Система мотивационного управления персоналом ООО "Проспект"

-продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

Морально-психологические стимулы [64,с.83].

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Рассмотрим конкретный пример на производстве: рабочего, выпускающего определенные детали.

Над каждым работником в компании устанавливается определенный контроль, т.е. проверяется, как он выполняет свои функции, но контролировать деятельность всего персонала невозможно. Поэтому, если мы следим за качественным выполнением одних его функций, то он автоматически перестает или выполняет неудовлетворительно другие свои функции. Например, мы следим за количеством изготовленных им деталей. Осознавая это он повышает их изготовление в количестве. Казалось бы, факт роста производительности труда налицо, но увеличение количества никак не означает повышение качества, а как раз таки наоборот, чтобы минимизировать свои усилия работник будет меньше уделять внимание на качество продукции, чтобы повысить ее количество. Тогда органам управления придется установить контроль еще и за качеством деталей, увеличивая, таким образом, издержки.

Но и тогда рабочий может найти пути минимизации усилий, неудовлетворительно выполняя, или не выполняя неконтролируемые со стороны предприятия функции. В данном примере рабочий может малоэффективно использовать ресурсы, т.е. не будет следить за тем, чтобы уменьшить их расход. Наш пример можно продолжать до тех пор, пока мы не перечислим весь набор обязанностей этого рабочего. При этом чтобы производительность росла, компании нужно будет установить контроль за всей деятельностью работника, что с экономической точки зрения крайне нецелесообразно. В рассмотренном примере все сложности возникали из-за того, что рабочий стремился избежать работы. Он полностью попадает под действие «теории Х», которая гласит, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия и т.д. Откуда главный вывод: людей нужно принуждать работать, т.е. устанавливать над ними контроль.

Есть еще одна отрицательная сторона установления жесткого контроля. При этом работник начинает четко ощущать себя наемником, а компанию (на которую он работает) считает эксплуататором. Давно замечено, что наемник работает гораздо хуже, нежели собственник или соучастник предприятия, т.к. он не будет присваивать результаты труда. Он будет лишь получать заработную плату, которая часто, по оценкам работников, является несправедливой. А собственники или соучастники будут присваивать результаты труда, осуществляя таким образом связь усилия результаты труда, при наличии которой, согласно теории ожидания, мотивация усиливается [64,с.89].

В рассмотренных выше ситуациях наемный работник не был заинтересован в своей работе, т.к. у него не было внутренних моральных стимулов, таких как: удовлетворение от хорошо выполненной работы, чувство собственника и др. При их наличии для высокой эффективности труда не нужно устанавливать контроль за производственным процессом, который отнимает силы и средства.

Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом.

Денежное вознаграждение в виде стимула, мы предполагаем, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых человек работает на столько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.

Итак, в первой главе мы рассмотрели понятие мотивация, которое заключается в совокупности внешних и внутренних сил, которые побуждают человека тратить усилия на достижение определенных целей. Менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры.

Также нами освещены наиболее известные содержательные и процессуальные теории мотивации. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы воздействия являются ведущими в системе управления персоналом.

Мы выяснили, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ПРОСПЕКТ»

2.1 Организационно-правовая характеристика и экономическая деятельность ООО «Проспект»

Общество с ограниченной ответственностью «Проспект» является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ с 12.07.2004года. Учредителями ООО «Проспект» являются граждане Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество прекращается (ликвидируется):

- по решению Собрания Учредителей;

- по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.

Добровольная ликвидация Общества производится назначенной собранием участников ликвидационной комиссией, принудительная - в установленном действующим законодательством порядке.

Общество создавалось в целях удовлетворения общественных потребностей предприятий и населения в его продукции, работе и услугах.

На текущий момент предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

1)производство всех видов пластиковых окон, дверей из профилей: RATEX, PROPLEX, PLAFEN (фурнитура ROTO, VARNE);

2)производство деревянных строительных конструкций и изделий:

двери деревянные наружные для жилых и общественных зданий;

окна деревянные для жилых и общественных зданий.

