Контроль как функция менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Аннотация

Введение

1. Характеристика контроля, как функции менеджмента

1.1 Понятие контроля

1.2 Этапы контроля на предприятии туриндустрии

1.3 Методы и правила контроля подчинённых

1.4 Формы контроля на предприятии туриндустрии

1.5 Характеристика эффективного контроля

2. Характеристика контроля на предприятиях туриндустрии

2.1 Достижение контроля на предприятии туриндустрии

2.2 Технология контроля на примере туроператора «Капитал Тур»

Заключение

Приложение

Список литературы

контроль предприятие стандарт критерий

2 

Аннотация

The manager should be able to describe the concept of "control". In this course paper the main tools of control functions. On the first step of job manager should answer for some questions: who, what, why, when, how, where? The aims of control. We consider three stages of control: development of standards and parts, comparing them with the actual results, correction. Control has its own rules, as well as its technology, which consists of five stages. The possible negative consequences of control. An interesting method of control is "Management bunch of fives." The methods of control: preliminary, current and final. The general requirements to effectively put control and characteristics of effective control.



Введение

Переход к рыночным отношениям требует изучения и применения новых подходов к управлению организациями, предполагающих использование инициативы и творческих способностей людей, поиск новых взглядов, норм и ценностей, открытый доступ к информации, адаптацию организаций к изменяющимся условиям внешней среды и ориентацию на достижение целей деятельности этих организаций, поэтому функцию контроля актуально изучать.

В рыночной экономике выживают лишь те организации, руководство которых грамотно и умело осуществляет эффективное управление своей деятельностью.

Цель данной работы рассмотреть контроль, как управленческую деятельность. Для этого в работе рассмотрены главные инструменты по выполнению функции контроля, этапы доведения заданий до подчинённых. Так же рассмотрены основные цели контроля. В данной работе рассмотрены методы, пути и решения возникающих проблем при выполнении работ, рассмотрены возможные негативные последствия контроля. Ещё рассмотрена: выработка стандартов и критериев контроля, сопоставление с ними реальных результатов.



1. Характеристика контроля, как функции менеджмента

1.1 Контроль

Как только кто-то принимает на себя роль менеджера, он обретает контроль. Как и человек, надевший пальто, он неожиданно обнаруживает, что стал обладать дополнительным качеством. Сначала это новое качество не так легко подогнать под себя, в нем не очень удобно, как в новом пальто, но постепенно, с опытом в новом качестве становится все более и более комфортно. Если бы нам пришлось определить некую основную идею, формирующую основы понимания менеджмента, мы бы, скорее всего, обнаружили две вещи: прибыль и контроль. Наше внимание в данном случае направлено на второй фактор -- на контроль, т.е на право выдавать распоряжения и команды, требующие подчинения и исполнения.

Контроль является последней из основных функций менеджмента, после планирования, организации и мотивации.

«Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение фирмой поставленных целей». Менеджмент. Е.Л.Драчёва, Л.И.Юликов 2012г., стр. 220.

«Контроль - это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учёт результатов работы организации». Менеджмент. Е.Л.Драчёва, Л.И.Юликов 2012г., стр. 220.

Преимущество контроля заключается в том, что, во-первых, он является неким своеобразным внутренним качеством, свойственным «роли» менеджера, и во-вторых, это тот самый строительный блок, из которых построена вся структура организации.

Нет ничего необычного для тех, кто обретает контроль, в том, что первое время они испытывают дискомфорт. Это ощущение порождено тем, что в связи с этим новым качеством возникает трудный вопрос: как вы узнаете, что ваш контроль реализуется? Ответ на этот вопрос заключается в том, как ваши подчиненные получают и исполняют ваши распоряжения. Все в мире в достаточной мере условно, и необходим определенный опыт, чтобы судить, когда все идет хорошо, так как надо. Непосредственно связана с понятием контроля идея законности, касающаяся вашего права давать распоряжения, которые рассматриваются как правильные и приемлемые теми, кто в конце концов получает эти распоряжения. Законность подобно контролю одновременно существует на общем уровне и опирается на определенные действия. Таким образом, в голове служащего формируются определенные представления о менеджменте в целом и об отдельных менеджерах в частности. Для того чтобы наши рассуждения стали более ясны, приведем пример:

1. Служащий может принимать контроль менеджера в целом, но возражать по частным поводам или отвергать законность конкретных действий власти -- «я сделаю все что хотите, но не это...»

