Сучасні підходи до покращення бізнес-процесів

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УКРАЇНИ

«Київський політехнічний інститут»

Факультет менеджмента та маркетинга

Кафедра менеджмента

Доповідь

з дисципліни «Управління бізнес-процесами»

на тему: «Сучасні підходи до покращення бізнес-процесів»

Виконала студентка 4 курсу ФММ,

гр. УЗ-11

Запарована Поліна

Київ-2014

1. Концептуальні підходи вдосконалення бізнес-процесів

Управління бізнес-процесами організації передбачає їх постійне покращення та оптимізацію, тому найважливішими інструментами процесного управління є підходи і методи вдосконалення бізнес-процесів. У сучасному процесному управлінні виділяють два концептуальні підходи вдосконалення бізнес-процесів:

· поступовий (покроковий) підхід вдосконалення процесів (по Демінга) в рамках існуючої організаційної структури управління, що вимагає незначних капіталовкладень або не потребують їх взагалі;

· кардинальний підхід (за Хаммеру і Чампі), що веде до суттєвих змін процесу та фундаментальних змін в організаційній структурі управління.

Обидва підходи базуються на загальних фундаменті процесної теорії та методології управління процесами (опис меж процесів, опис самого процесу, встановлення контрольних точок у процесах, вимір показників процесу, аналіз отриманої інформації та пропозицій щодо вдосконалення). Вони єдині в тому, що спрямовані на виявлення дублювання функцій, вузьких місць, витратних центрів, якості окремих операцій, відсутньої інформації, можливості автоматизації та управління якістю[1].

Незважаючи на ряд загальних рис, ці підходи мають суттєві відмінності:

· Перший більшою мірою орієнтований на вдосконалення фрагментарних процесів у рамках функціонально-спеціалізованих структур управління з метою їх уніфікації і стандартизації в рамках ІСО. У підсумку не вирішується нагальна проблема управління - відхід від функціональної спеціалізації, навпаки, стандарти ІСО зміцнюють основу функціонально-ієрархічної моделі управління організацій, поглиблюючи проблеми слабкої адаптивності, гнучкості та високої бюрократизації в управлінні. Тут проявляється загальна тенденція реалізації даного підходу від "структури до процесу". Тому на практиці вдосконалення процесів в рамках цього підходу зводиться до перенесення функцій структурних підрозділів в створювані процесні підрозділи, тобто до простого їх перейменування, а не зміни змісту і призначення.

· Другий основний підхід до вдосконалення процесів передбачає, перш за все, дослідження самих процесів діяльності як сукупності операцій, що мають цінність для споживача. Його логіка полягає в дослідженні процесу як об'єкта управління з наступним переходом до процесно-орієнтованої моделі управління, тобто "від процесу до структури". У рамках цього підходу в повній мірі реалізується процесне управління, з'являється можливість уникнути функціональної спеціалізації в управлінні або значно знизити її роль за допомогою інтеграції бізнес-процесів[1].

інжиніринг бенчмаркінг реінжиніринг

2. Методи досягнення цілей вдосконалення бізнес-процесів

Досягнення мети вдосконалення бізнес-процесів у рамках описаних підходів здійснюється за допомогою ряду методів. Дослідники виділяють п'ять основних методів досягнення цілей вдосконалення бізнес-процесів організацій:

1. методика швидкого аналізу рішення (FAST);

2. бенчмаркінг процесу;

3. перепроектування процесу;

4. інжиніринг процесу;

5. реінжиніринг процесу.

2.1 Методика швидкого аналізу рішення (FAST)

Методика швидкого аналізу рішення (FAST) концентрує увагу на певному процесі в ході одно-або дводенної наради групи вдосконалення процесу для визначення способів поліпшення цього процесу протягом наступних 90 днів. Рішення групи може бути схвалено або відхилено керівництвом організації. В основі цієї методики лежать інтуїтивні методи прийняття рішення: колективної експертної оцінки та колективної генерації ідей ("мозковий штурм" та метод деструктивної віднесеної оцінки). Типовими поліпшеннями при застосуванні FAST є зниження витрат і тривалості циклу процесу. Рівень помилок у разі прийняття правильних рішень знижується на 5-15% на 3-місячний період[2].

Перевагами даного методу є швидкість вироблення рішення, мінімальні витрати для реалізації методики, орієнтація на замовника, який багато в чому визначає проблему або процес як об'єкт вдосконалення і схвалює дії і рішення групи FAST.

До найважливіших недоліків можна віднести відносну локальність досліджуваного процесу; дослідження проводяться без урахування взаємозв'язку і взаємозалежності з іншими бізнес-процесами організації; часто викорінюється наслідок, а не причина, яка може перебувати за межами аналізованого процесу; заходи щодо вдосконалення бізнес-процесу можуть бути ефективними нетривалий час.

Методика FAST має широку область застосування в різних організаціях, навіть у тих, які не прагнуть до радикальних змін загальноорганізаційні характеру.

