Формирование системы мотивации персоналом в кризисной организации

Большое влияние на деятельность работников и, следовательно, на социально-экономическую эффективность оказывает психологический климат в коллективе, т.е. сплоченность членов коллектива. Как показал опрос работников ООО «Авто-Торг-Е», отношения между ними довольно благоприятные и стабильные причем внутри отдельных групп работников, с точки зрения разделения труда, можно даже сказать дружественные, т.к. люди, работая в коллективе, обретают общие цели и интересы. Большое влияние на сплоченность коллектива оказывает то, что многие работники находятся в приблизительно одинаковом возрасте, а таким людям легче найти общий язык, чем людям разных возрастных категорий. Конечно, как и в любой другой организации, между работниками все же иногда и возникают разногласия, но незначительные и не оказывающие большого влияния на результат работы.

Значит, внутри ООО «Авто-Торг-Е» распространены неформальные связи среди служащих. Так же система мотивации на данном предприятии характеризуется тем, что имеет место элемент самостоятельности, который проявляется в том, что работники могут самостоятельно принимать некоторые решения. Для того, чтобы выяснить степень удовлетворенности своим местом работы работников ООО «Авто-Торг-Е» мы провели небольшое анкетное обследование на данном предприятии. К управленческим работникам мы отнесли административно-управленческий персонал.

Так же мы попросили персонал данного предприятия расставить порядковые места мотивов привлекательности труда в зависимости от степени значимости для них того или иного мотива.

К мотивам выбора данного места работы мы отнесли следующие:

Возможность проявить свои творческие знания и опыт.

Рабочий коллектив, работа с людьми.

Организация труда.

Самостоятельность в работе.

Хорошая зарплата.

Возможность повышать образование.

Было опрошено 28 человек, в результате чего было выяснено:

Недостатком существующей системы является то, что практически отсутствует перспектива должностного и профессионального роста, так как этот фактор является одним из основных мотиваторов. Он более всех других факторов вдохновляет персонал на творческий поиск и личную инициативу. Данный метод мотивации практикуется только на крупных предприятиях с большой численностью работников. В ООО «Авто-Торг-Е» всего лишь 14% работников ощущают перспективу роста по служебной лестнице, а около 64% такого роста не видят. Причем это в равной степени касается как управленческих работников, так и персонала.

Подавляющее большинство работников ООО «Авто-Торг-Е» считает, что выполняемая ими работа соответствует их духовным запросам и выполняется с большим интересом. Но наблюдаются некоторые отклонения в разрезе групп работников. Степень удовлетворенности выполняемой работой у УР выше чем у подчиненных, хотя и незначительно (всего на 5%). Следовательно подчиненные в большей степени считают свою работу либо совсем не интересной (10%), либо не очень интересной (20%).

В отношении заработной платы в целом по ООО «Авто-Торг-Е» 21% работников ответили, что они практически полностью удовлетворены оплатой своего труда, не удовлетворены и удовлетворены частично своей заработной платой по 28% и 50% работников соответственно.

Таблица 2.2 - Оценка степени удовлетворенности работников заработной платой, в %.

Вариант ответа	УР	Персонал	В целом по предприятию
Полностью удовлетворен	25	20	21,4
Не удовлетворен	25	30	28,6
Частично удовлетворен	50	50	50,0

Ситуация в разрезе групп выглядит следующим образом:

Процент удовлетворенности оплатой своего труда выше у УР на 5%, и как следствие из этого, более высокая степень неудовлетворенности заработной платой подчиненных (у УР он ниже на 5%, чем у персонала). Эту ситуацию можно считать нормальной, так как во все времена работники аппарата управления оплачивались по более высоким ставкам, чем основной персонал, следовательно, степень их удовлетворенности заработной платой должна быть выше. Мы уже привыкли к идеологическим установкам прошлого и выработанному стереотипу, убеждающих работников в том, что первична трудовая деятельность, а стимулирование труда является вторичным.

