Внутренняя среда предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Внутренняя среда предприятия ООО «Шоколадница»



Введение

руководитель коллективный управленческий

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Практическое управление возникло тогда, когда появились организации.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно, с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений. Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании. Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций. А в таких организациях роль управленческого решения возрастает. В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий. Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать. Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной фирмы.

Перечисленные выше причины оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления, на интенсивное развитие теории и практики принятия управленческого решения.

Актуальность темы работы подтверждают следующие аспекты: принятие управленческих решений становится сегодня одной из основных проблем совершенствования системы управления. Безусловно, немалые возможности таит в себе совершенствование технологии реализации основных управленческих функций, но качество принимаемых решений является все-таки определяющим.

Объект нашей работы - предприятия общественного питания ООО «Шоколадница»

Предмет - проблема низкой квалификации персонала

Цель - решение проблемы организации ООО «Шоколадница» путем разработки и реализации управленческого решения.

Задачи:

1. проанализировать текущее состояние организации;

2. выявить реальные проблемы в организации;

3. определить ключевые проблемы и выбрать одну из них, на которую будет направлено разрабатываемое управленческое решение;

4. проанализировать возможные варианты решения проблемы;

5. оценить риски принятого управленческого решения

6. подготовить документ (приказ, распоряжение и т. д.) по разработанному управленческому решению.

Методы исследования:

1. причинно-факторный анализ

2. наблюдение

При написании работы использовались учебники и учебные пособия, Интернет ресурсы.



1. Анализ организации ООО «Шоколадница»

1.1 Характеристика объекта исследования

Ресторан_кафе «Шоколадница» был учрежден как открытое Общество с ограниченной ответственностью «Шоколадница» 15 сентября 2008 года. Учредителем и собственником ресторана_кафе «Шоколадница» является общество с ограниченной ответственностью «Галерея-Алекс». Основной целью Общества «Шоколадница» является извлечение прибыли и наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей российских и иностранных предприятий и граждан в услугах (продукции, работах), оказываемых предприятием. Основные виды деятельности «Шоколадницы»: организация торгового, ресторанного обслуживания населения, производство и реализация продуктовой пищевой промышленности, посредническая и торгово-закупочная деятельность и другие.

Располагается ресторан_кафе в г. Москва: ул. Щукинская д. 42, в ТЦ «Щука», что оказывает немалое влияние на его посещаемость. Открытие ресторана_кафе «Шоколадница» состоялось в 2008 году. В кофейне есть, три зала вместимостью 65 посадочных месс.

Предоставляемые услуги исследуемого предприятия можно разделить на несколько групп:

1. Раздаточная линия кафе, (система to go - на вынос), где представлены все основные блюда, напитки и десерты. Здесь работает система самообслуживания - клиент сам выбирает еду и ее количество, а сотрудники на линии выдают ее. Затем клиент оплачивает заказ в кассе.

2. Кафе «Шоколадница», в котором посетителей обслуживают официанты в форменной одежде. Есть возможность заказать напитки из бара, безалкогольные / алкогольные вина и коктейли. Места в кафе можно зарезервировать, там может разместиться около 55-65 человек. Средний чек в ресторане составляет приблизительно 600-650 руб. на человека. Ресторан начинает работать в 10:00 и до 24:00.

Услуга «Интернет». На территории всего ресторана_кафе «Шоколадница» работает система беспроводного интернета wi-fi. Посетители могут свободно подключиться к сети интернет со своих источников связи или платно воспользоваться компьютерами, находящимися в зале кафе.

Служебные помещения включают в себя: кухню, помещения для мытья посуды, склад для продуктов, раздевалку для сотрудников.

Поставщиками продукции в ресторан_кафе «Шоколадница» и магазин являются как отечественные, так и заграничные производители. К ним относятся заводы по производству тары, посуды, различных продуктов питания, также, мебели, комбайнов, офисной и бытовой техники, аппаратуры, деталей интерьера. Поставщики, по заказу менеджера по закупкам, сами привозят продукты или за ними приезжают экспедиторы на само производство.

К посредникам относятся оптовые и розничные организации, которые закупают у поставщиков такую продукцию, которую сам кафе-ресторан не смог бы приобрести самостоятельно. Это могут быть импортные продукты и техника, которая необходима, ООО «Шоколадница» в небольших количествах. Посредники закупают эту продукцию большими партиями у заводов и других производителей, и распродают ее более мелким предприятиям и организациям. Посредники хранят ее на складах и также могут поставлять ее непосредственно организации.

