Как улучшить управление персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта Российской Федерации (Минтранс России)

Федеральное агентство воздушного транспорта (Росавиация)

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Санкт-Петербургский государственный университет гражданской авиации" (ФГБОУ ВПО СПбГУ ГА)

Зачётная письменная работа

"Как улучшить управление персонала в организации"

По дисциплине: "Организация службы управления персоналом"

Выполнила: Баловнева Ю.Д.

Санкт-Петербург 2014

Содержание

1. Характеристика организации ОАО "ЛенЭнерго"

1.1 Организационная структура управления, численный, квалификационный и возрастной состав

2. Кадровая политика, ключевой менеджмент

2.1 Система развития и мотивации персонала

2.2 Кадровый резерв

2.3 Система социального развития

2.4 Принципы увеличения заработной платы

3. Тенденции развития компании 2010-2012, инновации в эффективности управления в 2013 году

4. Пути совершенствования кадровой политики в ОАО "ЛенЭнерго"

Литература

1. Характеристика организации ОАО "ЛенЭнерго"

История компании

Открытое акционерное общество энергетики и электрификации "Ленэнерго" - одна из крупнейших распределительных сетевых компаний России. ОАО "Ленэнерго" учреждено в соответствии с Указами Президента Российской Федерации № 992 (от 14.08.1992 г.), № 923 (от 15.08.1992 г.), № 1334 (от 05.11.1992 г.), зарегистрировано решением Регистрационной палаты мэрии Санкт-Петербурга от 22.01.1993 г. № 2518.

Компания - правопреемник государственного предприятия энергетики и электрификации "Ленэнерго", созданного в 1932 году. Однако днем рождения Компании считается 16 июля 1886 года, когда император Александр III утвердил устав "Общества электрического освещения 1886 года", учрежденного Карлом Сименсом.

Первый опыт в Петербурге применения централизованного электрического освещения вместо газового был сделан техником дворцового управления инженером Василием Пашковым для освещения залов Зимнего дворца во время рождественских и новогодних праздников 1885 года. Для его реализации 9 ноября 1885 года был утверждён проект строительства особой "фабрики электричества" с примечанием Александра III "Зимние балы 1886 года (10 января) должны освещаться электричеством полностью". Чтобы исключить нежелательную вибрацию здания во время работы паровых машин, электростанцию разместили в особом павильоне из стекла и металла во втором дворе Зимнего дворца (с тех пор называемым "электрическим").

Занимаемая станцией площадь составляла 630 мІ. Она состояла из машинного отделения, где было установлено 6 котлов, 4 паровые машины и 2 локомобиля, и зала с 36 электродинамомашинами. Общая мощность электростанции составляла 445 лошадиных сил и потребляла около 30 тыс. пудов (520 т) угля в год. управление кадровый менеджмент

Вырабатываемым электричеством освещались: Аванзал, Петровский, Большой фельдмаршальский, Гербовый и Георгиевский залы. Было предусмотрено три режима освещения:

· полное (праздничное, которое включалось пять раз в году) - включались 4888ламп накаливания и 10 свечей Яблочкова;

· рабочее - 230 ламп накаливания;

· дежурное (ночное) - 304 лампы накаливания.

Во все времена Компания была одним из самых прогрессивных предприятий в энергетике страны. С ее деятельностью, в частности, было связано появление первой стационарной электростанции в стране, первого теплопровода, начало реализации плана ГОЭЛРО, разработка новых решений в электроэнергетике. Сегодня территория деятельности Компании охватывает два значимых для российской экономики региона - Санкт-Петербург и Ленинградскую область. Здесь располагаются многие ключевые предприятия страны и штаб-квартиры известных компаний, крупных налогоплательщиков местных бюджетов. На 86,7 тыс. кв. км территории двух субъектов РФ живет 6,7 млн человек (4,4 % населения России). Чуть более 70 % необходимой экономике и населению электрической энергии поставляет ОАО "Ленэнерго".

1.1 Организационная структура управления, численный, квалификационный и возрастной состав

Численность персонала компании (Табл. 1)

Категории персонала	31.12.09	31.12.09(%)	31.12.10	31.12.10(%)	31.12.11	31.12.11(%)
Руководители	768	15,3	816	15,9	881	15,9
Специалисты	1145	22,8	1235	23,4	1427	25,7
Служащие	66	1,3	64	1,2	63	1,1
Рабочие	3046	60,6	3142	59,5	3167	57,3
Всего	5025

В связи с реорганизацией и оптимизацией структуры в 2008 г. численность управленческого и рабочего персонала сократилась; однако в 2009 г. было организованное новое структурное подразделение (Дирекция строящихся объектов), за счет чего заметно выросла общая численность (на 5,35% по сравнению с предыдущим, и на 10,21% относительно 2011 г), и повысилась доля руководителей и специалистов. За 3 года численность управленческого персонала выросла на 14,71%, специалистов на 24,63%, рабочих на 3,97%, а численность служащих сократилась на 4,55%. Сокращение служащих отражает, скорее всего, положительную динамику по оптимизации структуры компании, а также может свидетельствовать о повышении автоматизации и информатизации ОАО "Ленэнерго".

