Проект организационного развития мебельной фабрики "АНТ"

Размещено на http://allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

организационный управление стратегический планирование

Организационное проектирование предполагает научно обоснованное формирование организационных структур управления. В условиях развития рыночной экономики учёными предлагается использовать различные принципы и методы.

Целью данной курсовой работы является закрепление знаний по курсу «Планирование и проектирование организаций», получение навыков по организационному планированию и проектированию на примере мебельной фабрики «АНТ».

Постановка данной цели порождает собой следующие задачи:

изучить методы и принципы формирования организационных структур управления;

определить проблемы в управленческой системе мебельной фабрики «АНТ»;

выбрать наиболее адекватную методику по корректировке организационной структуры организации;

обеспечить гармоничное сочетание централизации и децентрализации.

Наша работа имеет следующую структуру введение, две главы, заключение и список использованных источников.

При написании данной курсовой работы мы пользуемся учебно-методической литературой по теории организации, менеджменту, социальному проектированию, интернет-ресурсами и иными источниками информации.

Практическая значимость работы заключается в том, что изучаемые в работе методики и принципы, в последствии могут быть применимы в реальной работе после окончания ВУЗа.



ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Общая характеристика мебельной фабрики «АНТ»

Мебельная фабрика «АНТ» работает на мебельном рынке с 1992 года. Местоположение город Чита Забайкальского края.

В конце 2000 года, в результате проведённого анализа рынка возникла необходимость в расширении ассортимента и повышении качества выпускаемой продукции. На фабрике были разработаны и запущены в производство дополнительные, новые модели кухонных гарнитуров и обеденных зон. В марте 2005 г. Фабрика приобретает новую производственную базу, что в перспективе дает возможность увеличения выпускаемой продукции в несколько раз.

Основное направление деятельности - это серийное производство корпусной мебели. В своей производственной политике основной упор делают на создание недорогих эргономичных коллекций мебели для домашнего уюта. Постоянное внедрение новых изделий, улучшение их внешнего вида, функциональности и эргономичности неуклонно увеличивает спрос на продукцию организации.

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности - частная, учредителями являются физические лица. Средняя численность персонала предприятия 265 человек.

Основные виды продукции и услуг:

мебель для кухни;

детские спальни;

прихожие;

шкафы-купе;

столы, компьютерная мебель;

бесплатная доставка в пределах города и др.

Производственный процесс, применяемый на фабрике «АНТ» имеет тип мелкосерийного производства, что характеризуется изготовлением изделий под заказ, небольшим объемом выпуска. При этом производственный процесс осуществляется на различном универсальном оборудовании с применением ручного труда. Мебель поставляется, как в собранном, так и в разобранном и упакованном виде с учетом пожелания заказчика. Сборка мебели производится квалифицированными специалистами на объектах заказчика. Мебель спроектирована с учетом современных тенденций. Сочетает в себе презентабельный вид, эргономичный дизайн и привлекательную цену.

Реализация продукции осуществляется в розницу, через сеть собственных магазинов.

Внутренняя среда организации

Основой работы любой организации является внутренняя среда организации, её динамичное развитие.

Миссия: индивидуальный подход к каждому клиенту и высокое качество мебельной продукции.

Основные цели:

повысить прибыльность;

повышение качества выпускаемой продукции;

добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и материальных ресурсов;

рост доли рынка и др.

Основные задачи:

поиск новых клиентов;

создание ряда заказчиков;

улучшение качества обслуживания клиента;

получение дохода собственником предприятия;

работа с постоянными партнёрами;

снижение себестоимости продукции;

недопущение сбоев в работе предприятия и др.

В организации применяются следующие виды технологий:

многозвеньевые -делопроизводство;

посреднические - реализуются через непосредственный контакт с потребителями (продавец - покупатель, телефонные переговоры);

интенсивные - проектирование и сборка мебели.

На дальнейшем этапе анализа организации важным пунктом является изучение организационной структуры управления, мы можем увидеть схему структуры организации ниже.