1.2 Диагностика организационной структуры

Проанализируем организационную структуру, структуру персонала и степень централизации контроля.



Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

единство и четкость распорядительства;

более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Далее проанализируем связи в организации и охват контролем среди персонала.

Таблица 1. Матрица «функции - звенья»

Звенья Функции	Директор	Бухгалтерия	Исполнительный директор	Менеджер
Общее руководство	х
Стратегическое управление	х
Маркетинг			х
Учет		х
Снабжение			х
Взаимодействие с заказчиками			х	х
Технологическая				х
Производственная				х
Управление ресурсами	х		х
Оперативный контроль производства			х
Координация производственных работ				х
Документооборот		х		х
Кадровый учет				х
Производственный инструктаж				х

Исходя из данной таблицы можно сделать вывод о том, что администратор и исполнительный директор наиболее загружены. Возможно, перегрузки могут негативным образом сказываться на эффективности их работы.

Обеспеченность предприятия кадрами (план / факт)

Таблица 2. Штатная и фактическая численность работников предприятия

№ п/п	Категория работников	Количество в 2011 г., чел.	Отклонение, кол-во чел.	Обеспеченность, %	Количество в 2012 г., чел.	Отклонение, кол-во чел.	Обеспеченность, %	Количество в 2013 г., чел.	Отклонение, кол-во чел.	Обеспеченность, %
		План	Факт.			План	Факт			План	Факт
1	Руководители	4	4	0	100,00	4	4	0	100,00	4	4	0	100,00
2	Специалисты	1	1	0	100,00	1	1	0	100,00	1	1	0	100,00
3	Служащие	13	11	-2	84,62	13	12	-1	92,31	13	11	-2	84,62
	Итого	18	16	-2	88,88	18	17	-1	94,44	18	16	-2	88,88

В организации обеспеченность кадрами по всем категориям находится в диапазоне от 88 до 100%, это высокий показатель, который характеризует то, что фактическое значение количества человек на предприятии очень близко к плановому.

Руководительский аппарат невелик по сравнению со специалистами и служащими, это говорит о том, что численность персонала по отдельным категориям на предприятии распределена правильно.

Рассмотрим показатели движения персонала.

Таблица 3. Показатели, характеризующие движение персонала

Показатель	Формула для расчета	2011 год	2012 год	Темп прироста, %	2013 год	Темп прироста, %
Среднесписочная численность персонала (СЧП), чел.	-	16	15	-0,06	16	+0,06
Прибыло (П), чел.	-	0	2	2	0	2
Выбыло (В), чел.	-	1	0	-1	1	1
Из них по возрасту (ВВ);	-	0	0	0	0	0
по инвалидности (ВИ);	-	0	0	0	0	0
по инициативе администрации (ВИА);	-	0	0	0	0	0
по собственному желанию (ВСЖ).	-	1	2	+1	1	-1
Количество проработавших весь период (ПВП), чел.	-	15	17	13,3	15	-0,11
Коэффициент оборота по приему (КП)		0	0,13	0,13	0	0
Коэффициент оборота по выбытию (КВ)		0,06	0	-0,06	0,06	0,06
Коэффициент прироста (КПР)		-0,06	0,13	0,07	-0,06	-0,07
Коэффициент текучести (КТ)		0,06	0	-0,06	0,06	0,06
Коэффициент постоянства состава (КПС)	или	0,94	1,13	0,16	0,94	-0,19

Из данной таблицы видно, что текучесть кадров на предприятии очень низкая, основная причина - увольнения по собственному желанию.

Также можно провести половозрастной анализ структуры персонала, чтобы выявить там возможные особенности в структуре персонала на предприятии.

Таблица 4. Структура персонала по половому признаку

Категория работников	2011 год	2012 год	2013 год
	М	Ж	М	Ж	М	Ж
Руководители	1	3	2	2	1	3
Специалисты		1		1		1
Служащие		11		12		11
Всего	1	15	2	16	1	15

Таблица 5. Возрастная структура персонала

Возраст	2011 год	2012 год	Изменение	2013 год	Изменение
			Абс., чел.	Отн., %		Абс., чел.	Отн., %
До 30 лет	14	15	+1	1,07	14	-1	93,3
От 30 до 50 лет	2	2	0	0	2	0	0
Старше 50 лет	0	0	0	0	0	0	0

С помощью половозрастной структуры можно определить, что на предприятии преимущественно женский коллектив до 30 лет, что также оставляет свой отпечаток на трудовом процессе.