- межэтажные лестничные марши и др.

Предприятие арендует земельную площадь в размере 16461 м2.

ООО «Проспект» обеспечено производственными мощностями в полном объеме.

Сегодня ООО «Проспект» занимает ведущую позицию среди производителей пластиковых окон и дверей в г. Урюпинске. Достойное соперничество, т.е. конкурентоспособность, достигается за счет следующих показателей эффективности работы фирмы: обширная клиентская база, высокое качество производимой продукции, мобильность предприятия, высокий профессиональный уровень работников, взаимовыгодное сотрудничество с известными фирмами, занимающими устойчивое положение на рынке продаж.

На основании маркетинговых исследований менеджеры предприятия определяют условия производства товаров, которые будут поставляться потребителю. Таким образом, обширная клиентская база общества выражается сетью оптовых клиентов, которая включает в себя дилеров, представителей и оптовых клиентов.

Основные принципы работы ООО «Проспект»: низкие цены; соответствие всей продукции международным стандартам качества; поддержка и контроль деятельности поставщиков в обеспечении надлежащих условий труда, социальной защиты сотрудников, экологической безопасности производства; охрана окружающей среды, т.е. эффективное использование ресурсов, экологичность материалов, использование только легально приобретенного сырья.

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников.

Собрание учредителей устанавливает структуру управления, штатное расписание, распределение должностных обязанностей, размеры заработной платы, а также размеры надбавок и доплат к должностным окладам и порядок премирования.

Как видно из рисунка, руководство предприятием осуществляет директор, в линейном подчинении у него находится заместитель, главный бухгалтер, отдел кадров, юрист, экономист.

Новые идеи и современный подход к делам в сочетании с профессионализмом и опытом производственного персонала предприятия в сфере производства выпускаемой продукции позволили ООО «Проспект» за короткий период времени завоевать доверие партнеров г. Урюпинска и Урюпинского района.

Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям:

-объем производства в натуральном выражении;

-реализация продукции;

-экономические показатели;

-качество продукции;

-расширение рынков сбыта.

В бизнес-плане поставлены цели по существенному сокращению брака.

Ценовая политика ООО «Проспект» направлена для достижения следующих целей:

- стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции;

- достижение наиболее высоких темпов роста продаж;

- максимизации рентабельности всех активов предприятия.

Выпускаемая продукция ООО «Проспект» имеет хорошую репутацию среди потребителей, что подтверждается результатами опросов и анкетирования.

ООО «Проспект» оценивают как предприятие, которое сумело сохранить и повысить качество своей продукции. Несмотря на активную экспансию аналогичной продукции выпускаемую другими предприятиями, спрос на продукцию ООО «Проспект» не только не изменился, но и существенно возрос.

Управляющий менеджер обычно независим от собственности на капитал фирмы, в которой работает. Работа менеджера - производственный труд, характерный для условий комбинирования высокотехнологического производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающий связь и единство всего производственного процесса.

Для оценки работы ООО «Проспект» осуществляется анализ основных экономических показателей производства. Данные анализа позволяют выявить резервы и служат основанием для планирования дальнейшего производства, оценки его возможностей в части увеличения объема производства и сбыта продукции. В таблице 2.1. (Приложение 1) приведены основные технико-экономические показатели работы ООО «Проспект» в период с 2008 года по 2010 год.