Схема организационной структуры управления ООО «Мебельная фабрика «АНТ» отражает взаимосвязь и соподчиненность всех структурных подразделений и должностных лиц предприятия, распределение работников по уровням и звеньям управления. Должностные инструкции определяют права, обязанности и ответственность каждого работника, порядок взаимоотношений. Штатное расписание определяет квалификационно-должностной состав аппарата управления предприятия.

Как мы видим организационная структура мебельной фабрики «АНТ» является линейно-функциональной, при этом реализуется принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения проводятся коллегиально. Структура мебельной фабрики «АНТ» соединяет лучшие свойства линейной структуры (чёткие связи подчинённости, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Преимущества данной организационной структуры:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов;

стандартизация и программирование явлений и процессов;

исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

снижение потребности в специалистах широкого профиля.

Однако, как и любое явление данная организационная структура имеет следующие недостатки:

чрезмерная заинтересованность целей и задач своих подразделений;

трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

появление тенденций чрезмерной централизации;

длительная процедура принятия решений;

относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Для поддержания логики работы считаем необходимым определить сферу деятельности конкретных структурных подразделений.

Директор: действует от имени собственника, представляет его интересы, совершает сделки, издаёт приказы о назначении на должности работников , об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

Отдел бухучёта: обеспечивает рациональную организацию учёта и отчётности на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учёта и контроля, организует расчёты по зарплате, начисляет и перечисляет платежи в государственный бюджет, обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчётности.

Экономический отдел: планирует инвестиционную деятельность предприятия; составляет проекты финансовых планов, доводит плановые задания до исполнителей, организует их выполнение; осуществляет анализ производственно-хозяйственной деятельности; составляет сметы использования фондов экономического стимулирования; контролирует исполнение договорных обязательств.

Производственный отдел: направляет, систематически контролирует и регулирует деятельность производственных бригад; обеспечивает своевременный ввод мощностей и объектов; разрабатывает плановые задания; контролирует производственно-хозяйственную деятельность бригад; осуществляет диспетчерскую функцию, координацию подрядчиков; организует и контролирует эксплуатацию собственного и арендованного парка машин, механизмов и оборудования.

Отдел сбыта: координирует и контролирует работу менеджеров по продажам; следит за формированием клиентской базы; разрабатывает маркетинговую политику.

Для наиболее полного предоставления информации о внутренней среде организации считаем важным определить стиль управления - на наш взгляд это либерально-демократический стиль.

Демократический стиль -- считается, что человек получает удовольствие от работы, хочет принимать участие в управлении, предполагает коллективность принятия решений; система контроля включает в себя различные формы приобщения к руководству широкого круга работников, широкая гласность.

Либеральный стиль -- сосредоточение на человеке, стиль невмешательства в дела подчиненных, безынициативность, ожидание указаний сверху, руководитель непоследователен в своих действиях, легко поддается мнению других (влиянию), некомпетентен в решении вопросов, его характеризует боязнь принятия решений, перекладывание дел на подчиненных. Применение либерального («клубного») стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе, результатов, инициативности и ответственности.

Важное место в развитии организации играет система мотивации. мотивация - это побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения Борисов А. Б. большой экономический словарь. - М. : Книжный мир, 2003 -895 с. .

В системе мотивации мебельной фабрики «АНТ» можно выделить следующие методы мотивации:

денежное вознаграждение за выполнение плана по производству;

помещение фотографий успешных сотрудников на стенд с фотографиями заслуженных работников;

мотив достижения.

Мотив достижения - стремление достичь высоких результатов и мастерства в деятельности; оно проявляется в выборе сложных заданий и стремлении их выполнить. Человек с высоким уровнем мотивации достижения, стремясь получить весомые результаты, настойчиво работает ради достижения поставленных целей.

Возможно выделить четыре фактора :

значимость достижения успеха;

надежда на успех;

субъективно оцениваемая вероятность достижения успеха;

субъективные эталоны достижения.

