Мотивация работников

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Обычно это оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно.

В моей курсовой работе я надеюсь рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Первая глава моей работы посвящена рассмотрению теорий мотивации, вторая глава - о возможности применения этих теорий на практике. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

У каждого руководителя есть свой арсенал средств воздействия на подчиненных. Обычно он складывается случайным образом, примерно так же, как мы учимся ходить и говорить, т.е. в процессе инстинктивного подражания или методом проб и ошибок. Один «прессует» подчиненных и распекает их за нерадивость, другой пытается пробудить интерес рассказами о перспективах, третий считает наиболее эффективным никого не убеждать, а просто наказывать рублем, четвертый предпочитает премировать за успехи, а не подавлять инициативу расправой за провалы, и т.д. Но то, что хорошо срабатывает по отношению к одному человеку, может совершенно не повлиять на поведение другого или, наоборот, вызвать бурю негативных эмоций. Большинство руководителей считают, что у подчиненных те же интересы, что и у них самих. Они удивляются, когда обнаруживается, что это не совсем так.

1. Теоретические аспекты мотивации

1.1 Понятие мотивации

Большинство из нас встает рано утром, идет учиться или работать и вообще ведет себя довольно предсказуемо - для тех, кто нас знает. Мы реагируем на то, что нас окружает, общаемся с людьми и не задумываемся, почему нам хочется усердно работать, посещать определенные занятия или наслаждаться определенными видами отдыха. А ведь все это чем-то мотивировано. Мотивация - это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к поставленной цели. Иными словами, под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые побуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий.

Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы руководителя как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на выбор ими способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени.

Простейшая модель мотивации выглядит так. У каждого из нас существуют основные (базовые) потребности, как то: потребность в пище, в достижениях, в доходе, вызывающие внутреннее напряжение, направленное на удовлетворение стремлений поведение. В зависимости от того, насколько успешным оказывается поведение, человек получает некое вознаграждение, т.е. удовлетворяет потребность. От полученного вознаграждения зависит также оценка человеком своего поведения как приемлемого и его повторение в будущем.

Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято человеком как исполнение собственной миссии. Внешнее вознаграждение - это выгоды, предоставляемые человеку другим человеком, в нашем контексте работнику руководителем. Они включают в себя продвижение по службе, увеличение заработной платы. Такое вознаграждение приходит извне как результат удовлетворения чьих-то потребностей.

Опираясь на простейшую модель мотивации, руководитель имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. Изучение теории мотивации и практическое применение ее положений позволяет руководителям добиться повышения степени удовлетворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду. Если уровень мотивации работников к достижению организационных целей недостаточен, руководителям необходимо пересмотреть систему вознаграждения за труд.

1.2 Основные подходы и теории мотивации

Подход руководителя к побуждению подчиненных к труду и используемые вознаграждения определяются его воззрениями на проблемы мотивации. Выделяют три подхода к мотивации: традиционный, с позиции человеческих отношений и человеческих ресурсов. Новейшие теории мотивации образуют еще одно, четвертое направление, получившее название современных подходов.

Традиционный подход. Изучение мотивации работников началось в эпоху научного менеджмента (основная роль принадлежит Ф. Тейлору), который предполагает систематический анализ выполняемых работниками заданий, цель которого состоит в использовании полученных данных для повышения производительности. Внимание сторонников этого направления сосредоточено на оплате труда, т.е. работник рассматривается как экономический человек, готовый делать больше за большие деньги. Развитие данного подхода привело к разработке стимулирующих систем оплаты труда, когда уровень заработной платы работника жестко привязан к количеству и качеству произведенной им продукции.

Подход с позиции человеческих отношений. Постепенно в представлениях руководителей концепция «экономического человека» была вытеснена другой (более «дружественной» по отношению к работникам). Отчеты и пропаганда результатов знаменитых хоуторнских исследований на заводе компании Western Electric привлекли внимание теоретиков и практиков к роли таких неэкономических выгод, как работа сотрудников в группах близких по интересам или социальным потребностям коллег. Данные виды вознаграждения начали рассматриваться как более весомые мотиваторы поведения работников, нежели деньги. Наконец-то началось изучение «человека трудящегося» как человека в полном смысле этого слова, что ознаменовало рождение концепции социального человека. Последующие исследования показали, что изменения поведения работника в лучшую сторону можно добиться даже в том случае, если воздействие ограничивается повышенным вниманием к нему руководителя (так называемый «хоуторнский эффект»).