2. Некоторые менеджеры будут обладать более сильным контролем, чем другие, т.е. их действия будут рассматриваться как имеющие большую легитимность -- «я сделаю это для нее, но не для тебя!».

3. Легитимность контроля связана с источником этого контроля в той мере, как это видится служащим. Поэтому узаконить контроль и сделать ее более легитимной можно разными способами.

Логично предположить, что не все распоряжения воспринимаются как поощрение или угроза наказания, некоторые приказы будут просто исполняться, без каких-либо ощущений. Также нетрудно представить себе, что в рамках одной организации некоторые менеджеры посчитают это более простым, чем необходимость тратить силы на то, чтобы заставить себя уважать и слушаться, и что каждый менеджер может восприниматься различными индивидуумами по-разному.

Действительно важно то, пользуется ли менеджер уважением у своих служащих. И все же заслуживает внимания рассмотрение различных оснований, на которых базируется контроль. Любой контроль менеджеров возникает из многих источников одновременно.

1.2 Этапы контроля на предприятии туриндустрии

На первом этапе обеспечивается установление стандартов и формирование критериев, определяющих конкретные показатели результатов деятельности (результативности) предприятия, которые должны оцениваться в процессе контроля. Реализация этого этапа взаимосвязана с функцией планирования.

На втором этапе проводятся измерение фактически достигнутых результатов, их сопоставление с установленными стандартами и определение отклонений от установленных величин (стандартов). Основными видами работ этого этапа являются определение масштаба допустимых отклонений при измерении, измерение результата, формирование и оценка ее значимости для принятия решения о выявленном отклонении.

На третьем этапе предусматривается определение конкретных действий для вмешательства (невмешательства) в деятельность по реализации целей организации. Проведение необходимых корректировок реализуется в случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. При этом менеджер может выбрать одно из трех решений: ничего не предпринимать, пересмотреть стандарт или устранить отклонение.

Решение «ничего не предпринимать» принимается менеджером, когда он уверен в достижении целей организации с учетом обнаруженного несоответствия конкретного показателя (стандарта) в контролируемом элементе. Решение об изменении стандартов должны принимается в случае, когда они оказываются практически недостижимыми в конкретных условиях (внутренних и внешних) функционирования предприятия. При изменении стандарта (стандартов) должно также приниматься решение об изменении соответствующего плана предприятия и/или подразделения. Если отклонение от стандарта не связано с его изменением, то действия должны быть направлены на выявление и устранение истинной причины такого отклонения. Управленческие воздействия могут быть направлены на улучшение тех или иных внутренних переменных организации, совершенствование функций управления или технологических процессов.

Поведенческие аспекты контроля являются побочными результатами реализации функции контроля и выражаются в возможных негативных последствиях поведения людей. Отрицательные последствия проявляются в ориентации поведения сотрудников на контроль, когда выполняются только непосредственно контролируемые работы, а ответственность за конкретные задачи и деятельность предприятия фактически перекладывается на контролера и не обеспечивается в необходимом объеме конкретными исполнителями (и их руководителями). Такая ситуация может сложиться при придании руководством предприятия повышенного (приоритетного) значения процессу и методам контроля. Негативные воздействия контроля могут также выражаться в получении руководителем искаженной информации о деятельности предприятия (отдельных подразделений) и необходимых ресурсах для реализации конкретных задач или занижении самих задач. В таких ситуациях руководитель может не иметь представления о необходимых для достижения целей ресурсах и о реальных возможностях подразделений.

Для того, чтобы избежать негативных воздействий контроля на поведение сотрудников, необходимо учитывать определенные рекомендации: устанавливать задания и стандарты, позитивно воспринимаемые сотрудниками (они должны воспринимать, что используемые руководством оценки реально отражают их работу), обеспечить доброжелательное двухстороннее общение руководителя с сотрудниками в процессе выполнения конкретных работ, избегать чрезмерного контроля, устанавливать жесткие, но достижимые стандарты и вознаграждать исполнителей за их достижение.

1.3 Методы и правила контроля подчинённых

В практике управления существует так называемая методология контроля, которая состоит из пяти групп:

1-я группа представляет собой процесс выбора концепции контроля и включает систему, процесс или частные проверки; определение предмета и цели контроля; определения контролирующего органа.