Возрастная структура компании (Табл. 2)

Категории персонала	2009	%	2010	%	2011	%
пенсионеры	611	12,6	687	13,07	763	13,78
От 45	2162	43,02	2230	42,42	2206	39,83
35-45	1125	22,39	1074	20,43	1123	20,28
25-35	807	16,06	863	16,42	1006	18,17
До 25	320	6,37	403	7,67	440	7,95
ИТОГО	5052		5257		5538

Основная доля (в среднем, 55%) в рассматриваемый период приходится на возрастную группу старше 45 лет и работающих пенсионеров. Эта доля в 2007 году незначительно снизилась - до 53,6%, однако все еще остается преобладающей. Самая активная возрастная группа, 25-45 лет, составляет в среднем только 38%, причем более 60% из которых приходится на группу 35-45 лет. В то же время, доля персонала группы 35-45 лет общей численности плавно снижается, с 22,39% в 2005 г. до 20,28% в 2007 г. Молодые специалисты в возрасте до 25 лет составляют незначительную долю, около 7,3%.

Приведенные данные свидетельствуют о том, что в компании работают в основном люди старших возрастных групп. Их численность относительно общей численности незначительно снижается, однако все еще остается превалирующей. В долгосрочной перспективе это может привести к острой нехватке персонала, ведь более 40% уже через 10-15 лет могут выйти на пенсию. Прирост молодых специалистов и работников среднего возраста, если сохранится на прежнем уровне, будет не в состоянии компенсировать ушедших на пенсию. Это осложняется спецификой компании, и тем, что многие специалисты являются уникальными. Таким образом, руководству необходимо разработать новую кадровую политику, которая должна быть направлена на подготовку и привлечение молодых специалистов.

Среднесписочная численность персонала ОАО "Ленэнерго" в 2013 году составила 5 833 человек. Рост численности в отчетном периоде относительно 20011 года составил 1.5%.

Динамика численности персонала за 2009-2011 гг. обусловлена:

· проводимыми в Компании мероприятиями по повышению надежности оперативного обслуживания электрических сетей, обеспечивающих электроснабжение Санкт-Петербурга и прилегающих районов Ленинградской области, реализацией Соглашения о взаимодействии c Санкт-Петербургом и Ленинградской областью;

· приемом персонала в связи с передачей функций по формированию объема оказанных услуг по передаче электроэнергии из ООО "Энергобаланс";

· укомплектованием численности в соответствии со штатным расписанием.

Квалификационный состав персонала.

Принадлежность Компании к распределительному сетевому комплексу предполагает наличие специальных требований к людям, обслуживающим данную отрасль экономики. Состав сотрудников Компании характеризуется высоким квалификационным уровнем, высшее образование имеют 37.2% сотрудников Компании.

В 2013 году сохранилась тенденция по приёму молодых специалистов, имеющих высшее образование, прошедших профессиональную переподготовку. Наблюдается тенденция к повышению образовательного уровня персонала в результате увеличения доли работников с высшим, двумя и более высшими образованиями.

В исследуемом энергетическом объединении имеет место линейно-функциональная организационная структура, - линейные звенья управления наделены принципами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные осуществляют непосредственное воздействие на нижележащие звенья только после согласования технической, экономической и других видов политики и планов ремонта оборудования, распределения ресурсов (финансовых, кадровых и других), определения режимов работы оборудования. Структурные подразделения, образующие объединение различаются по своим свойствам и функциям и имеют разные задачи - от непосредственной выработки энергии, ее транспортировки по линиям электропередачи, до обеспечения готовности оборудования к несению нагрузки, что необходимо учитывать при планировании системы мотивации труда.

2. Кадровая политика, ключевой менеджмент

Формированием кадровой политики занимается Сорочинский Андрей Валентинович, он же - Генеральный директор и Председатель Правления.

Так же, он разделяет свои обязанности c Зайцевой Любовью Ярославовной, директором по управлению персоналом и организационному проектированию.

Кадровая политика ОАО "Ленэнерго" направлена на формирование высококвалифицированного состава персонала Компании, являющегося одним из основных ресурсов и конкурентных преимуществ Компании.

Основные принципы кадровой политики:

* Создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта сотрудников;

* Обеспечение компании квалифицированными кадрами;

* Повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

* Предоставление возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста;

* Уважение прав сотрудников, обеспечение безопасных условий труда;

* Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

* Совершенствование методов оценки персонала.

· Включение в процесс управления персоналом всех руководящих звеньев, высшего и ведущего менеджмента, линейных руководителей;

· Единство политики работы с персоналом во всех филиалах и подразделениях Компании, открытость и понятность системы и мероприятий управления персоналом всем сотрудникам Компании;

· Подбор, развитие и ротация кадров в соответствии с профессиональными компетенциями на основе конкурсного отбора и объективного подхода к оценке деятельности сотрудников Компании;

· Обновление кадрового состава на основе преемственности, внедрения системы наставничества, формирования лояльного отношения к Компании и его корпоративной культуре;

· Внедрение современных кадровых технологий, в т.ч. информационных технологий для эффективного управления персоналом Компании.

