённости трудом подчиненных и оценки деловых и личностных качеств руководителя

Руководитель	Показатель СПК группы	Удовлетворённость трудом	Экспертная оценка
С.Л.Н.	12	21,14286	6,52
З.И.В.	31	17,42857	5,81
З.И.П.	24	17	5,375
В.Л.Н.	71	15,85714	5,24
Д.А.А.	69	18,42857	5,4835
С.Т. П.	57	16,85714	5,3515

Максимально положительный показатель по всем 3-м составляющим в группе С.Л.Н., минимальный в В.Л.Н..

Таким образом, полученные результаты свидетельствуют о том, что на удовлетворенность трудом, социально-психологический климат группы влияют личностные качества руководителя и его стиль управления малой группой.



Заключение

Управленческая деятельность требует осуществления (совершения, исполнения) руководителями множества разнообразных управленческих работ. Специализированные виды этих работ именуются функциями управления. Всё содержание процесса управления расчленяется на специализированные функции главным образом для того, чтобы закрепить отдельные виды работ за определёнными исполнителями и этим самым придать процессу управления упорядоченность, обеспечить высокий профессионализм выполнения управленческих работ.

Проследив основные управленческие функции, можно сделать вывод о том, что управленческая деятельность выступает в качестве комплекса взаимосвязанных процессов, представляющих собой ряд управленческих шагов, и ее эффективность зависит от налаженности и правильного их выполнения. Сбой в одном из процессов может привести к нарушению всей деятельности в целом, невозможности достигнуть требуемой цели или снижению конкурентоспособности организации. Особое внимание хотелось бы обратить на взаимоотношения руководителя и подчиненных, поскольку они являются составляющими каждого вида деятельности. Взаимоотношения являются решающим фактором результативности деятельности людей, что ставит одной из главных задач любой организации именно поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Именно наличие взаимопонимания, благоприятного психологического климата в коллективе определяет эффективность планирования и составления прогнозов, организации и принятия верного решения. А значит, любой менеджер должен обеспечить постоянное наличие благоприятной атмосферы для соответствующей деятельности всех его подразделений. В настоящее время ни одно предприятие не может функционировать без правильно организованной управленческой политики, и именно ее обеспечение является основной функцией руководителя. Эффективность управленческой деятельности является залогом успеха в настоящем и будущем.

Управленческая деятельность является специфичной. Так как ее предметом, т. е. объектом воздействия, являются субъекты -- люди. Руководитель контактирует одновременно со многими субъектами, между которыми существуют определенные социально-психологические отношения.

Поэтому в данной работе было целью установить зависимость между социально-психологическим климатом группы и социально-психологической эффективностью руководителя в управленческой деятельности.

Основными составляющими этой работы являются теоретическая часть, которая включает в себя обзор литературы по проблеме исследования и описание его предмета, основные подходы к исследованию эффективности деятельности руководителя, а также краткую характеристику основных методов её измерения, и эмпирическую часть, где описывается порядок организации и проведения исследования, также описаны использованные методы в исследовании, процедуры обработки и анализа исходных данных.

Для определения социально-психологической эффективности деятельности руководителя были проведены:

- Оценка отдельных черт личности, обусловливающих (в качестве психологических предпосылок) успешность деятельности руководителя; (методика оценки руководителя А.Л. Журавлёва);

- Оценка интегральной удовлетворённости трудом членов коллектива, отражающей удовлетворенность работников разнообразными условиями работы, взаимоотношениями с сослуживцами, а также стилем деятельности и общения руководителя, желание работать в данном коллективе и повышать уровень своего профессионализма. (опросник «Интегральная удовлетворённость трудом»).

- Оценка психологической атмосферы в коллективе (методика А.Ф. Фидпера)

Исследование проводилось на базе организаций г. Москва. Было опрошено 42 человек из них 6 руководителей, которых оценивали по 7 подчинённых.

В ходе обследования было выявлено:

- Максимальный показатель удовлетворённости трудом в группе С.Л.Н., минимальный - в группе В.Л.Н.

- Максимальный показатель социально-психологического климата в группе С.Л.Н., минимальный - в группе В.Л.Н.

- Максимально оценили своего руководителя работники С.Л.Н., минимально - В.Л.Н.

Для проверки гипотезы исследования привели полученные данные в сравнительную таблицу.

Максимально положительный показатель по всем 3-м составляющим в группе С.Л.Н., минимальный в В.Л.Н..

Из данных сравнительной таблицы видна взаимосвязь между социально-психологическим климатом группы, средним показателем удовлетворённости в группе, и оценкой деловых и личных качеств подчиненными.