Таблица 6. Структура персонала по уровню образования и квалификации

Показатели	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Образование	2011		2012		2013
Высшее образование	3	18,75	2	11,76	3	18,75
Среднее - специальное	11	68,75	13	76,47	11	68,75
Среднее	2	12,5	2	11,76	2	12,5
Квалификация (поваров)
Высшая квалификация (шеф-повар; шеф-кондитер)	1	0,2	1	0,2	1	0,2
Средняя квалификация (повар; кондитер)	4	0,8	4	0,8	4	0,8



В основном преобладают люди со средне-специальным образованием и средней квалификацией.

Предприятие не проводит обучение персонала, поэтому работники не имеют шанса повысить свою квалификацию.

Проведем анализ системы оплаты и стимулирования труда.

Таблица 7. Динамика фонда оплаты труда и средней заработной платы сотрудников ООО «Х»

Показатели	2011	2013	Отклонение, 2011-2013
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Абсолютное (4-2), тыс. руб.	Темп прироста, %
Годовой ФОТ всего персонала, в т. ч.:	2796000		2676000		0	-0,05
- руководители	936000	0,33	936000	0,33	0
- специалисты	324000	0,11	324000	0,11	0
- служащие:	1560000	0,55	1440000	0,51	-120000	-0,08
Среднесписочная численность работников, чел.	17		16		-1	-0,06
Месячный ФОТ всего персонала, в т. ч.:	233000		233000
- руководители	78000		78000
- специалисты	27000		27000
- служащие:	130000		120000		-10000	-0,08
Среднемесячная заработная плата, руб. в т. ч.:
- руководители	19500		19500
- специалисты	13500		13500
- служащие:	10833		10000		-833	-0,08

Проведем сравнение со средней заработной платой в г. Москва

По данным официального сайта города Москва в среднем зарплата увеличилась и составила по итогам первого квартала 2011 года 65911 рублей. Для сравнения - в первом квартале 2010 года она была 23346 рублей. [5]



Показатели	2010	2011
Среднемесячная заработная плата, руб.	23346	24655

Исходя из данного сравнения можно сделать вывод о том, что средняя заработная плата в ООО «Шоколадница» гораздо ниже средней заработной платы в г. Москва.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод о наличии следующих проблем в организации.

Проблемы:

1. Высокая загруженность таких специальностей как исполнительный директор и администратор

2. Невозможность повышения профессионального уровня персонала в виду отсутствия системы обучения

3. Низкая заработная плата

4. Отсутствие мер по повышению квалификации персонала

1.3 Определение ключевых проблем

Представленный в пункте 1.2 перечень проблем не является исчерпывающим, но на основании представленного списка, можно выделить ряд ключевых проблем, решение которых позволит исключить появление других.

1. Высокая загруженность таких специальностей как исполнительный директор и администратор

Это основная проблема большинства небольших фирм, потому что фирма не обладает большим объемом финансовых средств, для того чтобы содержать большой штат сотрудников. Также это связано с большим перечнем обязанностей закрепленных за этими должностями.

2. Невозможность повышения профессионального уровня персонала в виду отсутствия многоуровневой системы обучения

Персонал проходит обучение на месте по некоторым специальностям (официант, бармен) повышение для таких специальностей не предусмотрено. Однако для таких специальностей как повар и кондитер существует возможность карьерного роста до шеф-повара и шеф-кондитера, однако, в виду отсутствия тренингов и других мероприятий по повышению квалификации сотрудники лишены этой возможности.

3. Низкая заработная плата

В ходе сравнения заработной планы в г. Череповце и на предприятии ООО «Шоколадница» мы выявили то, что в данной организации она гораздо ниже. Это не способствует текучести кадров, так как она имеет очень низкий показатель, но это может вызывать недовольство сотрудников и их халатное отношение к работе.

4. Низкая квалификация персонала

Оценка респондентами уровня обслуживания проходила по нескольким критериям. Полученные данные отражены в табл. 8.

Таблица 8. Оценка уровня обслуживания в кафе

Оценка	Вежливость сотрудников	Внешний вид сотрудников	Скорость обслуживания
Отлично	34,3%	100%	27,1%
Хорошо	50%	0%	54,3%
Удовлетворительно	14,3%	0%	17,1%
Не удовлетворительно	1,4%	0%	1,4%

Данные результаты говорят о том, что обслуживание в кафе не на высшем уровне, ни один критерий не был оценен большинством как «отлично». Также довольно высоки проценты ответов по оценке «удовлетворительно». Для более полного понимания недовольства клиентов был задан открытый вопрос: «Какие пожелания у Вас есть относительно обслуживания?» (рис. 1).