2-я группа происходит процесс определения норм контроля и содержит этические, правовые, производственные и другие нормы.

3-я группа определяем объём и области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным, финансовым и т. п.

4-я группа объединяет в себе методы или виды контроля, например, предварительный, текущий и заключительный и другие.

5-я группа представляет процесс определения цели контроля, в эти цели входит: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля.

Г. Шредер будучи немецким специалистом, выявил следующие негативные факторы проявления контроля:

- если сотрудник находится под наблюдением, то это вынуждает его наблюдать за собой, но при этом человек начинает задумываться над своими автоматическими действиями и теряет уверенность в себе;

- контроль является признаком разницы в статусе, идёт вразрез с человеческой потребностью в признании и высокой оценке (такого рода проверки проводятся над подчинёнными);

- контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый подчинённый не знает точно, что именно контролируют, проверяют;

- контроль узаконен и поэтому никто не может от него защититься;

- контроль достаточно часто субъективно воспринимается как придирки, хотя руководитель об этом не думает;

- контроль можно воспринимать как недоверие и поэтому могут портиться отношения между менеджером и подчиненным.

Г. Шендлер также разработал правила, которых следует придерживаться при проведении контроля, для уменьшения негативно эффекта на подчинённых:

- сотрудник должен видеть, что контроль направлен на рабочий процесс, а не на его личность;

- ему следует знать, что именно контролируется;

- контролировать следует открыто;

- осуществлять контроль надо над результатом, а не над действиями;

- при организации контроля следует ограничиваться существенными моментами;

- при осуществлении контроля, нужно придерживаться товарищеского тона в разговоре;

- необходимо постоянно иметь целевую установку, что бы контроль не вышел в бесконтрольное самостоятельное функционирование;

- контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса;

- нужно обосновывать цели контроля;

- следует делегировать (передавать) ответственность.

Метод контроля «Управленческая пятерня». В деятельности управленца большое значение имеет совершенствование стиля и метода управления персоналом. Руководство предприятия должны быть присущи управленческая ответственность, справедливость и объективность в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают, что многие руководители в своей жестикуляции используют преимущественно указательный палец, как бы констатирующий виновность подчинённых. В практическом менеджменте существует понятие «Управленческая пятерня», которое даёт наглядное представление об оптимальном выборе стиля работы с персоналом (рис.1, см. приложение).Весь материал взят из: Менеджмент. Е.Л.Драчёва, Л.И.Юликов 2012г.

Рассмотрим функции какждого пальца:

Указательный палец показывает на того, кого управленец хочет в недобрасовестной работе, недисциплинированности, недостаточной подготовленности, неаккуратности и т.д. Для того что бы пустить этот палец вход, управленцу следует ответить самому себе на следующие вопросы, которым соответсвею три других пальца, указывющие назад:

- Средний палец: Кто выбрал этого человека для выполнения работы, которая выполнена неудовлетворительно?

- Безымянный палец: Кто инструктировал работника, как этот инструктаж был выполнен?

- Мизинец: Был ли соответствующий контроль за его работой? Как мог получиться отрицательный результат при хорошем управлении?

Если за все эти ответы получены положительные оценки, то управленец может разогнуть указательный (обвиняющий) палец и обвинить подчинённого в провале его задания.

Большой палец говорит о том, что слишком строгое взыскание (излишний нажим) не позволит достичь успеха и отрицательно влияет на деятельность работника.

1.4 Формы контроля на предприятии туриндустрии

Различают несколько видов контроля в управленческой практике на предприятиях туриндустрии:

«Общий - контроль управляемой системы в целом». Менеджмент. Е.Л.Драчёва, Л.И.Юликов 2012г., стр. 227.

«Функциональный - контроль отдельной функции, отельного подразделения и отдельного участка». Менеджмент. Е.Л.Драчёва, Л.И.Юликов 2012г., стр. 227.

«Предварительный - контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании». Менеджмент. Е.Л.Драчёва, Л.И.Юликов 2012г., стр. 227.

На стадии создания и организации фирмы в функции управленца входит контроль над разработкой нормативных документов, формулировка прав и обязанностей подчинённых, а так же подготовка и издание документов внутреннего распорядка действий на фирме.