Создается впечатление, что человек трудится ради того, чтобы лишь трудиться. На самом деле, как свидетельствуют результаты, обстоятельства складываются несколько иначе. Исследования (Таблица 2.3) дают основания считать, что среди мотиваторов трудовой деятельности первое место занимает заработная плата. Этот мотиватор поставили на первое место почти все работники ООО «Авто-Торг-Е».

Таблица 2.3 - Мотивы трудовой деятельности, в %.

Характеристика труда	УР	Персонал
Труд- это средство заработка	75	70
Творческая необходимость	-	10
Необходимость трудиться	25	20

Амплитуда мнений по группам работников колеблется от 70 до 75%.

На втором месте по своей значимости в трудовой деятельности поставлен мотиватор осознанной необходимости трудиться. Как работники административно-управленческого труда, так и персонал ответили на этот вопрос примерно с одинаковым количеством процентов. И только на третьем месте поставлен мотиватор творческой необходимости трудовой деятельности - 10% (персонал).

На одно из первых мест был поставлен такой мотив, как организация труда, УР определил ему второе место, персонал - третье.

Из всего вышесказанного следует, что хорошая оплата труда является одной из основных причин трудовой деятельности человека.

Значимость такого мотиватора, как заработная плата подтверждается также тем, что из всех видов поощрений большинство работников ООО «Авто-Торг-Е» отдали предпочтение персональной денежной премии (см. Таблица 2.4). Второе и третье места они также отдали поощрениям, связанным с материальным вознаграждениям, а именно таким, как путевка в дома отдыха и ценные подарки.

Таблица 2.4 - Структура поощрений за хорошо выполненную работу.

Виды поощрений	%	Ранг
Благодарность	1.2	4
Почетные грамоты	0,4	6
Присвоения звания « Лучший работник»	0,6	5
Персональная денежная премия	53,5	1
Путевки в дома отдыха	32,3	2
Ценные подарки	13,0	3

Вместе с тем, 25 % УР и 20% персонала считают, что премирование осуществляется дифференцированно с учетом трудового вклада работника. Как видим, система мотивации не способствует полностью развитию творческого потенциала персонала. Причин такого положения можно приводить достаточно много, но лишь выделим главные из них (Таблица 2.5)

Таблица 2.5 - Недостатки действующей системы материального стимулирования, %

Показатель	УР	Персонал
Отсутствует связь со стажем работы	15	20
Осуществляются выплаты пропорционально основной заработной плате	25	10
Не учитывает - результаты работы структурного подразделения	5	20
- Тр. вклад структурного подразделения в общие результаты работы предприятия	20	20
- Специфику труда	5	20
Неясность условий выплаты	-	10
Другие моменты	25	-

Содержательная часть ответов респондентов, приведенная в таблице 2.20, не требует детального анализа и установления значимости (ранга) конкретного недостатка, так как каждый недостаток и все они вместе сводят на нет эффект системы мотивации. Для большей убедительности была сделана попытка проанализировать преимущества и недостатки только одного мотиватора. Перед ними был поставлен вопрос: «Что вам не нравится в действующем порядке выплаты вознаграждения по итогам работы предприятия за полный календарный год?»

Задача состоит в том, чтобы при разработке новых моделей мотивации указанные недостатки были максимально учтены и по возможности устранены. По мнению самих респондентов, устранение негативных моментов в системе материального стимулирования значительно повысит ее эффективность и их социально- творческую активность, а также будет способствовать рациональному использованию рабочего времени.

Таким образом, в настоящее время материальное стимулирование труда выходит на передний план. Так как в отличие от других мотиваторов материальное положение в системе общей мотивации является основным источником удовлетворения иерархии потребностей. Причем в современной рыночной ситуации эта проблема становится еще более актуальной, так как большая часть людей находится в трудном материальном положении.

Поэтому основной целью оплаты труда является не только повышение качества работы, но и повышение уровня жизни.