Реализация целей и принципов кадровой политики достигается, в том числе, за счет действующей в Обществе программы поддержания и развития кадрового потенциала, утвержденной решением Совета директоров Общества от 02.06.2010 г. В рамках данной программы разработан график реализации целей кадровой политики на 5 лет по следующим основным направлениям:

· Определение особой категории работников, удержание которых имеет ключевое значение для Общества;

· Разработка и внедрение мероприятий по омоложению персонала Общества, в особенности, персонала производственных подразделений (рабочих и инженерно-технических специалистов);

· Усиление сотрудничества с ведущими российскими учебными заведениями высшего, среднего и профессионального образования, в том числе, профильными энергетическими учебными заведениями и кафедрами вузов Санкт-Петербурга и Ленинградской области в направлении целевой подготовки молодых специалистов;

· Развитие системы профессионального обучения, подготовки и переподготовки персонала в направлении широкого использования возможностей учебных центров Санкт-Петербурга и Ленинградской области;

· Усиление работы с кадровым резервом;

· Совершенствование системы мотивации, развитие системы социального партнерства в Обществе;

· Создание развитой системы внутрикорпоративных коммуникаций и единого информационного пространства;

· Усиление работы по психофизиологическому обеспечению безопасности трудовой деятельности оперативного персонала.

2.1 Система развития и мотивации персонала

По результатам исследования, по мнению 64% работников, участвовавших в исследовании, в объединении доминирует авторитарный стиль управления, по мнению 30% - демократический. Переход к рыночной экономике не обеспечил автоматически высокий уровень мотивации. Кроме того, техническое и технологическое отставание страны и затратный характер экономики во многом, результат отсутствия должного внимания к механизму мотивации персонала. Поэтому важнейшим элементом - начальные условия в социально-трудовой сфере процесса управления персоналом является процесс управления мотивацией труда, направленный в конечном итоге на формирование единого духа предприятия, функционирования его как единого организма, в котором сердце - это работники предприятия.

Среди работников, ответивших на вопрос о том, в чем, по их мнению, состоит генеральная цель (миссия) предприятия, вне зависимости от категории, образования, пола и возраста наблюдалось практически единое понимание миссии, которое в общем виде может быть сформулировано как: "Бесперебойное снабжение потребителей электрической и тепловой энергией с заданным качеством и с прибылью для энергосистемы". Общее количество ответивших на этот вопрос 76,3%, из них в данном ключе - 74,9%. Понимание генеральной цели деятельности (миссии) работниками предприятия является благоприятной почвой для мотивации, поскольку уже не требует мероприятий по серьезному совершенствованию.

При ответе на вопрос о целях собственной деятельности большинство из ответивших определило ее как "материальное обеспечение семьи", то есть у работников не удовлетворены потребности базовых уровней пирамиды А. Маслоу, тогда как развитию человека, а соответственно и предприятия, способствует удовлетворение высших ее уровней, поэтому усилия управленческого персонала рекомендуется сфокусировать в направлении обеспечения стабильного удовлетворения потребностей первых трех уровней.

Имели место затруднения в формулировании целей деятельности руководителей, частью работников с экономической точки зрения они излагались в негативном ключе, что может свидетельствовать о существовании недоверия со стороны работников, вызванного отсутствием информации о деятельности отдельных структурных подразделений объединения, которое может быть устранено посредством регулярного информирования об итогах деятельности объединения в целом, о проводимых мероприятиях по совершенствованию производственного и трудового процесса в отдельных структурных подразделениях в выпускаемой объединением газете.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации

Основной целью организации обучения работников Компании является обеспечение соответствия квалификации персонала требованиям, предъявляемым к должности, приводящее к повышению производительности труда персонала и надежности работы оборудования.

Дополнительной целью организации обучения является ориентированность работников на профессиональное и личностное развитие и повышение удовлетворенности работой в Компании.

В соответствии с необходимостью профессиональной подготовки и переподготовки кадров, с учетом производственных интересов, подготовка персонала Компании в 2010 году проводилась по следующим направлениям:

· Повышение квалификации руководящих работников и специалистов в ФГОУ ДПО "Петербургском энергетическом институте повышения квалификации" (ФГОУ ДПО ПЭИПК).

· Обучение руководителей и специалистов, повышение квалификации и проверка знаний, переподготовка и повышение квалификации рабочих в НОУ ДПО "Институте промышленной безопасности, охраны труда и социального партнерства".

· Подготовка новых рабочих, переподготовка и обучение рабочих вторым профессиям, повышение квалификации рабочих, обучение и аттестация рабочих и специалистов в соответствии с нормативными документами Ростехнадзора РФ в НОУ ДПО "Институт промышленной безопасности, охраны труда и социального партнерства", ОАО "Учебный комбинат" и других образовательных учреждениях. Данный вид обучения прошли 979 человек.