2.2 Бенчмаркінг

Бенчмаркінг процесу базується на порівняльному аналізі господарських процесів організації з еталонними процесами організацій, що виконують однакові або схожі процеси, але краще функціонуючих. Метою бенчмаркінгу процесу є визначення причин кращого функціонування бізнес-процесів "еталонних" організацій та запобігання небажаних розбіжностей з ними в організаціях, що проводять дослідження[3].

Основними перевагами цього методу можна вважати незначний час проведення, відносно невеликі витрати і зусилля, пов'язані з вдосконаленням бізнес-процесів. Бенчмаркінг дозволяє досягти зниження витрат і тривалості циклу процесу, при цьому рівень помилок знижується на 20-50%.

До істотних недоліків можна віднести перенесення проблем або помилок, що виникають у процесі побудови та функціонування бізнес-процесів "еталонних" організацій, прихованих зовнішньою формою. У результаті зберігається висока ступінь імовірності помилкових рішень при розробці заходів з удосконалення бізнес-процесів.

Бенчмаркінг застосуємо для локальних (фрагментарних) та інтеграційних процесів організації, але іноді вимагає більшою мірою радикальності в зміні організаційної діяльності.

2.3 Перепроектування процесу

Перепроектування процесу концентрує увагу та зусилля на вдосконалення існуючого процесу. Перепроектування зазвичай застосовують до тих процесів, які успішно працюють і зараз, але вимагають корекції у зв'язку з зміненими вимогами і потребами клієнта чи споживача. При перепроектуванні процесу розробляється імітаційна модель його поточного стану. Перепроектування має досить широкий спектр застосування. За оцінками Д. Харрінгтона, цей метод можна використовувати для 70-90% основних бізнес-процесів. Нерідко перепроектування процесу проводять паралельно з порівняльним аналізом (бенчмаркингом), щоб перепроектований процес не виявився гірше або краще відповідного еталона[3].

Привабливість перепроектування процесу обумовлена тим, що цей метод дозволяє зменшувати витрати, скорочувати тривалість циклу процесу, проводити роботи від 80 до 100 днів і знижувати кількість помилок на 30-60%.

Недоліки методу пов'язані з тим, що він більшою мірою орієнтований на вдосконалення бізнес-процесів або процесів, що забезпечують ті чи інші функції управління. Тим самим він зміцнює позиції традиційних функціонально-ієрархічних структур, не змінюючи їх змісту.

У практиці управління господарських організацій пострадянського періоду, зокрема російських підприємств перепроектування процесів часто сприймають як реінжиніринг, в результаті якого в більшості організацій не відбувається радикальних змін.

2.4 Інжиніринг процесу

Інжиніринг процесу як метод вдосконалення процесів організації сприймається сьогодні неоднозначно. Саме поняття "інжиніринг" запозичено з інженерної діяльності (від англ. Engineering - проектувати, винаходити, придумувати). Деякі дослідники розглядають інжиніринг процесів як загальне поняття, що включає реінжиніринг бізнес-процесів та вдосконалення бізнесу. Іншої позиції дотримуються А. Большаков і В. Михайлов, які вважають інжиніринг новим способом мислення, що формує погляд на побудову компанії як на інженерну діяльність. Більш детальне дослідження інжинірингу було зроблено П. Кутелевим. Він, зокрема, виділяє поняття "організаційний інжиніринг" і характеризує його як проектування бізнес-процесів, об'єднаних в єдиному інформаційному полі. Ряд дослідників виділяють поняття бізнес-інжиніринг і визначають його як проектування бізнес-процесів і систем управління компанією "з чистого аркуша"[3].

Інжиніринг як метод вдосконалення процесів функціонуючої організації, на нашу думку, складно уявити виходячи лише з того, що якщо функціонує організація, то вже здійснюється діяльність, значить, хочемо ми того чи ні, існують і процеси діяльності. Наскільки вони інтегровані і оптимальні - це питання іншого порядку. Його можна вирішити за допомогою різних підходів до проектування. Тому було б справедливо інжиніринг процесу (процесів) вважати методом проектування бізнес-процесів новостворюваних організацій або бізнес-процесів нових видів бізнесу в існуючих організаціях з урахуванням передового досвіду і принципу оптимальності в управлінні процесами. У залежності від того, на яку модель управління буде орієнтований інжиніринг процесу - функціонально-спеціалізоване або процесне управління - буде залежати його радикальність. Тим не менш, грунтуючись на орієнтації інжинірингу, спрямованого на процеси діяльності (бізнес-процеси), його можна віднести до одного з методів процесного управління. З іншого боку, якщо інжиніринг процесу в рамках діючої організації створює процеси нових видів діяльності, то, враховуючи взаємопов'язаність і взаємодія всіх процесів організації, в кінцевому рахунку може привести до змін в існуючій бізнес-системі, бажано до позитивних. Якщо зміни стимулюють результативність організації, їх можна вважати спрямованими на вдосконалення.

З цієї точки зору інжиніринг процесу можна побічно відносити до методів удосконалення процесів діяльності.