Для данной организации мы считаем систему мотивации не полной так, как возможно её дополнить методами неденежного стимулирования, что в свою очередь создаст наиболее благоприятную среду для выполнения сотрудниками своих обязанностей.

Организационная культура является основой производственного потенциала организации. Организационная культура - это совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям Лавров А.Ю. Теория организации: учебное пособие - Чита: Поиск, 2002.- С. 122..

Коллектив фабрики совместно отмечает крупные профессиональные праздники, дни рождения, проводятся совместные массовые мероприятия. Данная организационная культура относится к рыночному типу.

Организационная культура выполняет ряд функций:

формирует определённый имидж организации её деловое кредо, которые отличают её от любой другой;

формирует общность всех членов организации;

усиливает вовлеченность в дела организации, сопричастность и преданность ей;

усиливает систему социальной стабильности в организации;

формирует и контролирует нормы поведения, целесообразные с точки зрения данной организации Сапожникова Т.И. Теория организации: учеб. пособие / Т.И. Сапожникова. - Чита: ЧитГу, 2008. - С. 150..

Элементы, составляющие организационную культуру:

миссия организации;

основные цели;

правила поведения.

Рассмотрев элементы, функции и содержание организационной культуры мы приходим к выводу, что культура в организации находится на довольно высоком уровне.

Рассмотрев внутреннюю среду мебельной фабрики «АНТ», мы приходим к следующим выводу, что в организации действует либерально-демократический стиль управления. Осуществляя комплексный анализ организации, важно рассмотреть уровень квалификации кадров, директор и руководители отделов имеют высшее образование, другие сотрудники имеют как высшее, так и среднее профессиональное образование, технические исполнители могут не иметь никакого профессионального образования. Считаем уровень квалификации персонала средним.

Структура организации соответствует основным целям деятельности мебельной фабрики «АНТ». Среди отрицательных факторов мы видим высокую степень концентрации полномочий в руках директора фабрики, считаем необходимым провести преобразования направленные на снижение полномочий на уровне высшего звена управления. Однако, в преобразованиях нуждается не только структура организации, но и система мотивации.

1.2 Внешняя среда организации

Внешняя среда организации - это факторы окружающей среды, оказывающие непосредственное или косвенное влияние на развитие организации. К ним относят конкурентов, потребителей, поставщиков ресурсов, научно-технический прогресс, состояние экономики региона и страны, политические изменения, социально-культурную среду и др Сапожникова Т.И. Теория организации: учеб. пособие / Т.И. Сапожникова. - Чита: ЧитГу, 2008. - С. 180..

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Организация может добиться успеха, только взаимодействуя с внешней средой.

В научной и методической литературе существует множество подходов к классификации факторов внешней среды, в дальнейшем мы будем руководствоваться классификацией Акимовой.

Первый уровень - деловая среда организации, которая включает конкурентов (мебельная фабрика «Карина», мебельная фабрика «Венге», мебельная фабрика «Мария», мебельная фабрика «Идея», компания «Мебельные технологии» и др.), потребители (население города Чита, Забайкальского края, юридические лица), поставщики (в основном представлены иностранными производителями, с ними заключены договоры и налажены тесные связи), инфраструктура (сеть транспортных коммуникаций обеспечивает возможность доставки продукции непосредственно к покупателю).

Второй уровень - макроокружение, которое включает государственное устройство (Российская Федерация - Россия есть демократическое федеративное правовое государство с республиканской формой правления Конституция Российской Федерации с изменениями на 2008 г.), экономические условия (покупательная способность граждан, наличие денежных средств у потенциальных потребителей).

Агрессивное влияние внешних факторов может серьёзно разрушить устойчивость мебельной фабрики как системы. Для более полной характеристики факторов внешней среды составим профиль среды.