· Повышение квалификации специалистов служб РЗА в НОУ "Центр подготовки кадров энергетики", НОУ ДПО "Петербургский энергетический институт повышения квалификации", ГОУ ВПО "Санкт-Петербургский государственный политехнический университет". В рамках проекта по развитию служб РЗА Компании было обучено 26 специалистов.

· Повышение квалификации специалистов в области метрологического обеспечения производства, экологической подготовки специалистов, специалистов служб транспорта электроэнергии. Всего по данным направлениям было обучено 112 работников.

· На базе НОУ "Научно-методический учебный центр высшего водительского мастерства" было проведено обучение 40 водителей филиалов по курсу: "Контраварийное вождение автомобиля".

Кроме того, в целях реализации Плана подготовки персонала Компания сотрудничала с другими учебными заведениями и центрами Санкт-Петербурга и Москвы.

Компания продолжает реализацию программ получения высшего и среднего профессионального образования по основным производственно-техническим специальностям промышленной энергетики. По специальности "Энергоснабжение" в учебных заведения Санкт-Петербурга и Ленинградской области в 2010 году обучались 17 человек.

Ключевыми партнерами по данным программам являются:

· Санкт-Петербургский филиал Государственного университета - Высшей школы экономики (СПб филиал ГУ-ВШЭ), Санкт-Петербургский Энергетический техникум;

· ГОУ ВПО "Санкт-Петербургский государственный политехнический университет" (СПб ГПУ);

· ГОУ ВПО "Северо-западный государственный заочный технический университет" (СЗТУ).

В 2010 г. 13 руководителей высшего и среднего звена Компании начали обучение по программе подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ (Президентская программа) на 2010/2011 учебный год в следующих высших учебных заведениях Санкт-Петербурга:

· ГОУ ВПО "Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет";

· НОУ ВПО "Санкт-Петербургская академия управления и экономики";

· ГОУ ВПО "Санкт-Петербургский государственный политехнический университет";

· ГОУ ВПО "Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов".

В 2010 г. в образовательных мероприятиях приняли участие более 2 650 работников ОАО "Ленэнерго".

На сегодняшний день компания проводит обучение сотрудников на корпоративной кафедре "Энергосбережение и повышение энергетической эффективности предприятий", которая открыта на базе Аграрного университета в поселке Шушары. Обучение ведется по пяти программам. Первая - "Организация ремонтного, оперативного и технического обслуживания оборудования подстанций 35-110 кВ", предназначена для мастеров групп подстанций. По ней было обучено 40 человек

Вторая программа - "Организация оперативного управления в распределительных сетях 0,46-10 кВ" для диспетчеров района сетей. Обучение по этой программе прошли 83 человека, планируем обучить еще 130.

Следующая программа - "Организация ремонтного, оперативного и технического обслуживания распределительных сетей 0,46-10 кВ". По ней обучение уже завершили 102 мастера по обслуживанию воздушных линий электропередачи 0,46-10 кВ и еще пройдут 20 человек. Есть также программа для электромонтеров оперативно-выездных бригад - "Оперативное обслуживание, эксплуатация и ремонт энергетического оборудования района электрических сетей". Эту программу прошел 21 сотрудник, предстоит обучить еще 522. Обучение оперативного персонала проводится в рамках мероприятий по профилактике ошибочных и неправильных действий.

Наконец у нас есть отдельная программа для сотрудников службы технологического присоединения - "Обучение созданию и проектированию чертежей в системе автоматизированного проектирования "AutoCAD". На сегодня ее завершили 10 человек, планируем обучить еще 30 специалистов из блока техприсоединения.

Всего в 2013 году планировалось обучить на корпоративной кафедре около тысячи человек.

Так же, мы сегодня прорабатываем вопрос организации дистанционного обучения. Например, для электромонтеров ОВБ мы готовимся сделать on-line обучение с применением программного обеспечения Microsoft Lync. Эта платформа позволяет одновременно задействовать аудио- и видео связь, демонстрировать презентации, показывать работу в различных программах, работать с общей виртуальной доской, вести чат между учениками и лектором с вопросами-ответами. Все сеансы on-line обучения будут записаны на видео и размещены для самостоятельного удаленного обучения на корпоративном портале.

2.2 Кадровый резерв

В "Ленэнерго" существует программа кадрового резерва. Для компании назначение резервиста является приоритетным среди прочих методов подбора персонала на вакантные должности.

В Компании действует корпоративная Модель компетенций, отражающая критерии профессиональной и социально-психологической компетентности персонала с точки зрения соответствия целям бизнеса и стратегии предприятия.

На основе данной Модели компетенций, методом ассессмент-центра, была проведена оценка руководителей Исполнительного аппарата (начальники отделов, служб, департаментов) и Филиалов (директора, главные инженеры, заместители директора, начальники служб и отделов) Компании. Оценку прошли 680 руководителей и специалистов Компании. По результатам оценки был сформирован кадровый резерв руководителей Компании. По результатам оценки с участниками оценочных мероприятий были проведены консультационные сессии и обучающие семинары, направленные на развитие профессиональных компетенций.