2.5 Реінжиніринг бізнес-процесів (BPR)

Вперше поняття "реінжиніринг бізнес-процесів" виникло в 1990 р. в США. Авторство BPR належить М. Хаммеру і Д. Чампі. Під реинжинирингом бізнес-процесів автори розуміють "фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність З цього часу BPR викликає активний інтерес фахівців у сфері менеджменту та інформаційних технологій[4].

Проведені дослідження в області BPR характеризують реінжиніринг бізнес-процесів як "революційну", "істотне", "кардинальне", "радикальне", "фундаментальне" перепроектування бізнес-процесів організацій. Смислова спрямованість ключових слів "революційну" і "істотне" містить те загальне, що відображає значущі зміни, спрямовані на якісно новий рівень організаційного розвитку. Радикальне перепроектування означає звернення безпосередньо до коренів явищ: не косметичні зміни і не перетасування вже існуючих систем, а рішуча відмова від усього віджилого.

Остання ключове слово "фундаментальне" за своїм змістом пов'язане з грунтовним і глибоким усвідомленням чого-небудь. Приймаючи рішення про застосування реінжинірингу, керівник повинен поставити на порядок дня основоположні питання, що стосуються його компанії та характеру її діяльності: "Чому ми займаємося тим, чим займаємося? І чому ми це робимо саме так?" Переймаючись подібними фундаментальними питаннями, люди часто змушені по-новому подивитися на сформовані негласні правила і припущення, виходячи з яких вони керують своїм бізнесом. І дуже часто подібні правила на перевірку виявляються застарілими, нерозумними, а то і неприйнятними.

Враховуючи смисловий зміст наведених ключових слів, можна спробувати уточнити поняття "реінжиніринг бізнес-процесів" і сформулювати його як "фундаментальне осмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів, спрямоване на якісно новий рівень розвитку організації "[4].

Реінжиніринг бізнес-процесу - найбільш радикальний з наведених вище методів удосконалення бізнес-процесів, за винятком інжинірингу, оскільки в прямому сенсі не є методом вдосконалення, а більшою мірою методом процесного управління. BPR забезпечує свіжий погляд на сутність і зміст процесу і повністю ігнорує існуючий процес і структуру організації.

Об'єктом реінжинірингу є бізнес-процеси, що визначають діяльність організації. Як правило, реінжиніринг може здійснюватися багаторазово до тих пір, поки більшість процесів компанії не буде повністю перепроектовано. Таким чином, робота розбивається на фази, кожна з яких має чітку мету - суттєво поліпшити роботу організації[4].

3. Вимоги при удосконаленні бізнес-процесів

Методи вдосконалення бізнес-процесів, поряд з відмінностями, мають ряд загальних характерних особливостей, які були визначені в процесі аналізу літератури та публікацій, присвячених проблемі вдосконалення процесів діяльності організацій. Ці особливості відображають ряд вимог, які враховують команди, удосконалюючи процеси[5].

· Удосконалювані процеси повинні задовольняти сучасним вимогам до якості, сервісу, гнучкості й низької вартості, а також бути зрозумілими.

· Клієнт процесу повинен виконувати змінюваний процес.

· Роль постачальника (постачальників) процесу повинна бути такою, ніби вони є частиною змінюваного процесу або організації.

· Створюються різні версії процесів. Кожен варіант процесу орієнтований на одну відповідну йому ситуацію (випадок).

· Орієнтація на підвищення автономності процесів за допомогою розширення децентралізації з одночасним поглибленням централізації обміну інформацією.

· Створення централізованої бази даних, яка забезпечує оперативність доступу керівникам чи учасникам процесів.

· Спрямованість на скорочення часових параметрів процесу. Скорочення тривалості процесу - важливий критерій оптимізації бізнес-процесів, спрямований, перш за все, на підвищення продуктивності та результативності процесу.

· Усунення зайвих або довгих потоків. Удосконалення усуває непотрібну, непродуктивну роботу[5].

Висновок

Аналіз відмінностей та визначення загальних положень методів щодо вдосконалення бізнес-процесів розкриває можливості їх застосування, дозволяє залежно від поставлених завдань віддавати перевагу конкретним методам поліпшення і зміни бізнес-процесів або їх комбінацій.

Досягнення мети вдосконалення бізнес-процесів у рамках описаних підходів здійснюється за допомогою ряду методів. Дослідники виділяють п'ять основних методів досягнення цілей вдосконалення бізнес-процесів організацій: методика швидкого аналізу рішення (FAST); бенчмаркінг процесу; перепроектування процесу; інжиніринг процесу; реінжиніринг процесу.

Список літератури

1. Василенко В.А. Организация планирования устойчивого развития предприятия при неопределеннои сіратеї ии // Ученьїе записки Таврического национального университета им. В.И. Вернадского. Серия Зкономика, 2003. Том. 15 (54), №2. --С. 3-Ю

2. .Хаммер М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. - [2-е изд.] - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. - 288, [17] с.

3. Громьїко Г.Л. Статистика. -- М.: Изд-во московского университета, 1986. -- 334 с.

Размещено на Allbest.ur