Таблица №1. Профиль среды мебельной фабрики «АНТ»

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=А*В*С
Конкуренция	1	3	- 1	- 3
Экономическая ситуация	3	3	+1	+9
Государственная политика	1	2	+1	+2
Потребители	2	3	+1	+6
География местоположения	1	2	+1	+2

По данным таблицы можно сделать вывод, что наибольшую степень влияния на организацию оказывает экономическая ситуация, которая имеет положительную направленность влияния. На втором месте по степени влияния на организацию находятся потребители, влияние которых имеет тенденцию положительного влияния на организацию. На третьем месте находится конкуренция, отрицательно влияющая на организацию. Наименьшую степень влияние на организацию оказывает география местоположения. Внешняя среда фабрики характеризуется сложностью, подвижностью и неопределённостью.

Скорость происходящих во внешней среде изменений определяет её подвижность. Мы считаем, что внешняя среда на мебельной фабрике достаточно подвижная. Можно отметить, что мебельная фабрика участвует в различных конкурсах и не раз занимало призовые места.

Неопределённость внешней среды зависит от качества информации. В настоящий момент фабрика не обладает достаточной информацией о своих конкурентах, не интересуется особенностями их продукции, однако, мы считаем, что конкурентов нужно знать в лицо.

Проанализировав внешнюю среду, мы приходим к выводу, что сильно влияет на деятельность организации.



ГЛАВА 2. ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ МЕБЕЛЬНОЙ ФАБРИКИ «АНТ»

2.1 Основные цели и задачи, которые решаются при проектировании новой системы управления и стратегического планирования

Сущность проектирования состоит в конструировании желаемых состояний будущего. Организационное проектирование предполагает научно-обоснованное формирование организационных структур.

Для разработки проекта нам необходимо определить цели и задачи, решаемые при проектировании.

Цель организационного проектирования заключается в разработке предложений для модификации уже существующей организационной структуры.

Поставленная перед нами цель определяет задачи организационного проектирования:

решить проблемы связанные с загруженностью директора;

снизить количество подразделений;

адаптация ОСУ с основными целями деятельности организации;

преобразование системы мотивации;

повысить эффективность обратной связи между звеньями;

закрепить изменения в нормативных документах организации;

создать рациональное соотношение централизации и децентрализации;

обеспечить систему непрерывного образования сотрудников.

Необходимость совершенствования организационной системы вызывается целым рядом причин, в том числе:

при выявлении неэффективной работы руководителей высшего и среднего звена управления из-за их перегрузки, дублирования функций, сплошной системы принятия решений, возникновения конфликтных ситуаций по организационным причинам;

из-за повышения требований потребителей к качеству товаров и услуг, к срокам поставки, к методам продаж, оказанию сервисных услуг и т.п.;

из-за ужесточения конкуренции производителей товаров и услуг, увеличения разнообразия методов «ценовой» и «неценовой» конкуренции;

при разработке и внедрении новых технологий, техники в процессы производства продукции, организации производства, труда и управления, компьютеризации производства Воронин С. И. Организационное проектирование: учеб. пособие / С. И. Воронин. - Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2001, 105 с.

http://academy-document.narod.ru/org-proekt-met-mat/Org-proekt-uchebnoye-posobie.htm.

В последствии организация рассматривается нами как комплексная система, нуждающаяся в преобразованиях.

Определив основную цель и задачи проектирования мы преступаем к созданию проекта организационной структуры управления.

2.2 Проект организационной структуры мебельной фабрики «АНТ»

Результатом нашей работы мы видим новую организационную структуру, которую получим, произведя ряд действий и изменений существующей структуры. В приложении №2 приведена схема проекта новой организационной структуры управления, которая разработана в соответствии с поставленными целями и задачами проектирования и отвечает изменяющимся требованиям внешней среды.

Изменение организационной структуры оправдано тем, что с внедрением нововведений происходит снижение степени загруженности на уровне высшего руководства. Основное содержание структуры не подлежит радикальным изменениям.