В соответствии с программой формирования кадрового резерва и путем проведения соответствующих процедур оценки в 2010 году из числа сотрудников, вошедших в кадровый резерв, на руководящие должности было назначено 7 человек. В 2012 году из числа работников, состоящих в кадровом резерве, на вышестоящие должности были назначены 19 человек.

В 2013 году продолжается работа по формированию кадрового резерва на все уровни управления ОАО "Ленэнерго" - начальный, средний и высший - из числа работников, имеющих личностный и управленческий потенциал, отобранных по результатам оценочных процедур. Резервисты пройдут подготовку по специально разработанным программам, в том числе и на базе корпоративной кафедры, а также стажировку по целевой вышестоящей должности в период исполнения обязанностей временно отсутствующего руководителя.

2.3 Система социального развития

ОАО "Ленэнерго" занимает активную позицию в области заботы о персонале. Компания следит за здоровьем своих сотрудников, организовывает досуг и делает ежедневную работу интереснее и эффективнее благодаря реализации социальной политики в Компании.

Основными целями социальной политики Компании являются:

· повышение эффективности производства;

· поддержание конкурентоспособности Компании;

· стимулирование работников к высокопроизводительному труду, способствующему повышению их благосостояния.

Основные принципы и задачи социальной политики Компании:

· обеспечение и поддержание социальной стабильности в Компании;

· создание эффективных и безопасных рабочих мест;

· привлечение и закрепление квалифицированных работников.

В целях реализации основных принципов социальной политики в Компании действует Коллективный договор, в котором определены следующие направления социальной деятельности:

· профилактика заболеваний и охрана здоровья;

· добровольное медицинское страхование (ДМС);

· предоставление социальных льгот и гарантий работникам;

· организация оздоровительного отдыха работников и членов их семей;

· негосударственное пенсионное обеспечение;

· культурные и спортивные мероприятия;

· работа с молодежью и ветеранами;

· поддержка неработающих пенсионеров-ветеранов Компании.

Профилактика заболеваний и охрана здоровья.

В целях сохранения и укрепления здоровья работников Компания ежегодно проводит следующие мероприятия:

· предварительные и периодические медицинские осмотры работников;

· флюорографические обследования;

· вакцинацию.

Страхование работников.

В 2010 году в Компании действовал договор с ОАО "Альфастрахование" по следующим видам страхования:

· добровольное медицинское страхование работников;

· обязательное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

Предоставление социальных льгот и компенсаций.

В соответствии с Коллективным договором работникам ОАО "Ленэнерго" предоставляются следующие виды льгот и компенсаций:

· предоставление и оплата дополнительных отпусков работникам (сверх предусмотренных законом);

· единовременная выплата при рождении ребенка и при регистрации брака;

· доплата работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком;

· поощрение работников ОАО "Ленэнерго" к юбилейным датам;

· частичная компенсация стоимости путевок на санаторно-курортное лечение;

· частичная компенсация затрат по оплате электрической и тепловой энергии, используемой в быту, всем работникам ОАО "Ленэнерго;

· выплата единовременного пособия и доплата к пособию в случае гибели работника на производстве и/или получения работником инвалидности на производстве;

· компенсация расходов, связанных с погребением умерших работников ОАО "Ленэнерго";

· иные выплаты.

Организация оздоровительного отдыха работников и членов их семей.

Для работников Компании и членов их семей создается возможность для оздоровительного отдыха. Организован летний и зимний отдых детей в детских оздоровительных лагерях Ленинградской области, санаторно-курортное лечение работников в санаториях Ленинградской области.

Негосударственное пенсионное обеспечение

В 2010 году в соответствии с Программой негосударственного пенсионного обеспечения (далее - НПО) работников ОАО "Ленэнерго" (утверждена Советом Директоров ОАО "Ленэнерго" протокол № 21 от 01.06.2010 г.) реализовывались следующие программы:

· "Поддерживающая";

· "Паритетная".

Культурно-массовые и спортивные мероприятия.

В ноябре 2010 года был организован конкурс детского рисунка, приуроченный ко Дню энергетика и 90-летию Плана ГОЭЛРО. В конкурсе приняли участие 67 детей работников Общества. Работы-победители направлены в ОАО "Холдинг МРСК" на финальный этап конкурса.

В декабре 2010 года в каждом филиале прошли мероприятия, посвященные празднованию Дня энергетика.

В целях укрепления здоровья работников и развития спорта в Компании в 2010 году проводились следующие спортивные мероприятия:

· IV Спортивный слет,

· турнир по мини-футболу.

На постоянной основе Компания арендует спортивные площадки для занятия работников различными видами спорта - мини-футболом, волейболом, настольным теннисом, шахматами.