Подход с позиции человеческих ресурсов является дальнейшим развитием концепций «экономического человека» и «человека социального». В соответствии с теорией «целостного человека» каждый индивид - многогранная личность, которой движут разнообразные факторы. Приверженцы концепции человеческих ресурсов отстаивали точку зрения, что предшествующие научные подходы были направлены на манипулирование поведением наемных работников посредством использования экономических либо социальных вознаграждений. Если руководитель относится к своим подчиненным как к компетентным, стремящимся к высоким достижениям работникам, он получает мощный рычаг повышения производительности. Концепция человеческих ресурсов - фундамент современных подходов к мотивации работников.

Современные подходы к мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических направлений:

- теории содержания мотивации, анализирующие базовые потребности человека. В них исследуются потребности работающих в организациях людей; опираясь на них, руководители получают возможность глубже осознать нужды подчиненных;

- теории процессов мотивации, внимание приверженцев которых сконцентрировано на изучении мыслительных процессов, влияющих на поведение человека, на объяснении того, какими способами работники стремятся к вознаграждению;

- теории подкрепления - ее приверженцы исследуют на обучении работников приемлемым в процессе труда образам поведения.

Пожалуй, самая известная теория содержания мотиваций была разработана Абрахамом Маслоу. Его теория иерархии потребностей предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическом порядке. А. Маслоу выделил пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания):

1. физиологические потребности;

2. потребности в безопасности;

3. отношения принадлежности;

4. потребности в самоуважении;

5. потребности в самоактуализации.

Согласно теории А. Маслоу, первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней и только после этого активизируются более высокие стремления. Таким образом, удовлетворение нужд человека происходит последовательно: сначала физиологические, потом потребности в безопасности, затем в принадлежности и т.д.

Теория СВР. Теория А. Маслоу, подвергавшаяся критике за недостаточное подтверждение на практике, была модифицирована Клейтоном Алдерфером. В его теории, получившей название «Теория СВР» (от английских слов existence - существование, relatedness - взаимосвязи, growth - рост), выделяются только три категории потребностей.

- потребности в существовании, в физическом здоровье и благополучии;

- потребности во взаимосвязях, в доставляющих удовлетворение взаимоотношениях с другими людьми;

- потребности в росте - связаны с развитием внутреннего потенциала индивида, стремлением к личностному росту, расширению компетенций.

Модель СВР и теория А. Маслоу имеют несколько схожих черт: обе предусматривают иерархическую структуру потребностей, в обеих утверждается, что индивид продвигается по «лестнице» нужд последовательно, шаг за шагом. Но К. Алдерфер сократил число категорий потребностей до трех и предположил, что продвижение между ними является более сложным, а именно, в случае, если удовлетворить потребность высокого уровня не удается, у индивида может произойти возврат к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня. Так, работник, которому не удается добиться личностного роста, может вернуться к более низкой социальной потребности и направить все свои усилия на увеличение доходов. Таким образом, модель СВР является не столь жесткой, как иерархия А. Маслоу: она допускает, что люди могут перемещаться по иерархии не только вверх, но и вниз в зависимости от своей способности удовлетворять потребности.

Теория иерархии потребностей объясняет, почему руководителям организаций необходимо находить способы признания своих работников и привлекать их к принятию решений. Многие организации обнаруживают, что прекрасным мотивационным фактором, причем фактором высокого уровня, являются смех, шутки, веселье, которые снимают усталость от повседневной рутины, способствуют формированию у работников чувства собственной значимости, нужности другим людям.

Двухфакторная теория. Еще одна популярная теория мотивации, а именно двухфакторная теория предложена Фредериком Герцбергом. В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать и, наоборот, когда они недовольны, и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов.

Центр шкалы - нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не испытывает ни удовлетворения, ни неудовлетворенности. Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами факторов. Первая из них, гигиенические факторы, связана с присутствием или отсутствием и «знаком» таких элементов, как условия труда, заработная плата, политика организации, правила и межличностные отношения между людьми. Отрицательные гигиенические факторы обуславливают неудовлетворенность индивида процессом труда. Но положительные факторы всего лишь избавляют работников от отрицательных эмоций; они никак не влияют на удовлетворенность трудом, не мотивируют к более высоким результатам.

Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов - мотиваторами, т.е. потребностями высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и возможности для роста. Ф. Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При появлении мотиваторов у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально разное воздействие на мотивацию. Первые «работают» только в отрицательной области. К примеру, проблемы с безопасностью труда или повышенный уровень шума вызывают у работников неудовлетворенность процессом труда, но их устранение никак не сказывается на уровне удовлетворенности трудом, никак не мотивирует работников к более высокой производительности. Ответственность за удовлетворение трудом «несут» такие мотиваторы, как сложность поставленных рабочих задач, принятие на себя ответственности, признание со стороны других людей.