Данные таблицы свидетельствуют, что выпуск товаров и услуг за весь анализируемый период растет, так с 2008года по 2010год увеличение составило 941 тыс. руб., темп роста - 144,8%. Выручка от продажи товаров также имеет тенденцию к увеличению: с 2008г. по 2010год на 249 тыс. руб., темп роста - 114,5 тыс. руб. Рост себестоимости реализованной продукции связан с ростом цен на покупные материалы, коммунальные услуги, стоимость горюче-смазочных материалов, аренду земли и помещений и др. Так ее увеличение с 2008года по 2010год составило 372 тыс. руб., темп роста составил - 126,2%. Увеличение объема выпускаемой продукции повлек за собой увеличение управленческого персонала. Численность работников в 2008году составила 169 человек, в 2009году - 174 человек, в 2010году - 182 человека. Соответственно увеличился фонд оплаты труда, так в 2008году он составлял 13324 тыс. руб., в 2009году - 15973 тыс. руб., в 2010году - 17908 тыс. руб., темп роста в 2010году к 2008году составил - 134,4%. Как мы видим увеличилась и заработная плата работников предприятия: ее рост составил с 2008года по 2010год в абсолютных показателях составил +1630 руб., темп роста соответственно - 124,8%. После уплаты всех налоговых платежей, на предприятии осталась чистая прибыль, которая частично идет в резервный фонд предприятия, остальная часть поступает в распоряжение предприятия. Также наблюдаем увеличение рентабельности продаж, которая увеличилась за весь исследуемый период на 8%, это говорит о том, что выпускаемая продукция предприятия пользуется спросом, а рентабельность продукции за 2009год снизилась на 2 п.п., а в 2010году по отношению к 2009году осталась на прежнем уровне.

Отразим основные технико-экономические показатели за 2008-2010гг ООО «Проспект» на рисунке 2.2. (Приложение 2).

Проанализировав технико-экономические показатели исследуемого предприятия, можно сделать вывод, что предприятие работает стабильно.

Суть данного анализа - выявление изменений результатов деятельности предприятия за анализируемый период. Данные показатели наиболее точно характеризуют возможность получения стабильного дохода. Следует иметь ввиду, что динамика соотношения затрат и доходов в составе выручки от реализации продукции зависит не только от эффективности использования ресурсов, но и от выработанных на предприятии принципов ведения учета. В рамках принятой учетной политики предприятие имеет возможность увеличивать или уменьшать размер прибыли за счет выбора способа оценки активов, установление срока использования и порядок их списания, а также выбор порядка отнесения на себестоимость реализованной продукции отдельных видов расходов путем непосредственного их списания в производство по мере совершения затрат или с предварительным зачислением их в состав предстоящих расходов и платежей, и т.д.



2.2 Анализ трудового потенциала и системы мотивационного управления персоналом на предприятии

Источники информации для анализа:

-план по труду,

-ф. № 1-т «Отчет по труду»;

-ф. № 5-з «Отчет о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия (организации)»;

-статистическая отчетность отдела кадров по движению рабочих;

-оперативная отчетность цехов, отделов, служб предприятия;

-другая отчетность, связанная с трудовыми ресурсами предприятия.

К промышленно-производственному персоналу (ППП) относят лиц, занятых трудовыми операциями. Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский учётный и т.п. персонал). Рабочих подразделяют на основных и вспомогательных.

Используя данные годовых отчетов за 2008-2010 годы ООО «Проспект», построим таблицу 1.

Таблица 1

Динамика численности персонала ООО «Проспект» за 2008 - 2010 гг.

	ед. изм	2008г.	2009г.	2010г.	Абсолют показат. 2009г./ 2008г.	Абсолют показат. 2010г./ 2009г.
Численность персонала (ППП) ВСЕГО: в т.ч. служащие рабочие	чел	169 35 134	174 35 139	182 35 147	+5 0 +5	+8 0 +8

Как мы видим, численность рабочих в ООО «Проспект» с 2008 по 2010 год увеличилась на 13 человек, численность административно-хозяйственного персонала осталась неизменной. Это связано с увеличением объема выпускаемой продукции и ее реализации. Имеющаяся в настоящее время в ООО «Проспект» численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2011 год объема продукции.

Средний возраст работающих на предприятии в 2010 году -35 лет (в 2009 году - 36 лет). На ООО «Проспект» осуществлялись планомерные подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала отображена на рисунке 2.4.

Рис. 2.2 Структура персонала ООО «Проспект» по возрасту

Основными задачами Общества по работе с персоналом являются:

-проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;

-обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

-разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность Общества с вкладом каждого работника;

-создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;

-проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала Общества в целях обеспечения надежности и безопасности жизнедеятельности работающих.