Центральное место в системе материального стимулирования персонала занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат. К тому же от того, какая система оплаты применяется на предприятии, зависит то, существует ли связь между приложенными усилиями и заработной платой, а если работник ощущает такую зависимость, следовательно, он будет стремиться повысить эффективность своей деятельности. Только в этом случае материально-денежную мотивацию можно считать действенной.

Система оплаты - одна из наиболее важных и чреватых противоречиями областей производственных отношений. Приемлемая и эффективная система оплаты труда, способствующая достижению необходимого уровня производительности и обеспечивающая справедливый и надежный уровень заработка, важна в деле организации гармоничного и эффективного рабочего процесса. Для того, чтобы система оплаты труда действовала успешно, она должна быть сформирована таким образом, чтобы соответствовать всем условиям, характерным для организации, в рамках которой она применяется.

В ООО «Авто-Торг-Е» как и во всех организациях и предприятиях в настоящее время применяется повременная форма оплаты труда. Сущность данной системы оплаты заключается в установлении фиксированной тарифной ставки, изменяющейся в зависимости от количества отработанного времени.

В чистом виде эта система оплаты применяется практически для всех групп работников. Помимо этого руководство компании не применяет в целях стимулирования работников никаких социально-натуральные мотиваторов, что является отрицательным моментом в этой области стимулирования. Данная проблема в настоящее время касается многих предприятий различных форм собственности, т.к. руководители этих предприятий вынуждены были отказаться от многих социальных выплат, в том числе оплата больничных листов, оплата отпусков, дотации на детей и др., в силу сложившейся трудной экономической ситуации. Таким образом, в наше время социальные мотиваторы почти полностью утратили свою значимость.

Итак, мы видим, что применяемые на ООО «Авто-Торг-Е» системы оплаты труда с точки зрения мотивации труда работников мало эффективны, т.е. заработная плата не оказывает такого стимулирующего воздействия, как должна бы и не побуждает работников «Авто-торг-Е» улучшать результаты своей деятельности.

Систему мотивации можно считать действенной, если каждый работник предприятия ощущает прямую зависимость своей заработной платы с конечными результатами индивидуальной или коллективной трудовой деятельности. Важное место здесь занимают вопросы организации заработной платы (формы и системы оплаты труда, премирования, разного вида доплат).

С этой точки зрения по оценкам работников действующая система оплаты труда не выполняет своей стимулирующей функции.

Большинство из них, а именно 71,4 % или 10 человек совершенно не ощущают никакой связи между результатами выполненной работы и своей заработной платой, всего лишь 4 человека или 28,6 % из числа опрошенных указывают на полное соответствие своего трудового вклада и заработка.

Таким образом, мы выяснили, что применяемая в ООО «Авто-Торг-Е» система оплаты труда характеризуется наличием уравнительности в заработной плате различных работников, т.е. ее размер одинаков для всех работающих на предприятии и не зависит от приложенных усилий. А данные уравнительные тенденции в системе оплаты труда и премирования не являются движущим мотивом.

Таким образом, торговое предприятие ООО «Авто-торг-Е» осуществят свою торгово-хозяйственную деятельность на потребительском рынке г. Красноярска по своей организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью.

Цели анализируемой организации - это повышение конкурентоспособности, завоевание позиции лидера на рынке, более полное удовлетворение запросов потребителей, обеспечение ежегодного прироста прибыли предприятия, увеличение объемов продаж.

Полученные экспертные оценки показали, что эксперты (4 из 5) отнесли фирму к этапу патиента с переходом на этап виолента (4 из 5). Таким образом, количественный и качественный анализ позволяет заключить, что предприятие находится на динамичном этапе своего развития.

Анализ кризисного состояния ООО «Авто-Торг-Е» позволяет сделать вывод, что предприятие находится в предкризисном состоянии.

Казалось бы то, что почти весь персонал ООО «Авто-Торг-Е» удовлетворен своими рабочими местами, а именно уровнем организации труда, санитарно-гигиеническими условиями, а также межличностными отношениями внутри коллектива и со своим непосредственным руководителем, уже должно в какой-то степени оказывать стимулирующее воздействие на работников. Но практика показывает, что этого совершенно не достаточно. В настоящее время, время сложной экономической ситуации единственное, что может действительно заставить человека работать эффективнее, так это хорошая заработная плата, причем индивидуальная и имеющая связь с результатами деятельности.