Таким образом, на практике менеджмента обеспечение должного уровня гигиенических факторов позволяет избавиться от неудовлетворенности работников. Чтобы побудить их к труду, необходимо подключить такие мощные мотивирующие факторы, такие как признание, возможности для личностного роста, сложные интересные рабочие задания. Задача менеджмента - устранение раздражителей (т.е. обеспечение достаточных для удовлетворения базовых потребностей гигиенических факторов) и применение удовлетворяющих высшие потребности и подвигающих работников к достижениям мотиваторов.

Теория приобретенных потребностей. В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида Мак-Клелланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей:

1. потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей;

2. потребность присоединения: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов;

3. потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.

Формирование этих потребностей начинается в детстве. Если родители приучают ребенка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретет потребность в достижениях. Если взрослые содействуют установлению теплых отношений между ребенком и другими людьми, у него развивается потребность в близких связях. Если ребенок получает удовольствие от того, что имеет возможность контролировать поступки других людей, у него начинает формироваться потребность во власти.

Итак, теории содержания мотивации объясняют основополагающие, базовые нужды людей и выделяют среди них те, которые мотивируют человека к определенным образцам поведения. Все они, и теория иерархии потребностей, и теория СВР, и двухфакторная теория, и теория приобретенных потребностей призваны помочь руководителям осознать движущие работниками организаций мотивы. На основе этих теорий руководители имеют возможность построить работу так, чтобы она удовлетворяла потребности выполняющих ее людей, а, следовательно, стимулировала наиболее эффективное их поведение.

Теории процессов мотивации призваны объяснить процесс выбора людьми направленных на удовлетворение индивидуальных потребностей образцов поведения и оценки эффективности принятого решения. Наибольшую известность получили теория справедливости и теория ожиданий.

Теория справедливости изучает представление работников организации о том, насколько объективно руководство оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками (автор - Стейси Адамс). Теория предполагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, работники стремятся к социальному равенству.

В соответствии с теорией справедливости, в том случае, когда индивид оценивает получаемое им вознаграждение как приблизительно равное оплате труда других работников, достигших аналогичных результатов, он воспринимает отношение менеджмента к нему лично как честное и беспристрастное. Равенство вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода». Трудовой выход - это зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды, а вход - образование, опыт, прилагаемые усилия и способности. Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичными пропорциями других членов рабочей группы или неким средним по группе. Ощущение справедливости возникает тогда, когда соотношение индивидуального входа и выхода примерно равно пропорции выходов и входов коллег.

Если баланс соотношений вход/выход нарушается, у работника возникает ощущение несправедливости. Такое может произойти, к примеру, если человек с высоким уровнем образования или большим опытом получает такую же зарплату, как только что поступивший на работу менее образованный работник. Возможно и обратное неравенство: если работник обнаруживает, что получает большее вознаграждение за ту же работу, что выполняют его коллеги. В таком случае у него может возникнуть потребность исправить эту несправедливость. Возможно, повысится интенсивность усилий работника, он примет решение о необходимости получения дополнительного образования, а то и задумается о возможности снижения своего заработка. Когда работник ощущает несправедливость, в нем возникают противоречия, мотивирующие к достижению баланса.

Руководители должны помнить, что их подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая его с оплатой труда и другими выгодами коллег. Увеличение заработной платы или назначение на более высокую должность, воспринимаемые как несправедливые или неравные по отношению к другим работникам, не оказывают мотивирующего воздействия. Квалифицированный руководитель всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация работников к труду существенно снижается.

Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень мотивации работников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению желаемого вознаграждения. Большой вклад в развитие теории внесли Виктор Врум и другие ученые. Внимание исследователей в данном случае сосредоточено не на идентификации потребностей людей, а на анализе связанного с направленными на получения вознаграждения усилиями мыслительного процесса.

Теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает индивид, его уровнем исполнения рабочих заданий и желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов.. Базой для теории являются ожидания человека относительно связи усилий, уровня исполнения и результатов с ценностью последних.

Теория ожиданий не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер. Кто-то стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой работник характеризуется высокой валентностью к установлению добрых отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго - к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать себя с группой.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство руководителей. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Теория мотивации Дугласа Мак-Грегори, который проанализировал деятельность работника на рабочем месте и выявил, что руководитель может контролировать следующие параметры, определяющие действия работника: задания, которые получает подчиненный; качество выполнения задания; время получения задания; ожидаемое время выполнения задачи; средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные подчиненным; убеждение подчиненного в посильности задачи; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; размер вознаграждения за проведенную работу; уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Мак-Грегори пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

2. Мотивация персонала, как проблема: практические рекомендации руководителю

Разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала занимаются во многих организациях. И, тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как симулировать людей к трудовым подвигам.

Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, зачастую самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала - это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Идея этого подхода заключается, во-первых, в определении ожидания (потребности) работника, во-вторых, в диагностике его психологического типа.

Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник - повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, повышение премии, похвала и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.

Прежде чем приводить в своей курсовой работе какие-либо практические рекомендации руководителю по построению и реализации в коллективе системы мотивации, мною проведено изучение ожиданий (потребностей) работников посредством применения методики выявления преобладающих потребностей, основанной на использовании двухфакторной теории Ф. Герцберга. Количество определяемых критериев мотивации - 8, вопросы оценивались по балльной системе. Оценку предложенных утверждений (вопросов) осуществили все работники отделов (16 человек).

Результаты мотивационного теста свидетельствуют об индивидуальности потребностей работников, а, следовательно, и о необходимости применения к ним различных способов мотивации либо их сочетания.

В целом же, в коллективе наиболее значимыми критериями мотивации являются «содержание работы» (14,7% от общего числа критериев) и «достижения» (14,6%). Менее существенными критериями мотивации являются «продвижение, карьера» (11%) и «ответственность» (11%):

финанс. мотивы	признание успехов	ответственность	отношения с руководителем	продвижение, карьера	достижения	содержание работы	сотрудничество
13,1%	11,7%	11,0%	11,7%	11,0%	14,6%	14,7%	12,1%

Наиболее интересны и показательны индивидуальные потребности работников. Так, удовлетворение потребности в финансовых мотивах ярко выражено у работников Ж и И.

Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

Высокая мотивация от повышения заработной платы также присутствует у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.

Общая рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15-20 до 40-50% оклада работника.

Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например в два раза.

Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества. Мотивирующим фактором для таких работников выступает возможность получить и увидеть результат своего труда (удовлетворение потребности «содержание работы»). И, наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность (работники З, М, Н, О).

Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в организации, а также возможность общения с коллегами и их поддержка. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10-15-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него.

Серьезным мотивирующим фактором для отдельных людей выступает возможность иметь успех и достижения на работе, чувствовать себя значимым и нужным работником (работники Л, Н). Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет организации или частично.

Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников, нацеленных на продвижение по карьерной лестнице (работник Ж).

Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (в частности, удовлетворение потребности «отношения с руководителем»).

Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов, для каждого из них подбирать мотивирующие факторы. Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Во-первых, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа.

«Внутренние» люди - это те, кто направлен на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую организацию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.

«Внешние» люди - те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха - хороший кабинет, дорогую машину, одежду, власть.

«Смешанные» типы - это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие - на второй. Если на первом плане - содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане - статус и положение, то мотивировать работника будут карьерный рост и деньги.

Во-вторых, работники различаются по характеру (темпераментным качествам):

холерики - активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям организации: повышать зарплату, должность, направлять на обучение и прочее. При этом для них важен не конкретный вид получаемого поощрения, а сам факт проявления внимания руководства к результатам их работы;

флегматики - спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность;

сангвиники - активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их необходимо назначением на новую, более высокую должность;

меланхолики - эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую организацию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы.

В-третьих, работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления:

аналитики - ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать их может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться;

прагматики ценят карьеру и заработок. Если в организации есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу;

критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других работников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. В случае сокращения персонала в первую очередь увольняют критически настроенных работников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу;

реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению. Это потенциальные руководители. Если в организации есть вакансии, они будут работать, если вакансий соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут. мотивация персонал руководитель маслоу

В-четвертых, работников квалифицируют по критерию отношения к работе в организации.

Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Профессионалы поэтому любят публикации, выступления, награды, знаки отличия.

Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут: положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнению представительских функций.

Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решения руководства, критиковать руководство организации. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем - ответственность и карьерный рост.

Нейтрал - самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, так как его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и прочим. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами. Заработная плата его интересует не в первую очередь.

Таким образом, руководитель должен знать основы психологии, а задуматься о внедрении новой или изменении существующей системы мотивации персонала ему необходимо при появлении следующих основных симптомов:

- если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

- если резко повышается текучесть персонала (более 10% его состава);

- если работники оценивают свою работу как незначимую для организации;

- если у работников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой;

- если работники говорят о недостатке самостоятельности в работе;

- если в работе других работников имеется недогрузка и, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, и т.п.

Заключение

В современной управленческой науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Однако руководителям не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию подчиненных, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации работников.