Важнейшее требование ООО «Проспект» к работникам: и молодым, и квалифицированным - уметь постоянно обновлять и расширять свои знания.

Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитываются.

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 2.



Таблица 2

Анализ движения работников ООО «Проспект» за 2008-2010гг

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонения
				2009 к 2008г.	2010 к 2009г.
1.Среднесписочная численность работников, чел.	169	174	182	+5	+8
2.Количество уволенных, всего В т.ч. по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины по другим причинам	14 14 - -	18 18 - -	19 19 - -	+4 +4 - -	+1 +1 - -
3.Количество принятых работников, чел.	18	22	24	+4	+2
4. Число работников, проработавших весь год, чел.	147	145	149	-2	+4
5.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1)	0,08	0,10	0,10	-	-
6. Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1)	0,11	0,13	0,13	-	-
7. Коэффициент постоянного состава, (стр.4/стр.1)	0,87	0,83	0,82	-	-

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2009 году увеличилась на 5 человек по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 8 человек. Количество уволенных по собственному желанию в 2009 году по сравнению с 2008 годом сократилось на 4 человека, а в 2010году по сравнению с 2009годом на 1 человека. Количество принятых в 2009 году увеличилось на 4 человека, а в 2010 году по сравнению с 2009годом на 2 человека. Количество работников, проработавших весь год в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилось ан 2 человека, а в 2010году по сравнению с 2009годом увеличилось на 4 человека. Можно так же отметить, что число проработавших полностью в 2010 году выросло по сравнению с 2009 годом на 4 человека. Коэффициент отбора по выбытию и оборота по приему за два последних года стабилен.

Увеличение потребности в трудовых ресурсах объясняется тем, что увеличился план выпуска продукции.

Рассмотрим динамику фонда оплаты труда работающих в ООО «Проспект» за 2008 - 2010 гг.

Таблица 3

Динамика фонда оплаты труда работающих в ООО «Проспект» за 2008 - 2010 гг. (тыс. руб.)

Категории	2008год	2009год	2010год	Абс. показат. 2009/2008г.	Абс. показат. 2010/2009г.
ППП - Всего	13324	15973	17908	+2649	+1935
в т.ч. служащие	4200	4500	5100	+300	+600
рабочие	9124	11473	12808	+2349	+1335

Согласно приведенным значениям можно отметить положительную тенденцию роста заработной платы, что в свою очередь благоприятно сказывается на движении рабочей силы. Так ФОТ ППП в 2009году по сравнению с 2008годом увеличение составило +2649 тыс. руб., в 2010г. по сравнению с 2009годом увеличение составило +1935 тыс. руб.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

На охрану труда и создание более благоприятных условий труда ООО «Проспект» ежегодно направляет более 100 тысяч рублей.

Заработная плата - это то, что позволяет работникам получать необходимые средства к существованию, поэтому она является одной из форм мотивации работников.

Структура оплаты труда работника ООО «Проспект» состоит из основной заработной платы, дополнительной заработной платы, вознаграждения за конечный годовой результат, премии за основные результаты хозяйственной деятельности, выплат годового вознаграждения за выслугу лет, материальной помощи.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника.

Основная оплата труда в рассматриваемой нами организации производится по тарифным ставкам, присвоенным разрядам и установленным окладам в соответствии с действующими положениями, а труд служащих по должностным окладам, установленным штатным расписанием. Оплата производится также по ставкам, установленным для рабочих-повременщиков, занятых на тяжёлых работах с вредными условиями труда.

Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. К ней относятся:

-доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;

-надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей (не более 50% тарифной ставки);

-доплата за работу в вечернюю и ночную смены;

-доплата мастерам за руководство;

-надбавки за классность водителей;

-персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию;

-доплата сверхурочных часов в первые 2 часа в полуторократном размере, за последующие часы в двойном размере;

-оплата работы в выходные и праздничные дни оплачивается в двойном размере.

Надбавки, доплаты и компенсации начисляются в виде определённых процентов к основной заработной плате, выплачиваются из фонда оплаты труда и также относятся на себестоимость продукции.