В создаваемой организационной структуре мы не производим внедрение новых структурных подразделений, а укрупняем уже имеющиеся. Как и ранее организационная структура остаётся линейно-функциональной, однако, мы решили более эффективным вынести отдел сбыта на уровень директора. Отдел сбыта в данных условиях приобретает особые функции и становится консультативно-совещательное подразделение при директоре фабрики, то есть является штабом. Внедрение штаба несёт за собой следующие позитивные моменты: более качественная подготовка планов по сбыту продукции, повышение степени специализации деятельности сотрудников отдела. Среди негативных моментов можно выделить снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы, однако, эту проблему легко решить введением рейтинговой системы (составляется сводная таблица, в которой на каждого сотрудника показывается соответствующее количество совершенных сделок).

Как было сказано ранее, новая организационная структура ориентирована на укрупнение подразделений. Предполагаем объединить экономический отдел и бухгалтерию, ввиду смежности осуществляемых функции. Сформированный экономический отдел будет иметь следующие полномочия: организация учёта и отчётности, расчёты по зарплате, начисление и перечисление платежей в гос. бюджет, составление финансовых планов, составление сметы использования экономических фондов, контроль по выполнению финансовых обязательств.

К заместителю по экономическим вопросам предъявляются следующие требования:

высшее образование по экономической специальности;

способности работать в стрессовой ситуации;

способности к обработке массивного количества информации и на её основе принимать взвешенные решения;

знание компьютерных технологий на уровне уверенного пользователя;

способности руководить коллективом и заставлять людей совершать необходимые действия.

Требования к главному бухгалтеру:

высшее экономическое образование;

знание законодательства о бухгалтерском учёте;

знание компьютерных технологий на уровне уверенного пользователя.

Требования к рядовым сотрудникам отдела по экономическим вопросам:

высшее экономическое либо юридическое образование;

знание компьютерных технологий на уровне уверенного пользователя;

стрессоустойчивость;

желание работать.

Начальник отдела по экономическим вопросам (он же заместитель по экономическим вопросам - обозначен на схеме организационной структуры) находится под непосредственным руководством директора фабрики, осуществляет функции по определению основных направлений деятельности отдела и осуществлению их исполнения, одновременно производя контроль на всех этапах работы отдела, составляет сводный отчёт по отделу и непосредственно отчитывается по проведённой работе перед директором фабрики. Главный бухгалтер непосредственно подчиняется заместителю по экономическим вопросам и осуществляет функции по контролю бухгалтерской отчётности и начислению зарплат.

Для наиболее продуктивной деятельности фабрики необходимо наладить чёткую обратную связь как внутри отдела, так и с другими элементами структуры, в частности с директором фабрики.

Мы считаем рациональным введение отдела по экономическим вопросам, так как видим от этого преобразования следующие положительные моменты:

экономия финансовых средств;

снижение степени загруженности директора фабрики;

повышение доли децентрализации принятия решений.

В обновлённой организационной структуре у нас укрупняется конструкторский отдел путём присоединения инженера-механика, подотчётного ему мастера и бригады механиков. Данное преобразование прежде всего ориентировано на снижение степени загруженности директора мебельной фабрики.

К начальнику конструкторского отдела предъявляются следующие требования:

высшее техническое образование;

способности руководить подготовкой новых технико-экономических обоснований эффективности новых конструкторских разработок;

требовательность к себе и подчинённым;

коммуникабельность.

К инженеру-механику и инженеру технологу предъявляются смежные требования:

высшее техническое образование;

знание современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи;

знание основных требований, предъявляемых к технической документации, материалам, изделиям;

знание норм и правил охраны труда;

знание методических и нормативных материалов по вопросам выполняемых работ.

Требования к мастерам:

техническое образование;

знание процесса производства продукции;

наличие способностей руководителя.

Начальник конструкторского отдела непосредственно подотчётен директору мебельной фабрики и выполняет функции по по организации и корректировке деятельности всех подразделений отдела. Инженер-механик и инженер технолог находятся под непосредственным руководством начальника отдела осуществляют функции по распределению полномочий между соответствующими мастерами и бригадами.

Считаем важным определить состав подразделений. Экономический отдел имеет следующий состав:

заместитель по экономическим вопросам;

главный бухгалтер;

бухгалтера.