Для осуществления предварительного контроля управленец должен учитывать наличие материальных ресурсов, человеческих ресурсов и финансовых ресурсов. В материальных ресурсах осуществляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств. В области человеческих ресурсов контроль происходит с помощью анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предприятия. Что касается финансовой области, то контроль бюджета является в том смысле, что он даёт ответы на вопросы: «когда?», «сколько?», «какие средства потребуются предприятию?».

Предварительный контроль так же имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

«Диагностический - это контроль, включающий такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п. Они указывают на то, что в предприятии что то не в порядке». Менеджмент. Е.Л.Драчёва, Л.И.Юликов 2012г., стр. 228.

«Терапевтический - это контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры». Менеджмент. Е.Л.Драчёва, Л.И.Юликов 2012г., стр. 228.

В ходе работы неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. Поэтому в данной ситуации применяется текущий контроль. Своевременный, полный и точный учёт различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощь текущего контроля предпринимать действия, которые направят процесс работы в соответствии с разработанным планом и используют внешние ресурсы для внутреннего применения. Есть так же другое название у данного вида контроля - оперативный.

Объектом текущего контроля выступаю чаще всего подчинённые, а выполняет его - их непосредственный руководитель. Этот вид контроля может исключить разного рода отклонения от намеченных планов и инструкций.

Затем следует: промежуточный контроль. Он производится в середине выполнения задачи или работы.

Потом следует: Заключительный, или Финальный контроль, который осуществляется по окончанию выполнения заданий или работ. Его цель, предотвращение ошибок в будущем. Такой вид управления осуществляется после окончания работы или её этапа. Он должен быть выполнен качественно и быть достоверным, так как основанная суть здесь заключается в сравнении фактически полученных данных с запланированными. И это сравнение позволяет судить об эффективности производства и управления на предприятии в целом.

Ещё на предприятии проводится контроль внутреннего рода, а именно:

«Плановый - контроль, осуществляемый в плановом порядке, например: ежемесячно, ежеквартально». Менеджмент. Е.Л.Драчёва, Л.И.Юликов 2012г., стр. 229.

Внезапный - контроль, осуществляемый при поступлении негативных сигналов из внутренне среды предприятия. Например, поступают жалобы о систематическом опоздании сотрудников или сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, постоянно пью чай или устраивают перерывы. Менеджмент. Е.Л.Драчёва, Л.И.Юликов 2012г., стр. 229.

На любом предприятии существует внутренний контроль - система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия. Этот вид контроля осуществляется силами самого предприятия. Например, в финансовой области, где речь идёт о сохранности активов или достижении плановых показателей, в том числе и прибыли. Этот контроль осуществляется администрацией предприятия. Так же имеет место внутренний бухгалтерский контроль. С точки зрения бухгалтерского контроля, тут оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений руководство, правил отчётности и точное отражения в ней проводимых операций.

Существует: внешний контроль, он проводится специалистами со стороны или сторонними аудиторскими организациями, например, контроль санэпидемстанции, аудиторская проверка бухгалтерии и т.д. Проверка аудиторской фирмы направлена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документа и отчётах по итогам работы предприятия. В данном случае задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

1.5 Характеристика эффективного контроля

Для того, что бы создать эффективную систему контроля на предприятии туриндустрии, нужно следовать следующим критериям.

Эффективность контроля. Сюда входит: выполнения обязательств, предотвращение недостатков и затраты на контроль. Основные цели следующие: уменьшение расходов, сокращение расходов на контроль, сокращение затрат на персонал и технику контроля.

У эффектного контроля обязательно должно присутствовать:

- стратегическая направленность, т.е. целеустремлённость;

- ориентация на результаты;

- соответствовать характеру действия предприятия;

- быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным, упреждающим, справедливым, объективным, компетентным, деловым и доброжелательным. Весь материал взят из: Менеджмент. Е.Л.Драчёва, Л.И.Юликов 2004г.

Главным элементом любого контроля является его относительная и достаточная простота. Экономичность и простота, особенно важны в современных условиях, когда предприятия пытаются повысить работоспособность на доверии людей, это и приводит к необходимому сокращению контрольных функция, выполняемых управленцем. В данных условиях контроль становится менее жёстким и более экономичным.

Контроль будет эффективен, если управленец будет соблюдать следующие условия:

Во-первых, управленцу нужно самому сформировать правильное, доброжелательное и справедливое отношение к контролю, понимать его сущность не с позиции: ловить и критиковать. А с позиции объективной работы по устранению выявленных в процессе работы недостатков.