Работники принимали активное участие во Второй Всероссийской зимней и Второй Всероссийской летней спартакиадах энергетиков распределительного электросетевого комплекса, проводимыми ОАО "Холдинг МРСК".

Работа с молодежью и ветеранами.

В Компании в рамках социальной политики осуществляется работа с ветеранами и молодежью, большое внимание уделяется их активному взаимодействию в целях формирования преемственности поколений, передачи опыта.

Так в 2010 году были проведены следующие мероприятия:

· организация памятных мероприятий в честь Дня снятия блокады Ленинграда;

· открытие в административном здании Компании Мемориальной плиты с именами энергетиков, павших в годы блокады Ленинграда и Великой Отечественной Войны 1941-1945 годов;

· возложение цветов к монументу "Родина-мать" 7 мая 2010 года и минута молчания памяти погибших в годы войны;

· участие в акции "Георгиевская ленточка".

Компания приняла участие в историко-мемориальной акции "Эстафета Знамени Победы", организованной ОАО "Холдинг МРСК" по инициативе ветеранов распределительного электросетевого комплекса России и проходившей во всех ДЗО ОАО "Холдинг МРСК".

В 2010 году разработано и утверждено Положение о наставничестве, проведено обучение работников кадровых подразделений филиалов по выявлению потенциальных наставников и проведению собеседований с ними. В рамках данного положения система наставничества, включающая возможность установления надбавки наставникам, привлечения работника в качестве наставника после выхода на пенсию, предусматривает заключение ученических договоров со студентами, разработку индивидуальных программ и планов обучения стажеров и оценки работников по итогам стажировки.

Также в 2010 году утверждено Положение о Совете молодых специалистов Общества и сформирован новый состав Совета в количестве 16 человек. Подготовлен план мероприятий Совета на 2011 год, включающий обучение и тренинги, участие в культурно-массовых и спортивных мероприятиях города и области, организацию и проведение туристических слетов, запланирована совместная работа Совета молодых специалистов Компании и Совета ветеранов.

Поддержка неработающих пенсионеров-ветеранов Компании.

Компания осуществляет материальную поддержку неработающих пенсионеров-ветеранов, в том числе:

· оказывает материальную помощь к юбилейным датам,

· производит выплаты ко Дню снятия блокады Ленинграда, к Дню Победы, к Дню Энергетика,

· производит выплату ежемесячной компенсации по оплате электрической и тепловой энергии, используемой в быту, всем работникам ОАО "Ленэнерго",

· компенсирует затраты на погребение.

2.4 Принципы увеличения заработной платы

Специфика отрасли - высокий уровень автоматизации труда, что повышает требования к ответственности и интеллектуальным качествам работников и отражается в показателях премирования.

Уровень оплаты труда в среднем в 2 раза превышает средний уровень оплаты труда в промышленности; уровень образования, квалификации, профессионализма отвечает требованиям производственного процесса.

Обеспечить компанию высококвалифицированными сотрудниками - одна из главных задач кадровой политики. На сегодняшний день в ряде филиалов "Ленэнерго" наблюдается низкая обеспеченность персоналом и высокий показатель текучести кадров, что, конечно, неблагоприятно сказывается на деятельности компании. И в этом плане конкурентоспособная заработная плата является одним из ключевых инструментов, способных повысить уровень обеспеченности персоналом. Но не надо забывать, что "Ленэнерго" - тарифная компания и заработная плата всех сотрудников компании заложена в тарифе на передачу электроэнергии, рост которого законодательно ограничен. Поэтому для планомерного повышения уровня оплаты труда принято решение о поэтапном увеличении заработной платы с применением дифференцированного подхода - по должностям и профессиям, которые являются ключевыми, влияющими на эффективность деятельности компании, дефицитными на рынке труда. Безусловно, учли и обращения филиалов по увеличению заработной платы по должностям, по которым этот вопрос стоял особенно остро.

В 2012 году было принято решение о поэтапном увеличении заработной платы с применением дифференцированного подхода - по должностям и профессиям, которые являются ключевыми, влияющими на эффективность деятельности компании, дефицитными на рынке труда. Безусловно, учли и обращения филиалов по увеличению заработной платы по должностям, по которым этот вопрос стоял особенно остро.

С октября 2012 года в рамках первого этапа увеличили в среднем на 22% заработную плату персоналу, имеющему наибольшую степень ответственности в производственном процессе, осуществляющему контроль за ним: мастерам, старшим мастерам, начальникам подстанций, групп подстанций, начальникам РЭСов, главным инженерам РЭСов, диспетчерам, электрослесарям по ремонту оборудования распредсети 2-6 разрядов.

В рамках второго этапа принято решение об увеличении с 1 июня 2013 года заработной платы в среднем на 18% линейному персоналу - электромонтерам по ремонту воздушных линий и электромонтерам по эксплуатации распредсети по всем филиалам компании - всего 600 человек.