Отсутствие таких мотиваторов трудовой деятельности, как перспектива должностного и профессионального роста, а также социальных выплат, как показало проведенное исследование внутри ООО «Авто-Торг-Е» волнует работников т.к. сложившаяся в настоящее время экономическая, политическая и социальная ситуация способствует проявлению интереса к повышению квалификации. Но это происходит на фоне быстрорастущих требований к размеру заработной платы.

Таким образом, исследование системы мотивации применяемой руководством ООО «Авто-Торг-Е» показало, что основной и можно сказать единственной целью трудовой деятельности большинства работников является получение хорошего заработка за выполненную работу. Но подавляющее число работающих на предприятии не удовлетворено получаемой ими заработной платой и, следовательно, она не выполняет своей стимулирующей функции. Поэтому можно сказать, что с точки зрения трудовой мотивации работников система материального стимулирования далека от идеальной, т.к. она не удовлетворяет их материальные потребности.

Руководство ООО «Авто-Торг-Е» уделило большое внимание организации труда своих подчиненных, считая, что улучшение условий труда может в какой-то степени повысить эффективность их деятельности. Оно, конечно, очень хорошо понимало, что наибольшую эффективность принесет именно изменение форм оплаты труда своих работников, но по каким-то, неизвестным нам причинам, не шло на это. Возможно это был как личный интерес, так и неуверенность в том, что принятые формы оплаты труда дадут больший эффект работы.

Итак, в ООО «Авто-Торг-Е» необходима коренная перестройка системы материального стимулирования, в частности формы оплаты труда.

3. Формирование системы мотивации персоналом в ООО «Авто-Торг-Е» в условиях кризисного состояния

3.1 Мероприятия по формированию системы мотивации персоналом в кризисной организации

Проанализировав систему стимулирования труда в ООО «Авто-Торг-Е», мы выяснили, что единственным «тормозом» трудовой активности персонала является неудовлетворенность работников размерами своей заработной платы, поэтому необходимо провести изменение, касающееся именно внедрения новой системы оплаты труда.

При премировании за основные результаты деятельности следует применить такую систему, которая бы увязывала размер премии с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства. На первом месте должно быть поощрение тех работников, потенциальные способности которых в будущем станут востребованными (например, при изменении рыночной конъюнктуры). В то же время необходимо, чтобы эти способности оценивались согласно конкретным количественным или качественным характеристикам:

- владение несколькими профессиями (специальностями), подтвержденное соответствующими документами или предыдущим опытом работы;

- активное участие в разработке мер, направленных на улучшение экономических показателей предприятия;

- готовность делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с другими работниками предприятия;

- поддержание высокой культуры труда, стремление повышать и распространять ее.

В данном случае, принимая во внимание особенности деятельности ООО «Авто-Торг-Е», наиболее оптимальным вариантом системы оплаты труда, отвечающей вышеперечисленным условиям и способствующей более эффективному достижению цели организации будет являться такая система оплаты труда, как индивидуальная оплата по результату работы.

По-нашему мнению, данную форму заработной платы целесообразно было бы внедрить для работников, непосредственно связанных с реализацией товаров, т.е. для менеджеров по продажам, что должно значительно увеличить объем товарооборота и приведет к росту производительности труда. Сущность данной формы оплаты труда заключается в следующем:

- вместо существующей в настоящее время премиальной простой системы оплаты, группа менеджеров по продажам будет получать 1% от общего объема товарооборота. Практика показывает, что на тех предприятиях, где руководство перешло на применение данной системы оплаты труда производительность труда значительно выросла, т.к. ее применение подразумевает дифференциацию размеров заработной платы в зависимости от количества выполненных работ и, следовательно, работники будут ощущать тесную связь между конечным результатом своей деятельности и своим заработком, что, как мы уже выяснили, является большим стимулом для повышения эффективности труда. Таким образом, индивидуальная система оплаты по результату будет обеспечивать четкую мотивацию, т.к. увеличится материальная заинтересованность продавца, главное - продать товар.