При этом, чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, руководителю следует последовательно реализовать три этапа.

Этап I. Проведение диагностики мотивационной среды организации.

На этом этапе необходимо реализовать следующие мероприятия:

- разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы работников;

- доступность для работников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);

- оценка степени достижимости желаемых результатов (при слишком трудной или легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается).

Этап II. Разработка сегментированной системы мотивации и учет психологических особенностей работников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Кроме того, следует провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам каждого из работников.

Учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования (публичная оценка на совещаниях, почетные поручения от высшего руководства, устное либо письменное выражение благодарности, направление группы на обучение или в туристическую поездку и другие).

Этап III. Проведение мониторинга и коррекции.

На этом этапе следует проводить постоянное анкетирование работников (примерно раз в полгода) и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в организации.

В целом же, для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организаций должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Очевидно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно работники являются главным ресурсом любой организации. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и организация, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы руководителю необходимо найти те мотивы, которые движут каждым работником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. Подводя итог, следует отметить, что в курсовой работе мною:

обозначена сущность основополагающих теорий мотивации;

для выявления преобладающих потребностей работников применена методика, основанная на двухфакторной теории Ф. Герцберга;

рассмотрены отдельные проблемные вопросы мотивации персонала и пути их решения;

приведены практические рекомендации руководителю по построению, реализации и совершенствованию в коллективе эффективной системы мотивации.

Список использованных источников

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1999

2. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство «Питер», 2000

3. Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2000

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992

5. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов/под ред. П.П. Табурчака и А.Р. Маматказина. - СПб.: Химиздат, 2004

6. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003

7. «Управление персоналом» №7 (95), 2004. Н. Самоукина: Мотивация персонала как проблема, с. 62-66

8. «Управление персоналом» №17 (103), 2004. М. Магура: Управление мотивацией персонала, с. 52-55

9. http://www.syntone.ru/library/books/content/4263.html?current_book_page=all

Приложение

Результаты анкетирования работников (по методике выявления преобладающих потребностей, основанной на использовании двухфакторной теории Ф. Герцберга)

Работник	фин. мотивы	признание успехов	ответственность	отношения с руководителем	продвижение, карьера	достижения	Итого баллов по работнику
	кол-во баллов	уд.вес баллов в общем кол-ве баллов по всем работникам, %	кол-во баллов	уд.вес баллов в общем кол-ве баллов по всем работникам, %	кол-во баллов	уд.вес баллов в общем кол-ве баллов по всем работникам, %	кол-во баллов	уд.вес баллов в общем кол-ве баллов по всем работникам, %	кол-во баллов	уд.вес баллов в общем кол-ве баллов по всем работникам, %	кол-во баллов	уд.вес баллов в общем кол-ве баллов по всем работникам, %	уд.вес баллов
А	15	5,1	17	6,5	22	8,9	17	6,5	14	5,7	23	7,0	5,2
Б	21	7,1	17	6,5	18	7,3	17	6,5	10	4,0	17	5,2	6,3
В	17	5,8	16	6,1	18	7,3	16	6,1	13	5,3	21	6,4	7,0
Г	15	5,1	17	6,5	17	6,9	17	6,5	15	6,1	23	7,0	5,2
Д	15	5,1	14	5,3	13	5,3	22	8,4	19	7,7	20	6,1	8,1
Е	16	5,4	16	6,1	20	8,1	19	7,2	17	6,9	20	6,1	6,3
Ж	25	8,5	15	5,7	7	2,8	23	8,7	26	10,5	17	5,2	5,2
З	17	5,8	15	5,7	10	4,0	14	5,3	16	6,5	23	7,0	7,4
И	29	9,9	17	6,5	9	3,6	11	4,2	14	5,7	23	7,0	6,3
К	17	5,8	15	5,7	18	7,3	19	7,2	17	6,9	19	5,8	6,3
Л	20	6,8	21	8,0	3	1,2	23	8,7	14	5,7	20	6,1	7,0
М	19	6,5	14	5,3	21	8,5	12	4,6	16	6,5	18	5,5	5,5
Н	21	7,1	19	7,3	16	6,5	6	2,3	6	2,4	26	8,0	6,6
О	12	4,1	14	5,3	27	10,9	14	5,3	15	6,1	18	5,5	5,5
П	20	6,8	19	7,3	12	4,9	15	5,7	17	6,9	19	5,8	6,3
Р	15	5,1	16	6,1	16	6,5	18	6,8	18	7,3	20	6,1	5,9
Всего	294	100,0	262	100,0	247	100,0	263	100,0	247	100,0	327	100,0	100,0

Размещено на Allbest.ru

...