Во-вторых, нужно постоянно думать о создании благоприятных условий для контроля при реализации других функций. Например, при доведении задания устанавливать его срок завершения.

В-третьих, контроль эффективен тогда, когда существует продуманная система по контролю всех руководителей предприятия. Здесь используется сочетание планового и внезапного контроля.

В-четвёртых, руководителю важно правильно выбрать точки или объекты, к которым нужно применить эффективные методы и приёмы контроля.

В-пятых, контроль работы подчинённых должен сочетаться у руководителя с самоконтролем эффективности собственной деятельности.

Эффективность влияния на людей возможно, только тогда, когда руководитель, получит ответы на следующие вопросы: «Какие стимулы вызывает у работников применяемая технология контроля?», «Вызывает ли применяемая технология контроля стрессовые состояния у подчинённых?».

Выполнения задач контроля, состоит в том, что контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления предприятием и поспособствовать устранению отклонений и вырабатывать эффективные решения.

Определение границ контроля, при понимания руководителем, что контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длинна проверяемых отрезков позволяет выявить отклонения на самой ранней стадии. Предприятие должно соблюдать нормы контроля, определённые действующим законодательством.



2. Характеристика контроля на предприятиях туриндустрии

2.1 Достижение контроля на предприятии туриндустрии

Помимо общих целей контроля можно обозначить конкретные цели для организаций разного рода деятельности. Организации бывают коммерческими и некоммерческими. Туристские предприятия относятся к коммерческим организациям, для которых главной целью так или иначе является получение прибыли.

Цели управления для коммерческих организаций:

· получение максимальной прибыли за текущий период времени или за время рыночного цикла товара, необходимого объёма прибыли;

· завоевание большей доли рынка;

· максимизация цены акций.

Принципы построения контроля на туристской фирме определяются ее целями. Цель - это желаемое состояние фирмы в будущем. Как только определены цели, вырабатываются руководящие направления действий, т.е. политика фирмы. Основная задача контроля состоит в четком определении стратегических концепций, с помощью которых принимаются решения, соответствующие краткосрочным и долгосрочным целям туристской фирмы.

В зависимости от юридического статуса и соответствующей фирмы определенного туристского предприятия, от специфики его деятельности, а также от состояния рынка благ и услуг и рынка труда, от наличия и объемов государственной помощи, от особого менталитета предпринимателей цели туристского предприятия делятся на три класса:

1. Экономические цели. Ими могут быть максимизация прибыли в длительной перспективе, определение новых сегментов клиентуры, улучшение сбыта, рационализация продукта и системы распределения, предупреждение устаревания некоторых продуктов и услуг, укрепление рыночных позиций по отношению к конкурентам.

2. Фирменные цели. Включают, во-первых, повышение престижа и улучшение имиджа фирмы, страны, региона или определенной местности. В ряде случаев руководители предприятий ставят перед собой задачу остаться любой ценой независимыми, сохранить контроль за своим делом. Добиваясь расширения клиентуры и устойчивость дохода, они ищут способы сохранения стабильной ситуации на рынке.

3. Социальные цели. Рассматриваются с точки зрения развития продукта (услуг), которые подходят для слоев населения с более низким доходом. В современном туристском потоке в России социальный туризм занимает незначительное место.

Управленцы не только составляют планы, но и организуют их выполнение путём формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд.

Достижение наиболее благоприятного контроля зависит от трех факторов:

· выбранной стратегии;

· организационной структуры;

· каким образом данная структура функционирует.

2.2 Технология контроля на примере туроператора «Капитал Тур»

ООО «КАПИТАЛ ТУР» является одним из крупнейших туроператоров России. В активе компании более 30 операторских направлений с вылетами из Москвы и регионов. Структура компании включает около 40 региональных представительств в России, странах СНГ и Балтии, количество которых с каждым годом увеличивается.

На данном предприятии прибегают к общей форме контроля и к функциональной форме контроля. В общей форме управленец контролирует всю систему управления туроператором в целом, а в функциональной форме контроля задействованы управленцы, непосредственно задействованные на своём отделе. Такого рода формы контроля соответствуют заданным целям этой компании.