Большинство посетителей в равной мере недовольны скоростью обслуживания на линии кафе и невнимательным отношением обслуживающего персонала к себе. Также были высказаны замечания относительно чистоты зала, туалета, столиков. Были и другие ответы: заменять вовремя блюда, которые заканчиваются, консультировать о составе блюд, во время открывать кафе (начало работы кафе в 10.00), чистый и опрятный вид сотрудников. Из общего количества - 25 ответивших человек, 19 - постоянные клиенты.

Рис. 1. Пожелания клиентов относительно обслуживания в кафе

По результатам экспертной оценки основные недостатки в обслуживании - невнимательное и невежливое отношение сотрудников к посетителям, низкая скорость обслуживания и недостаточная чистота зала кафе. Несвоевременная уборка использованной посуды со столиков и чистота - названные недостатки 24% респондентов.

Для определения ключевой проблемы, требующей дальнейшего рассмотрения, нами был проведен анализ по методу «Экспертное ранжирование». Были руководители организации.

В результате проведенного нами опроса, была выявлена наиболее ключевая проблема в деятельности организации. Ей стала проблема «Отсутствие мер по повышению квалификации персонала».

Данный выбор можно охарактеризовать тем, что для предприятия общественного питания работа с клиентами является основополагающим фактором успешности деятельности.

1.4 Задача и критерии ее достижения

Проблема: Отсутствие мер по повышению квалификации персонала

Задача: внедрить меры по повышению квалификации персонала на предприятии

В критерии достижения задачи (показателей ее успешного решения) будут входить:

Качество - насколько эффективно данные меры будут способствовать повышению квалификации персонала

Время - интервал времени для внедрения данных мер и получения первых результатов должен не превышать полгода

Затраты - допустимые затраты на повышение квалификации персонала не должны превышать 500000 руб.

Отношение персонала - положительное отношения персонала к введению данных мер



2. Практический раздел

2.1 Генерация идей

После выявления ключевой проблемы и постановки задачи существуют несколько способов решения последней:

Переквалификация за счет дополнительного обучения

внедрение тренингов

поощрение премиями за индивидуальное дополнительное обучение

материальное стимулирование за увеличение объема продаж для официантов (дополнительный% с выручки к заработной плате)

система штрафов и депремирование за несоблюдение стандартов обслуживания, не посещение тренингов, низкий показатель прохождения аттестации сотрудников

2.2 Анализ рассмотренных вариантов решения в соответствии со всеми сформулированными критериями

Проанализировав варианты решения, мы увидели, что каждое из них имеет свои достоинства и недостатки. Для того, чтобы более подробно разобраться в плюсах и минусах, воспользовались методом «Матрица приоритетов».

Для того, чтобы различие в весовых коэффициентах были более заметны обычно применим шкалу с числовыми значениями 1-3-9, где 1 - малая значимость, 3 - средняя значимость, 9 - большая значимость).

Матрица приоритетов, по сравнению с другими метода ранжирования, дает возможность более объективно оценить значимость данных и установить величину этой значимости. Матричный метод применяется в основном, когда между ранжируемыми элементами есть сильная взаимосвязь, а нахождение элемента с наибольшим влиянием является критичным для решения поставленной задачи.

Критерии Решения	Качество (эффективность)	Время	Затраты	Отношение персонала	Итого
	весовой коэф.= 3	весовой коэф.= 1	весовой коэф.= 9	весовой коэф.= 3
переквалификация	3 (9)	1 (1)	9 (81)	3 (9)	100
тренинги	9 (27)	1 (1)	9 (81)	3 (9)	118
премии за индив. доп. обучение	3 (9)	3 (3)	9 (81)	9 (27)	120
мат. стим. за увел. объема продаж	3 (9)	3 (3)	9 (81)	9 (27)	120
система штрафов	9 (27)	3 (3)	1 (9)	1 (3)	42
система карточек (немат. система предупр. мер)	3 (9)	3 (3)	1 (9)	1 (3)	24

Список решений упорядочен по приоритетности.

1. переквалификация - 100

2. внедрение тренингов - 118

3. поощрение премиями за индив. дополнительное обучение - 120

4. материальное стимулирование за увеличение объема продаж для официантов (дополнительный % с выручки к з/п) - 120

5. система штрафов и депремирование (за несоблюдение стандартов обслуживания, не посещение тренингов, низкий показатель прохождения аттестации сотрудников) - 42

6. система карточек - 2

Большее количество баллов набрали методы материального стимулирования.