Ежемесячно производится премирование рабочих и специалистов за основные результаты хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Премия рабочим-повременщикам начисляется по тарифным ставкам, окладам, а рабочим-сдельщикам на сдельный заработок за месяц.

Всем работникам предприятия, выплачиваются вознаграждения за общие результаты работы, проработавшим полный календарный год. Вознаграждение за годовые результаты деятельности предприятия выплачивается за счет средств по фонду оплаты труда, на конец года, сумма к распределению составляет месячный фонд оплаты труда.

Вознаграждение по итогам работы за год выплачивается в виде единовременной премии в соответствии с «Положением о выплате вознаграждения по итогам работы за год».

Указанная единовременная премия выплачивается по решению руководителя ООО «Проспект», с учетом вклада каждого работника в результаты деятельности учреждения и мнения представительного органа работников.

Вознаграждение стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизма в достижении конечных результатов производства. Вознаграждения выплачиваются за следующие результаты:

-повышение эффективности производительности труда;

-улучшение качества продукции;

-улучшение конечных результатов работы.

Надбавки стимулирующего характера:

- работникам, в зависимости от финансового состояния учреждения, могут устанавливаться надбавки за применение в работе достижений науки и передовых методов труда, высокие достижения в работе и мастерство, выполнение особо важных или срочных работ (на срок их проведения), а также напряженность в труде.

Надбавки начисляются на оклад (ставку) в размере до 30 процентов.

Надбавки устанавливаются на определенный срок, но не более одного года, приказом директора учреждения. Надбавки отменяются при ухудшении показателей в работе или окончании особо важных или срочных работ.

Во всех случаях, когда в соответствии с Положением и действующим законодательством доплаты, надбавки к окладам (ставкам) работников предусматриваются в процентах, абсолютный размер каждой надбавки исчисляется из оклада (ставка) без учета других повышений, надбавок и доплат.

Премирование работников учреждения производится в соответствии с «Положением о премировании».

Материальная помощь выплачивается за текущий год в полном размере работникам учреждения, которые проработали в учреждении не менее 1 года и добросовестно выполнявшим трудовые обязанности, не имевшим нареканий к своей работе, соблюдавшим трудовую дисциплину. Работникам, не проработавшим полный календарный год, материальная помощь выплачивается по усмотрению руководителя учреждения с учетом фактически отработанного времени.

Выплата материальной помощи производится к очередному оплачиваемому отпуску за год работы либо в исключительных случаях по решению руководителя в другое время.

Материальная помощь к юбилею выплачивается работникам, у которых в соответствующем месяце был юбилей 50,55,60 лет в размере 1000 руб.

Материальная помощь на рождение ребенка и в случае смерти работника или его члена семьи в соответствующем месяце предоставления подтверждающих документов в размере 1000 руб.

Работникам учреждения могут устанавливаться следующие виды доплат: при совмещении профессий, исполнении обязанностей временно отсутствующего работника, расширение, зоны обслуживания или увеличения объема выполняемых работ, за сверхурочную работу, за работу в выходные

дни и т. д. В исключительных случаях, при привлечении работников к сверхурочной работе и к работе в выходные дни оплата производится в порядке, установленном законодательством РФ.

Вознаграждение выплачивается в следующих размерах:

Таблица 4

Размеры выплат вознаграждений работникам ООО «Проспект»

Стаж работы	Стажевой коэффициент
От 1-го до 3-х лет От 3-х до 9-ти лет От 9-ти до 15 лет Свыше 15-ти лет	0,25 0,50 0,75 1,0

Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой по трудовому договору дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере до 50% от должностного оклада такого работника. Указанная доплата выплачивается в течение всего периода совмещения профессий и исполнения обязанностей временно отсутствующего работника.