Стратегическая цель компании - создание международного туристического холдинга, обеспечивающего устойчивую эффективную деятельность российского многопрофильного туроператора по организации выезда граждан России за рубеж и приема иностранных туристов в странах СНГ. Весь материал взят с сайта: http://gdenasnet.ru/capital-tour

Тактические задачи:

1. создание совместных предприятий на паритетной основе с зарубежными принимающими партнерами по основным направлениям массового спроса под единым брендом "КАПИТАЛ ТУР";

2. создание высокотехнологичного туроператора, ориентированного в работе на потребности российских турагентств и предлагающего им широкий ассортимент качественного конкурентоспособного продукта в сегменте средне и высоко-бюджетных туров;

3. реализация уникальной для российского туристического рынка бизнес-модели, которая предполагает универсальность компании как поставщика турпродукта с момента ее создания.

Как в Москве, так и в регионах "КАПИТАЛ ТУР" ведет продажу туров только через туристские агентства. На первом этапе проекта в каждом крупном региональном центре будут вести работу представители компании, обеспечивая информационную поддержку агентской сети, координацию рекламных акций, содействие в отправке документов. По мере роста объемов продаж планируется реализация проекта франчайзинга с наиболее активными и лояльными партнерами-агентствами.

Таким образом, на примере крупной, известной туристской организации можно сделать вывод, что фирма рассматривает как основную цель не только получение прибыли, но также заботится об имидже компании и качестве предоставляемых ею услуг. И тот факт, что уже ни один год этот туроператор находится в пятерке лидеров по различным популярным направлениям в нашей стране по данным журнала «Горячая линия: Туризм», доказывает слаженную работу подразделений фирмы, что является одним из важных условий правильной работы всего предприятия, и то, что выбранная организацией модель достижения цели успешно функционирует.



Заключение

Управленческое решение может остаться нереализованным, если менеджер не осуществит некоторую организационную работу, не прибегнет к реализации таких управленческих функций, как регулирование и контроль действия работников предприятия. Контроль на предприятии должен быть направлен на выявления, предупреждения отклонений и недостатков, а так же на их оперативное устранение.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учёт и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов.

Любое принятое управленческое решение прежде всего расчленяется на отдельные фрагменты, которые определяют содержание заданий конкретным подчинённым и структурным подразделениям предприятия. Затем следует очень ответственный этап в деятельности руководителя - доведение задания до подчинённых, то есть инструктирование.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых на анализ, на анализ процесса работы подчинённых над выполнением поручений и заданий (контроль процесса деятельности), а в более широком плане - анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельности подчинённых.

Любая процедура контроля состоит из трёх этапов: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых решений.

Так же в управленческой практике различают несколько видов контроля, а именно: общий, функциональный и предварительный. Некорректно проводимый контроль достаточно часто преследуется различными инцидентами с подчинёнными на предприятии и это, в свою очередь сказывается негативным образом на климате внутри коллектива на их личных взаимоотношениях между руководителем и подчинёнными и между подчинённым и подчинёнными. И это приводит к падению производительности труда.

В данной курсовой работе так же рассмотрена функция контроля на предприятии туриндустрии, где руководитель прибегая к общей и функциональной системе управления, контролирует всю систему данного тур предприятия. И благодаря его успешному контролю данное предприятие благотворно функционирует, достигает поставленных стратегических целей и расширяет свои экономические сферы, тем самым наращивая свою рентабельность и свой потенциал.

Поэтому хотелось бы подметить самое главное правило, которое должен соблюдать каждый руководитель, а именно: контроль не может быть следствием недоверия к работнику, контроль - это функция управления.



Приложение

рис. 1 «Управленческая пятерня»



Список литературы

1. Менеджмент: Учебное пособие для студ. Учреждений сред. Проф. образования / Е.Л. Драчёва, Л.И. Юликов. 13-е изд., стер. М.: Издательский центр «Академия», 2012г.

2. Управление персоналом в гостеприимстве: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом» М. Райли: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005г.

3. Управление персоналом: Учебник для вузов/А.П.Егорошин. 7-е изд., доп. и перераб. Н.Новгород: НИМБ, 2010г.

4. Менеджмент: учебное пособие / В.Д. Грибов. 4-е изд., стер. М.: КНОРУС, 2011г.

5. http://gdenasnet.ru/capital-tour (информация о компании «Капитал Тур»).

6. Журнал «Горячая линия: туризм» № 3, 2008 г.(рейтинг туроператоров по выездному туризму).

7. http://www.capital-tour.ru/ (информация о компании «Капитал Тур»).

Размещено на Allbest.ru

...