Глоссарий

№п/п	Новое понятие	Содержание
1	2	3
1	Воздействие управляющее	сознательное действие субъекта управления по отношению к объекту управления с целью перевода его в новое желательное состояние
2	Должность управленческая	первичный структурный элемент в органе управления, определяемый установленными задачами, правами и обязанностями, обусловленный также формами разделения и кооперации труда в управлении
3	Закономерности управления	объективные, необходимые, устойчивые и существенные отношения, связи, определяющие развитие и функционирование систем управления
4	Звено управления	элемент системы управления, в качестве которого может быть ее структурный элемент или отдельный специалист
5	Иерархия управления	последовательность уровней управления с указанием их подчиненности друг другу
6	Коллегиальность	совместное выполнение управленческих функций коллегиальным органом управления.
7	Коммуникация	процесс обмена информацией в социальной системе
8	Контроль	функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых решений фактическому состоянию социальной системы, выявляющая отклонения и их причины
9	Координация	согласование действий элементов внутри социальной системы и внешних систем по отношению к рассматриваемой системе для достижения общих целей
10	Методы управления	способы воздействия субъекта управления на объект для достижения поставленных целей
11	Научность управления	степень использования в процессе управления общественными делами достижений науки управления, особенно инновационных социальных технологий
12	Организованность	наличие определенного порядка или степень упорядоченности социальной системы
13	Ответственность управленческая	необходимость, обязанность отвечать за принятие или непринятие управленческих решений
14	Отношения управленческие	отношения, складывающиеся между людьми в процессе управленческой деятельности
15	Решение управленческое	социально-психологический и интеллектуальный акт выбора одной или нескольких альтернатив из множества возможных вариантов
16	Руководство	ведущая, направляющая, организующая и регулирующая деятельность субъекта управления (органа управления, отдельного руководителя)
17	Связь	категория управления, отражающая формы взаимодействия элементов системы. Посредством связи формируются отношения, определенные для данной структуры
18	Стиль управления	совокупность наиболее характерных устойчивых методов решения проблем, используемых руководителями в практической управленческой деятельности
19	Управление	процесс усиленного воздействия субъекта управления на объект для обеспечения его эффективного функционирования и развития
20	Цель управления	желаемое, возможное и необходимое состояние системы, которое должно быть достигнуто

Список использованных источников

1. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. М.: 1995. 265 с.

2. Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. М.: Просвещение, 1989. 224с.

3. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., изд-во “ Дело”, 1991.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М., Гардарика. 1998. 528 с.

5. Гительмахер Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. Учебное пособие. Иваново. 1994. 140с.

6. Дашкова А.П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий. М. 2000.

7. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. М. 1995. с. 198.

8. Донцов А.И. Психология коллектива. М. Изд-во МГУ 1984. 246с.

9. Друкер П. Эффективный управляющий. М. 1994.

10. Емельянов Ю.Н. Обучение паритетному диалогу. Л. 1998. с. 87.

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М. 1996, с.38.

12. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю. Л. 1986, с.164.

13. Кузьмин Е.С., Волков И.Б., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. СПб.: ПИТЕР. 2002. с. 167.

14. Лавриенко В.Н. Психология и этика делового общения. М. Изд-во ЮНИТИ. 2000.

15. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М. : Эскон, 1995.

16. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. М. 1998.

17. Марченко И. П., Какой руководитель нам нужен. М.: Экономика, 1993.

18. Мескон М.К., Альберт М, Хедсури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело. 1998.704 с.

19. Омаров А.М. Руководитель. Размышления о стиле управления. М. Политиздат. Издание 2-ое дополненное. 1999.

20. Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект. Л. изд-во ЛГУ. 1990. 181 с.

21. Поляков В.А. Технология карьеры. М. 1995. с.126.

22. Рабочая книга практического психолога. М.: изд-во института психотерапии 2002. 640 с./Под ред. Бадалева А.А. и др.

22. Самоукин А.И. и др. Психология бизнеса. М. 1997.

24. Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. Психология управления. Учебное пособие. Ростов н/д: изд-во “Феникс” 1997. 512 с.

25. Свенцицкий А.Л. Социально-психологический климат первичного производственного коллектива как объект исследования./Социальная психология и социальное планирование. Л. ЛГУ. 1993. с.46-62.

26. Управление персоналом. Учебник для ВУЗов./Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., М: Банки и биржи. ЮНИТИ. 1998. 423 с.

27. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. Кибанова А.Я. М.:ИНФРА-М. 2000. 512 с.

28. Чисхольм П. Уверенность в себе: ключ к деловому успеху. М. 1994.

29. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. М. 1993.

30. Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации. М. 1994. 320 с.

Приложение А

Методика «Интегральная удовлетворенность трудом»

Инструкция

Прочтите каждое из предложенных утверждений и оцените, насколько оно верно для вас. На отдельном листе бумаги запишите номер утверждения и цифровое обозначение выбранного вами ответа.

1. То, чем я занимаюсь на работе, меня интересует:

1. да;

2. отчасти;

3. нет.

2. За последние годы я добился успехов в своей профессии:

1. да;

2. отчасти;

3. нет.

3. У меня сложились хорошие отношения с членами нашего коллектива:

1. да;

2. не со всеми;

3. нет.

4. Удовлетворение, получаемое от работы, важнее, чем высокий заработок:

1. да;

2. не всегда;

3. нет.