Работникам, уходящим в отпуск оказывается материальная помощь в процентах к месячной тарифной ставке, окладу, от стажа работы в обществе:

От 1-го до 3-х лет 20%

От 3-х до 9-ти лет 50%

От 9-ти до 15 лет 75%

Свыше 15-ти лет 100%

При наличии денежных средств на предприятии выплачивается единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы. При непрерывном стаже работы на данном предприятии, дающем право на выплату, размер вознаграждения за выслугу лет установлен в долях к месячной тарифной ставке или должностному окладу, при стаже работы:



От 1-го до 3-х лет 0,5%

От 3-х до 9-ти лет 1,0%

От 9-ти до 15 лет 1,5%

Свыше 15-ти лет 2,0%

Важное значение при анализе использования фонда заработной платы имеет изучение данных о среднем заработке работников предприятия. Можно отметить положительную тенденцию роста заработной платы, что в свою очередь благоприятно сказывается на движении рабочей силы. Увольнение работников происходит в основном по собственному желанию.

Дополнительные отпуска предоставляются за выслугу лет проработавшим работникам непрерывно на предприятии, не более 8 дней:

От 3 до 8 лет - дополнительно 2 дня;

От 8 до 10 лет - дополнительно 3 дня;

От 10 до 15 лет -- дополнительно 4 дня;

Свыше 20 лет - дополнительно 8 дней.

Работающие женщины, имеющие 2-х детей в возрасте до 14 лет, имеют право на дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью 4 календарных дня, при наличии 3-х и более детей или ребёнка -- инвалида 6 календарных дней. Одиноким родителям дополнительный оплачиваемый отпуск устанавливается продолжительностью при наличии 1-го ребёнка -- 2дня, 2-х детей --5 дней, 3-х и более или ребёнка инвалида --7 дней.

Создаются благоприятные условия труда для беременных женщин, а также для женщин, имеющих детей дошкольного и школьного возраста.

Оплата труда работника определяется его личным трудовым вкладом с учетом конечных результатов работы и максимальными размерами не ограничивается. В минимальный размер труда (МРОТ) не включаются доплаты, надбавки, премии и другие поощрительные выплаты. Согласно разработанному Положению об оплате труда работников ООО «Проспект» при наличии денежных средств на предприятии, работникам предусмотрены дополнительные денежные выплаты:

-при уходе в отпуск работников предприятия премировать в размере 2 МРОТ;

-оказывать помощь работникам предприятия на похороны близких родственников в размере 2 МРОТ;

-обеспечивать работников предприятия транспортом, производить льготную оплату транспорта, 50% от действующего тарифа, до 500 км в год;

-выделять единовременное пособие работникам предприятия на свадьбу и при уходе в армию в размере 2 МРОТ;

-уходящим на пенсию оказывать материальную помощь в размере 300 рублей за каждый проработанный год на предприятии. При наличии свободных средств сумма средств выплат может быть проиндексирована;

-выделять средства на организацию оздоровительных и профилактических мероприятий. Оплата за счёт предприятия составляет 70% от стоимости путёвок и проезда. Путёвки распространяются профсоюзным комитетом в строгом соответствии с рекомендациями врача.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива; (предоставлено 10 работникам санаторно-курортные путевки на сумму 88 тысяч рублей), выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья (333 тысячи рублей).

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Таким образом, на предприятии проводится работа по мотивационному управлению персонала в виде различных доплат, льгот и поощрений, а также гарантируется охрана труда.

Наряду с вышеперечисленными стимулами используется также и чисто не экономические. В основном это личные благодарности работникам, выносимые начальниками цехов и предприятия, производится систематическое повышение деловой (производительной) квалификации работников и их уровня экономических и правовых знаний, создаются необходимые условия для совмещения работы с обучением на производстве и в учебных заведениях.

С целью труда и техники безопасности укрепляется материально - техническая и учебная база производственного и экономического обучения, приобретается оборудование и наглядные пособия.

На предприятии существуют и нормы наказания работников за производственные упущения и нарушения дисциплины. За невыполнение должностных обязанностей, невыполнение распоряжений руководства, при опоздании на работу, преждевременный уход с работы без разрешения администрации, при появлении на работе в нетрезвом состоянии. За дисциплинарные взыскания премия по результатам хозяйственной деятельности может быть снижена до 100%.

Не существует единых методов мотивационного управления персоналом, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовало или желает следовать общество.