Кроме того, с 1 июля 2013 года планировалось увеличить заработную плату по ключевым должностям и профессиям в филиале "Гатчинские электрические сети". Это 185 человек. В частности увеличение заработной платы по категории "Рабочие" в среднем планировалось на 26%, в том числе электромонтерам ОВБ, электромонтерам по обслуживанию подстанций, электромонтерам по ремонту и монтажу кабельных линий, электромонтерам по испытаниям и измерениям. В среднем на 12% планировалось увеличение зарплаты руководителям и специалистам диспетчерской службы, службы изоляции и защиты от перенапряжений, службы механизации и транспорта.

Компания делает максимум, исходя из экономических возможностей, для того, чтобы поощрить эффективных сотрудников, тех, кто работает с полной самоотдачей. Во-первых, в компании есть установленная система премирования, в основе которой лежит принцип личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении положительных конечных результатов.

Во-вторых, постоянно реализуются разовые мероприятия по материальной мотивации. Например, в I квартале премировали электромонтеров филиала "Санкт-Петербургские высоковольтные электрические сети", которые за два месяца выполнили объем пятилетней программы по замене изоляторов. Компания выделила на это дополнительные 4,5 млн рублей. В марте подвели итоги соревнований между районами электрических сетей и каждый сотрудник трех РЭСов-победителей получает сегодня дополнительную ежемесячную премию: 30% за первое место, 20% -за второе и 10% - за третье. Это люди, которые показали лучшую работу в части выполнения ремонтной программы, соблюдения правил техники безопасности, грамотную эксплуатацию оборудования и безупречную трудовую дисциплину. Так что сегодня "Ленэнерго" сложно упрекнуть в том, что компания невнимательна к своим сотрудникам по части дополнительного материального поощрения.

Но не для всех сотрудников важны только лишь материальные стимулы.

Согласно исследованию мотивационных факторов, которое провела Дирекция по управлению персоналом, в компании много сотрудников, для которых важна, в том числе, и нематериальная составляющая, например возможность обучения, профессионального роста. В компании разработан и реализуется системный подход к формированию кадрового резерва, основная цель которого - содействовать повышению уровня профессиональной подготовки и управленческих компетенций, а также создать благоприятные возможности для профессионального развития и карьерного роста.

Например, в филиале "Гатчинские электрические сети" Роман Чистяков, электромонтер по эксплуатации распредсетей, был назначен сначала инженером оперативно-диспетчерской службы, а затем - заместителем начальника диспетчерской службы. В Новоладожских сетях мастер участка Кировского района в прошлом году был назначен начальником РЭС.

Сегодня возможности для профессионального, карьерного роста в "Ленэнерго" огромные. Компания переживает период качественного обновления компании: реализуются глобальные проекты повышения надежности, полностью переосмысливаются и перестраиваются бизнес-процессы в системе технологического присоединения, у нас обширные планы по строительству и реконструкции. В компании только по ремонтной программе предполагается объем на уровне 1,564 млрд рублей. Это абсолютный рекорд за всю историю новейшего "Ленэнерго". Работы очень много, но также много возможностей и для карьерного роста, приобретения уникального опыта. Для того, чтобы стать современной компанией, двигаться вперед нам нужны новые технологии, свежие идеи, грамотные, ответственные руководители.

3. Тенденции развития компании 2010-2012, инновации в эффективности управления в 2013 году

30 июня 2012 года исполнилось два года, как в ОАО "Ленэнерго" пришла новая команда топ-менеджеров во главе с Андреем Сорочинским.

А.С.: За два прошедших года нам удалось сократить среднее количество технологических нарушений почти на 15%, и по итогам этого года ожидается дальнейшее снижение. Это серьезный результат, раньше этот показатель шел только по нарастающей.

Безусловно, в определенной степени все это результаты организационной работы, внедрения новых управленческих принципов и решений. Но в первую очередь, все те положительные изменения, которые начали происходить в компании - это заслуга каждого сотрудника.

Вспомним тот же шторм в конце декабря 2011 года, года мы за три дня провели огромный объем работ по восстановлению сетей, в то время как в соседних Финляндии и Эстонии на это ушло две недели. Это результат именно ответственной и профессиональной работы каждого сотрудника "Ленэнерго". И я понимаю, что значит обойти десятки километров ЛЭП по сугробам или сидеть на столбе при морозе в 25 градусов и ветре 20 метров в секунду и монтировать провод. Я знаю, как не хочется экономистам 2 января выходить на работу и считать убытки от этих штормов. Но люди выходят и работают. Или, скажем, директор ДСО, который уже 4 января "строит" подрядчиков на объектах.

Или последнее технологическое нарушение в Луге, когда 83 человека за 16 часов практически заново создали схему электроснабжения целого города. Я могу еще долго перечислять примеры того, что люди, которые в полной мере осознают важность и ответственность своей работы, - это самое ценное, что есть у компании. Это и есть сама компания.

Руководство "Ленэнерго" в полной мере понимает важность взаимовыгодного социального партнерства. В конце прошлого года мы подписали Коллективный договор, работа над которым велась почти 7 месяцев. Несмотря на непростой год, сложную финансовую ситуацию, мы не только сохранили, но и увеличили многие нормы Коллективного договора, льготы и компенсации, прописали дополнительные социальные гарантии.