5. Занимаемое мной служебное положение не соответствует моим способностям:

1. да;

2. отчасти;

3. нет.

6. В работе меня, прежде всего, привлекает возможность узнавать что-то новое:

1. да;

2. время от времени;

3. нет.

7. С каждым годом я ощущаю, как растут мои профессиональные знания:

1. да;

2. не уверен;

3. нет.

8. Люди, с которыми я работаю, уважают меня:

1. да;

2. что-то среднее;

3. нет.

9. В жизни часто бывают ситуации, когда не удается выполнить всю возложенную на вас работу:

1. да;

2. среднее;

3. нет.

10. В последнее время руководство не раз выражало удовлетворение по поводу моей работы:

1. да;

2. редко;

3. нет.

11. Работу, которую я выполняю, не может выполнить человек с более низкой квалификацией:

1. да;

2. среднее;

3. нет.

12. Процесс работы доставляет мне удовольствие:

1. да;

2. время от времени;

3. нет.

13. Меня не устраивает организация труда в нашем коллективе:

1. да;

2. не совсем;

3. нет.

14. У меня часто бывают разногласия с товарищами по работе:

1. да;

2. иногда;

3. нет.

15. Меня редко поощряют за работу:

1. да;

2. иногда;

3. нет.

16. Даже если бы мне предложили более высокий заработок, я бы не сменил место работы:

1. да;

2. может быть;

3. нет.

17. Мой непосредственный руководитель часто не понимает или не хочет понять меня:

1. да;

2. иногда;

3. нет.

18. В нашем коллективе созданы благоприятные условия для труда:

1. да;

2. не совсем;

3. нет.

Для получения общей оценки удовлетворенности своим трудом и ее составляющих необходимо ответы перевести в баллы с помощью следующей таблицы:

Утверждения	Варианты ответов	Утверждения	Варианты ответов
	1	2	3		1	2	3
1	2	1	0	10	2	1	0
2	2	1	0	11	2	1	0
3	2	1	0	12	0	1	2
4	2	1	0	13	0	1	2
5	2	1	0	14	0	1	2
6	2	1	0	15	0	1	2
7	2	1	0	16	2	1	0
8	2	1	0	17	0	1	2
9	0	1	2	18	2	1	0

Ключ к тесту

Составляющие удовлетворенности трудом	Утверждения	Максимальный балл
Интерес к работе	1, 6, 12	6
Удовлетворенность достижениями в работе	2, 7	4
Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками	3, 8, 14	6
Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством	10, 15, 17	6
Уровень притязаний в профессиональной деятельности	5, 11	4
Предпочтение выполняемой работы высокому заработку	4, 16	4
Удовлетворенность условиями труда	3, 18	4
Профессиональная ответственность	9	2
Общая удовлетворенность трудом	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,	28

Суждение об общей и парциальной удовлетворенности трудом (УТ) производится на основе сопоставления полученных баллов с максимальными показателями, приведенными в ключе обработки.

· Средний уровень УТ определяется в 45-55%-ном диапазоне от общей суммы баллов.

· Низкий уровень УТ характеризуется диапазоном 1-44%,

· Высокий - выше 56%.

Приложение Б

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидпера

Уважаемый респондент!

Ниже в таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в Вашем коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре Вы поставите знак *, тем более выражен этот признак в Вашем коллективе.

	1	2	3	4	5	6	7	8
Дружелюбие									Враждебность
Согласие									Несогласие
Удовлетворенность									Неудовлетворенность
Продуктивность									Непродуктивность
Теплота									Холодность
Сотрудничество									Несогласованность
Взаимоподдержка									Недоброжелательность
Увлеченность									Равнодушие
Занимательность									Скука
Успешность									Безуспешность

Приложение В

Методика оценки руководителя А.Л. Журавлёва

Я отвечаю на вопросы исследования о ________(Ф.И.О.)

Инструкция: Это исследование направлено на выявление качеств руководителя, которые необходимы для успешного управления людьми и рабочим процессом. Вам необходимо оценить вашего руководителя по каждому пункту по 7 балльной шкале в зависимости от того, в какой степени, по вашему мнению, он обладает тем или иным навыком. Здесь нет правильных или неправильных ответов, и мы будем очень вам благодарны, если вы будете отвечать на вопросы честно.

Качества руководителя	Оценка
1. Умеет организовать людей
2. Производственные дела ставит выше личных
3. Свою работу любит
4. Управленческие функции централизует на себе
5. Умеет предвидеть
6. В работе проявляет упорство
7. Контролирует работу исполнителей
8. Поддерживает дисциплину
9. Требовательный
10. Способствует самостоятельности исполнителей
11. Принимает инициативу исполнителей
12. Целесообразные нововведения принимает
13. В сложных ситуациях умеет быстро принимать решения
14. В сложных ситуациях берет ответственность на себя
15. Общительный
16. Уверенный
17. Учитывает особенности взаимоотношений между исполнителями
18. Вежливый
19. Стремится восполнить недостатки в знаниях
20. Активный

Размещено на Allbest.ru

...