Для достижения поставленных целей ООО «Проспект» выделило приоритетные доходные направления развития:

-внедрение нового оборудования для уменьшения тяжелого физического труда рабочих;

-развитие розничной и оптовой торговли выпускаемой продукции обществом;

-закупку сырья и материалов без посредников по более низким ценам и лучшего качества;

-сокращение непроизводительных расходов;

-структурную и технологическую реорганизацию предприятия;

-освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;

-удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

Предприятием накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики: сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечено практически полное отсутствие такого бича российских предприятий как коррупция, воровство, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.

Руководство ООО «Проспект» уделяет внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.

ООО «Проспект» приступило к разработке и введению системы качества на основе международных стандартов «Управление качеством продукции» ИСО 9000, обеспечивающей контроль качества на всех этапах деятельности предприятия.

С этой целью на предприятии создана рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела экономики. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала на совещаниях по качеству, которые проводятся на предприятии.

Особое значение среди видов деятельности ООО «Проспект» имеют маркетинг и производство продукции в соответствии с установленными техническими условиями при оптимальных затратах. В обществе в рамках разработанных «Концептуальных основ и практических рекомендаций по работе службы маркетинга» ведется реорганизация сбытовой структуры и отдела маркетинга. Разработан «План маркетинга», позволяющий определить рыночный спрос (количество, ассортимент), стоимость и сроки производства продукции, план дает четкое определение требований покупателей выпускаемой продукции на основе постоянного анализа контрактов.

Свою деятельность служба маркетинга и служба производства строит на основе постоянного изучения и развития рынка сбыта продукции, выпуска конкурентоспособных товаров в соответствии с целями предприятия. На ежедневных оперативных совещаниях перед рядовыми исполнителями ставятся задачи. Доводится информация о выполнении определенных критериев качества продукции за прошедшую смену.

Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям:

-объем производства в натуральном выражении;

-реализация выпускаемой продукции;

-экономические показатели;

-качество продукции;

-расширение рынков сбыта.

Ежегодно готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем году, где подводят итоги достигнутых показателей проведенной работы, в том числе по выполнению организационно-технических мероприятий по качеству выпускаемой продукции и ставятся задачи на следующий календарный год.

В ООО «Проспект» планируется и разрабатывается обратная связь с покупателями выпускаемой продукции в виде тестов.

Подобная информация поможет определить характер и объем проблем, связанных с продукцией, своевременно принимать управленческие решения.

Ценовая политика предприятия направлена для достижения следующих целей:

- стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции;

- достижение наиболее высоких темпов роста продаж;

- максимизации рентабельности всех активов предприятия.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

-проведение активной кадровой политики;

-обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

-разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов;

-тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, отработавших 10 лет и имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все специалисты имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, 14 руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготовлены в коллективе.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных бригад. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и бригаде. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом в ООО «Проспект» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, что они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, планируется организовать с 2011 года:

-производственно-технические курсы;

-курсы целевого назначения;

-обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

-экономическое обучение.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Приоритет, конечно, по решению директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в этом году создан отдел сервиса готовой продукции. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками.

В ООО «Проспект» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии» практическое отсутствие производственных жалоб, низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участием в управлении изменений в деятельности организации.

Таким образом, проанализировав исследуемое предприятие, его технико-экономические показатели и мотивированность работников, можно сделать вывод, что, осуществляя продуманную стратегию в вопросах системы мотивационного управления персоналом, ООО «Проспект» успешно работает в условиях финансового кризиса в России.

Во второй главе дипломной работы мы дали краткую характеристику исследуемого предприятия ООО «Проспект», которое занимается производством всех видов пластиковых окон, дверей, а также деревянных строительных конструкций и изделий.

На основании технико-экономических показателей предоставленных руководством предприятия, был произведен анализ финансово-хозяйственной деятельности, который показал, что предприятие за исследуемый период работало стабильно. За три года на предприятии стабильно растет объем выпускаемой продукции, выручка от ее реализации, прибыль.