Плюсами является то, что это положительный метод мотивации сотрудников, в первую очередь благоприятно влияющий на моральный подъем сотрудников, так же это повышает статус предприятия в социальной сфере и конкурентоспособность на рынке труда, более высокий шанс получить повышение результативности от работников «-' в том что это дополнительные затраты предприятия на денежную стимуляцию.

2.3 Анализ возможных рисков

Любое управленческое решение несёт в себе вероятность возникновения рисков. Рассмотрим все возможные риски связанные с каждым из альтернативных решений.

1. Переквалификация

Личностный фактор (следствие: потеря денежных средств; пути решения: тщательный психоанализ мотивации сотрудника, предварительное отслеживание его успехов и расчет его возможной перспективности)

Некомпетентность/не квалифицированность органов проводящих переквалификацию (следствие: плохой уровень подготовки(переквалификации) сотрудников, решение: тщательный подбор и анализ обучающих структур)

2. внедрение тренингов

Риск того что денежные вложения не окажут должной эффективности, малой заинтересованность сотрудников, вследствие текучки - деньги будут потрачены неэффективно

Меры по снижению - мотивация, повышение корпоративной культуры, личный пример

3. поощрение премиями за индив. дополнительное обучение

Риск того что материальное стимулирование будет эффективным только временно, личный фактор и некомпетентность источника обучения меры по снижению - сочетание мат и нематериальных стимулов, временное отстранение от получение стимула

4. материальное стимулирование за увеличение объема продаж для официантов (дополнительный% с выручки к з/п)

Риск того что материальное стимулирование будет эффективным только временно, снижение уровня продаж => понижение заинтересованности сотрудника в продвижении товара меры по снижению - сочетание мат и нематериальных стимулов, тщательный контроль качества и актуальности продаваемой продукции и её продвижения

5. система штрафов и депремирование (за несоблюдение стандартов обслуживания, не посещение тренингов, низкий показатель прохождения аттестации сотрудников)

Риск - злоба сотрудников, увольнения и недовольства меры по снижению - работа администраторов, объяснения и согласование определенных моментов с персоналом, четкое информирование чтобы не было недопонимания

6. система карточек - 2

Риск - злоба сотрудников, увольнения и недовольства, возможная потеря ценного сотрудника из-за неправильной системы карточек меры по снижению - работа администраторов, объяснения и согласование определенных моментов с персоналом, четкое информирование чтобы не было недопонимания.



Заключение

Успешность деятельности любого предприятия, связанного с предоставлением услуги в сфере общественного питания, напрямую зависит от степени удовлетворенности потребителей. В связи с этим разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование фирмы. Поэтому очень важно - принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.

Целью работы являлось рассмотрение сущности управленческого решения, его видов и моделей принятия решений.

Объект исследования - организация ООО «Шоколадница».

Предметом исследования являлись проблемы, которые мешают фирме достигать своих целей.

В ходе анализов были выявлены основные проблемы фирмы, мешающие организации достигать своих целей. С помощью «матрицы приоритетов» было выявлено, что основная проблема - это низкая квалификация персонала. Это обусловлено неэффективным обучением персонала или отсутствие такого, недостаточным контролем со стороны администраторов, неэффективным источником найма работников и неправильно разработанной системой оплаты труда на предприятии, отсутствие мотивационных и стимулирующих факторов в целом.

В ходе данной работы после выявления ключевой проблемы и постановки задачи были предложены несколько способов решения последней: переквалификация персонала, внедрение тренингов, поощрение премиями за индивидуальное дополнительное обучение, материальное стимулирование за увеличение объема продаж для официантов (дополнительный % с выручки к заработной плате) и система штрафов и депремирование за несоблюдение стандартов обслуживания, не посещение тренингов, низкий показатель прохождения аттестации сотрудников.

После оценки всех предложенных решений и рисков самым оптимальным решением оказалось материальное стимулирование сотрудников, которое включало в себя поощрение премиями за дополнительное обучение, на втором месте по данной оценке оказались тренинги.

Таким образом, планируемые в работе управленческие решения для предприятия ресторанного бизнеса ООО «Шоколадница» принесет конкретные результаты, как для самой организации, её сотрудников, так и для посетителей кафе «Шоколадница».



Список использованной литературы

1. Голубков Е.П., Инновационный менеджмент. Технология принятия управленческих решений, 2012.

2. Пирогова Е.В., Управленческие решения. Учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2010.

3. Пужаев А.В., Управленческие решения, 2012.

4. Официальный сайт ООО «Шоколадница»/ Режим доступа: [http://shoko. ru/].

Размещено на Allbest.ru

...