По поводу софинансирования могу сказать следующее: нам сегодня очень тяжело даются деньги, мы должны обосновывать все свои расходы, в том числе на федеральном уровне. При этом мы не собираемся экономить на оплате труда и существующих социальных гарантиях - это защищенные статьи расходов. Но по всему остальному мы должны очень обоснованно подходить к нашим расходам. И я прошу всех сотрудников с пониманием относиться к этому.

"Ленэнерго" в первую очередь является инфраструктурной компанией, наша главная задача - обеспечивать надежное электроснабжение и стабильную работу энергосистемы. Мы обязаны работать эффективно, прежде всего, для этого. Эффективно, в том числе, и с точки зрения управления персоналом. Я уже говорил, что ответственные и профессиональные сотрудники - это главная ценность, которая есть у компании. Я гарантирую, что компания не будет экономить на оплате труда квалифицированных кадров. Наоборот - мы будем увеличивать уровень оплаты труда. Но, что касается неэффективных работников, бездельников, лодырей - здесь я был и останусь предельно жестким руководителем: компании не нужны люди, которые не хотят работать.

4. Пути совершенствования кадровой политики в ОАО "ЛенЭнерго"

В целях приближения к оптимальной мотивационной структуре и совершенствования мотивации труда могут быть предложены следующие рекомендации - в стратегию управления трудовыми ресурсами включить:

1. Продолжение инвестирования в человеческий капитал: расходы на образование и здравоохранение, как долгосрочный фактор стабильности и конкурентоспособности энергообъединения;

2. Поддержание на высоком уровне осознания общих целей деятельности энергообъединения;

3. Стимулирование профессионального роста работников; стимулирование идентификации с энергообъединением, посредством различных форм информации о деятельности энергообъединения, его успехах, развитие чувства принадлежности энергообъединению;

4. Формирование культуры предприятия (системы общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций и норм) посредством принципов руководства, устава энергообъединения.

5. Поскольку мотивационная структура не является постоянной, а меняется во времени, - необходимо исследование этих изменений в динамике. Целесообразно проведение таких исследований с интервалом в 1 год, для целей изучения положительных изменений в мотивационной структуре работников и обоснования дальнейших мероприятий по приближению к оптимальной мотивационной структуре с соблюдением следующих требований:

- исследование не должно проводится в период перед, и сразу после получения работниками заработной платы, премий и единовременных поощрений с целью избежания искажения результатов;

- участие в исследовании не должно быть принудительным.

Затраты на использование методики представляют собой:

- затраты времени на доработку прикладной программы в зависимости от дополнительных целей, которых стремится достичь руководство предприятия, использующее методику;

- затраты времени работников на заполнение опросного листа в электронном виде.

Современные серверы позволяют провести такое исследование в течение одного дня, посредством всплывающего опросного листа на экране монитора ПК работника. Анонимность ответа при этом может гарантироваться автоматизацией сбора и обработки данных компьютером, - получающим данные с сервера. Заполнение электронных опросных листов рабочими может осуществляться в учебном центре при прохождении профессионального обучения и дополнительной подготовки. Использование серверов предприятия позволит значительно ускорить получение и обработку данных, существенно увеличить выборочную совокупность и достоверность данных.

С учетом эмпирических результатов данного исследования, сформулированных выводов и предложенных на их основе рекомендаций, представляется весьма вероятным следующее: после повышения уровня удовлетворенности оплатой труда работников сначала до уровня, достаточного для успешного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, то есть когда соблюдается условие: 0,50 < 1 (Удовлетворение)1 < 0,75; на первый план выдвинутся внутренние мотивы труда в силу уже в настоящее время имеющихся для этого условий (достаточно высокой доли работников с оптимальной мотивационной структурой). Можно предположить, что временной лаг достижения этого результата может составить от 6 месяцев до 1 года по мере увеличения заработной платы работников. В следующий период стратегическое направление в сфере управления человеческим капиталом необходимо ориентировать на максимальное приближение к оптимальной мотивационной структуре и стабильное его удержание в перспективе.

Отсюда следует, что в целях разработки мероприятий, направленных на приближение к оптимальной мотивационной структуре труда и повышения их обоснованности необходимо периодическое исследование мотивации труда работников предприятия. Предложенная методика является одним из первых шагов в этом направлении и служит для анализа первоначальных условий перед принятием решений о выборе форм мотивационных воздействий на этапе формирования стратегии использования человеческого капитала.

Литература

1. http://www.lenenergo.ru/about

2. http://ru.wikipedia.org/wiki/%CB%E5%ED%FD%ED%E5%F0%E3%EE

3. Внутренняя документация компании ООО "Ленэнерго", которая попадает под "обязательное раскрытие информации"

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2005. 304 С.

5. Материал сайта Управления Производством (http://www.up-pro.ru/).

Размещено на Allbest.ru

...