Мы определяем, следующую структуру конструкторского отдела:

1. начальник конструкторского отдела;

2. инженер технолог;

3. инженер механик;

4 два мастера;

5. бригада (разнорабочие).

Производственный отдел состоит из начальника производственного отдела, подведомственных ему заведующего складом и мастера, мастеру в свою очередь подотчётны дизайнер и мастер ОТК.

Сколько всего появиться новых штатных единиц? Сможет ли фабрика обеспечить их з/п и соответствующими условиями труда?

Считаем, произведённые преобразования ускорят механизм реализации решений, снизят степень загруженности директора мебельной фабрики, частично повысят уровень децентрализации и с экономической точки зрения созданная структура будет более эффективна.

2.3 Основные факторы внешней и внутренней среды, влияющие на вводимые преобразования

Одной из самых значимых характеристик организации является её взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от внешнего окружения - внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении своих потребителей, пользователями их результатами, которых они стремятся достичь.

Важное значение имеет тот факт, что, хотя организация и зависит от внешней среды, но как правило эта среда находится вне пределов влияния руководства организации. В настоящий момент организациям необходимо подробно изучать факторы внешней среды для выявления и использования возможностей для достижения своих целей. Для достижения этого требуется изучать и анализировать внешнюю среду на перспективу, составлять подробный СВОТ-анализ.

Таблица №2. СВОТ-анализ

	ВОЗМОЖНОСТИ формирование положительного имиджа фабрики; повышение объема продаж; расширение клиентуры; выход на новые сегменты потребителей; кредит; захват новых сегментов рынка.	УГРОЗЫ уменьшение доли рынка; снижение объемов продаж; рост темпов инфляции; сокращение производства.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ широкий ассортимент продукции; престиж марки; удобное расположение в городе; высокая квалификация производственного персонала; бесплатная доставка по городу; отлаженное производство.	выход на новый рынок; добавление сопутствующих товаров; совершенствование форм управления позволяет max эффективно использовать все возможности фабрики; высокое качество производимой продукции; повышение ассортимента посредством разработки новых моделей мебели.	использование высококвалифицированных кадров в сфере продаж для стабилизации объёмов продаж.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ высокий уровень конкуренции со стороны читинских предприятий, специализирующихся на производстве мебели; низкая положительная динамика объемов продаж; сбой в снабжении; слабая рекламная политика.	использовать кредит для проведения грамотной рекламной политики; увеличение объёма продаж; повышение качества и увеличение ассортимента продукции; выход на новые рынки.	- ежемесячный мониторинг внешней и внутренней среды

Проанализировав возможности и сильные стороны мебельной фабрики «АНТ», мы можем в дальнейшем получить следующие результаты:

выход на новый рынок;

добавление сопутствующих товаров;

совершенствование форм управления позволяет максимально эффективно использовать все возможности фабрики;

высокое качество производимой продукции;

повышение ассортимента посредством разработки новых моделей мебели.

Анализ угроз и слабых сторон даёт нам возможность выявить следующие варианты развития событий:

появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;

выпуск меньшего количества продукции в связи с недопоставкой сырья.

Рассмотрев, сильные стороны и угрозы мы можем рассматривать и такой вариант развития событий - использование высококвалифицированных кадров в сфере продаж для стабилизации объёмов продаж.

При соотношении слабых сторон и возможностей, возможно получить следующие результаты:

высокий уровень конкуренции стимулирует производство более качественной и разнообразной продукции;

несовершенство рекламной политики создаст затруднения при увеличении прибыли фабрики;

низкая динамика объема продаж затруднит выход на новые рынки.

Высказанные положения, позволяют нам говорить о рациональности предлагаемого проекта, однако, всегда существуют факторы тормозящие практическое применение нововведений, среди таких факторов можно выделить следующие:

снижение качества труда;

повышение себестоимости на единицу выпускаемой продукции;

не готовность персонала к изменениям;

повышение агрессивной составляющей в деятельности конкурентов и др.