Анализируя данные о движении работников можно сказать, что среднесписочная численность работников в 2009 году увеличилась на 5 человек по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 8 человек. Увеличение потребности в трудовых ресурсах объясняется тем, что увеличился план выпуска продукции. Можно отметить положительную тенденцию роста заработной платы, что в свою очередь благоприятно сказывается на движении рабочей силы. Нами подробно освещена структура оплаты труда работников ООО «Проспект», которая состоит из основной заработной платы, дополнительной заработной платы, вознаграждения за конечный годовой результат, премии за основные результаты хозяйственной деятельности, выплат годового вознаграждения за выслугу лет, материальной помощи.

Наряду с вышеперечисленными стимулами используется также и чисто не материальные. В основном это личные благодарности работникам, выносимые начальниками цехов и предприятия, производится систематическое повышение деловой (производительной) квалификации работников и их уровня экономических и правовых знаний, создаются необходимые условия для совмещения работы с обучением на производстве и в учебных заведениях.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются: производственно-технические курсы; курсы целевого назначения; обучение рабочих вторым и смежным профессиям; экономическое обучение.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива; (предоставлено 10 работникам санаторно-курортные путевки на сумму 88 тысяч рублей), выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья (333 тысячи рублей).

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Таким образом, на предприятии проводится работа по мотивационному управлению персонала в виде различных доплат, льгот и поощрений, а также гарантируется охрана труда.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ПРОСПЕКТ»

3.1 Рекомендации по совершенствованию и развитию системы мотивационного управления персоналом предприятия

К настоящему времени российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации управления персоналом. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков. Для российских работников, в отличие, например, от западных стран, не менее важную роль в системе мотивации играют моральные стимулы. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу.

Эффективность и качество работы во многом зависят от морально-психологического климата в коллективе, от настроения сотрудников, от их заряженности на хорошую работу. Таким образом, проблема разработки эффективных систем мотивации труда, учитывающих особенности российского гражданина, является и остается на сегодняшний день весьма актуальной.

Поскольку под влиянием научно - технического прогресса постоянно происходят изменения содержания труда, который во все большей мере становится автоматизированным, растет образовательный уровень работников и вместе с тем растут и их ожидания (материальные, социальные и т.д.). Сегодня все больше требуются не просто рабочие руки, а грамотные, инициативные, ответственные, стремящиеся к самореализации в трудовой сфере работники.

Так как любая мотивационная система управления персоналом должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи то, применение только традиционной системы мотивации на практике в настоящее время не позволило бы обеспечить привлечение в организацию работников, обладающих требуемыми качествами, и соответственно не способствовала сохранению кадрового состава на предприятии.

Молодежь неохотно идет работать на предприятие, где низкий уровень заработной платы, текучесть кадров среди нее высокая. Старение кадров наряду с льготным сроком назначения пенсии для персонала в связи с вредными условиями труда в скором времени могут привести к тому, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способности, препятствует достижению целей деятельности.

Поскольку основным важным недостатком традиционной системы мотивационного управления является отсутствие действительных стимулов, побуждающих работников к дополнительным действиям, которые бы вели к повышению прибыльности, конкурентоспособности, эффективности организации улучшить ситуацию могла бы новая эффективная система мотивации.

Наивно было бы ожидать, что сотрудники будут добиваться достижения целей организации только ради блага самой организации. Люди преследуют свои цели. Когда они могут достичь свои личные цели, выполняя то, что требует от них организация, тогда и вероятность достижения целей организации повышается. Если цель достигнута, то вся честь и слава всегда должна принадлежать тем, кто в самом низу, чьими руками делается дело. Если дело провалено, то вина целиком должна возлагаться на руководство.

Налаженная мотивационная система и обратная связь обеспечивают хорошие взаимоотношения между работниками и работодателем, способствуют росту взаимопонимания и доверия, быстроту в решении проблем и, как следствие, эффективное и спокойное ведение бизнеса.

В обобщенном виде система мотивационного управления персоналом может быть представлена как совокупность следующих блоков.

1. Материальное стимулирование, в том числе:

...