Считаем, что для благоприятного развития организация должна придерживаться стратегии, которая учитывает минимизацию издержек. Организация в своей деятельности должна уделять особое внимание максимально возможному сокращению издержек, что в свою очередь может создать конкурентное преимущество. В результате реализации этой стратегии мы можем получить рост количества выпускаемой продукции, снижение цен по сравнению с конкурентами и как следствие получим большее число потребителей.

2.4 План организационного развития

В данной работе мы рассматривали проект организационного развития на примере мебельной фабрики «АНТ» как усовершенствованную модель существующей организационной структуры управления. Как и любое нововведение, проект порождает собой ряд мероприятий по реализации новшеств. Мы предполагаем выделить следующие этапы по реализации разработанного проекта:

изыскание средств на реализацию проекта;

анализ соответствия ответственности и полномочий во внедряемой структуре;

анализ степени делегирования полномочий между подразделениями организации;

анализ дублирования функций в организационной структуре;

анализ равномерности распределения ответственности между структурными звеньями;

анализ взаимодействий структурных подразделений;

назначение начальников укрупнённых отделов и иных руководителей в данных отделах;

распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками новых отделов;

проверка новой структуры в режиме эксперимента;

утверждение либо доработка организационной структуры управления.

Большинство новшеств на своём пути часто встречают противостояние, так и при реализации нашего проекта могут возникнуть различные трудности, вызванные различными факторами. Мы видим возможным выделить только некоторую часть трудностей, которые могут встретиться при реализации проекта:

финансовые риски;

стихийные изменения внешней среды, не поддающиеся управлению со стороны организации;

ошибки при выборе основных исполнителей реализации проекта;

не рациональное использование ресурсов;

противоречия между сотрудниками вызванные объединениями подразделений.

Для того чтобы преодолеть выше перечисленные трудности необходимо:

проверка проекта несколькими независимыми экспертами обособленно друг от друга;

снижение степени финансовых рисков;

тщательный отбор исполнителей проекта;

жёсткий контроль за использованием ресурсов;

чёткое распределение обязанностей между сотрудниками проектируемых подразделений и др.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При проектировании нами были рассмотрены следующие факторы организации как сфера деятельности организации, история развития организации, форма собственности, основные виды выпускаемой продукции, численность персонала, миссия, цели, задачи деятельности организации, технологии, система мотивации, организационная структура, организационная культура, внешняя среда, СВОТ-анализ.

В результате нашей курсовой работы мы получили альтернативный проект организационного развития. В проекте основной упор делается на снижение степени загруженности директора фабрики и снижение затрат на управленческий аппарат, увеличение скорости реализации решений.

В созданном проекте нет принципиально новых подразделений. Мы выносим отдел сбыта на уровень высшего руководства, который является штабом, объединяем экономический отдел и бухгалтерию и объединяем под крылом конструкторского отдела подразделения подотчётные инженеру-механику и инженеру технологу.

Рассмотрев все возможные варианты развития событий, мы пришли к выводу, что разработанный проект отвечает всем объективным требованиям для развития организации на современном этапе.

Новая структура управления повысит скорость принятия и осуществления реализации решений, отвечает основной цели деятельности мебельной фабрики - извлечение прибыли.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акимова Т.А. Теория организации: учеб. пособие для вузов / Т.А.Акимова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 367 с.

Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления: Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразования/ М.Д. Аистова. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 278с.

Иванова Т.Ю. Теория организации: учеб. пособие / Т.Ю. Иванова, Приходько. - Спб: Питер, 2006. - 269 с.

Лавров А.Ю. Теория организации: учебное пособие / А.Ю. Лавров. - Чита: Поиск, 2002.- 232 с.

Луков В.А. Социальное проектирование: учеб. пособие / В.А. Луков. - 8-е изд. - М. : Флинта, 2009. - 240с.

Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: учеб. пособие / И.И. Мазур Иван Иванович, В.Д. Шапиро. - М.: Экономика, 2001. - 466с.

Размещено на Allbest.ru

...