- Зам директора по коммерческим вопросам помимо своего должностного оклада будет получать процент с каждой новой сделки, что несомненно значительно повысит его творческую активность, а также при значении коэффициента устойчивости более 0,85 и коэффициента обновляемости от 0,15 до 0,25 осуществляется премирование в размере 10% от должностного оклада. Предлагаемый комплекс мер приведет к повышению объемов продаж и росту результативности финансовой деятельности.

Профессиональный и должностной рост - важнейший мотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. На сегодняшний день деловая карьера является объектом управления.

Необходимые изменения в системе управления деловой карьерой при формировании системы мотивации в условиях кризиса представлены в Таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Изменения в системе управления деловой карьерой.

Причина изменения	Изменения
Повышение степени удовлетворенности	Создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознание необходимости организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим
Ротация персонала при наличии вакансии	Введение ротации персонала при наличии вакансии
Повышение мотивации и производительности труда	Ввести премирование за перевыполнение плана для торгово-оперативного персонала, за рационализаторские идеи для специалистов

3.2 Источники финансирования и график выполнения предложенных мероприятий

Для того чтобы более полно и четко отобразить связи и отношения, существующие между элементами организационной структуры управления трудовыми ресурсами, целесообразно составить организационно - информационную модель, которая имеет вид органиграммы распределения ролей в процессе принятия решений с учетом движения документов, их фиксирующих.

Подлежащим органиграммы является перечень процесса принятия управленческих решений: определение проблемы, сбор необходимой информации по проблеме (реализация стратегии), обработка, разработка вариантов решения, выбор оптимального варианта решения реализации стратегии, доведение до исполнителя, контроль и оценка.

Сказуемым органиграммы является управленческий персонал.

Каждая управленческая процедура кодируется и отображается геометрически, последовательность которых указывается с помощью стрелок, отображающих линейные и функциональные связи.

Так как предложенные изменения непосредственно будет разрабатывать, осуществлять и контролировать директор, совместно с главным бухгалтером (который отслеживает движение денежных средств, необходимых для внедрения обоих мероприятий) и коммерческим директором (который будет заниматься вопросами касающимися расширение сбыта товаров), то целесообразно построить одну органиграмму которая будет отображать принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала на предприятии.

Перед построением органиграммы необходимо рассмотреть все процедуры разработки, принятия и реализации решений по управлению каждой фазой воспроизводства трудовых ресурсов. Группировка которых, представлена в следующей Таблица 3.2.

Таблица 3.2 - Группировка процедур разработки, принятия и реализации решений по признакам

Процедуры	Характеристика
1. Связанные с непосредственно управляющей деятельностью	Постановка целей и формирование задач для исполнителей (выдача заданий); Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии (утверждение решения); Административное воздействие на исполнителей с целью обеспечения выполнения задания (приказы, распоряжения, указания, санкции).
2. Связанные с функциональной деятельностью	Изучение и оценка состояния управляемого объекта, формулирование и оценка вариантов цели решения (разработка проекта задания); Выработка управленческих решений, предлагаемых для анализа и проработки (функциональное руководство); Выбор и формулирование методов разработки и альтернатив, построение моделей ожидаемого состояния управляемого объекта, критериев анализа разрабатываемых решений (методическое руководство); Оценка, разработанных вариантов решений исходя из поставленной цели и рекомендация предпочтительно варианта к реализации (принятие решения); Оценка разработанных вариантов решения с точки зрения соответствия моделей ожидаемого состояния управляемого объекта поставленной цели (одобрение альтернатив); Корректировка принимаемых решений с точки зрения совокупности целей управляемого объекта.
3. Связанные с исполнительской деятельностью по обработке информации и ее носителей	Обработка документов (получение, отправление, оформление и т.п.); Фиксация информации (записи, наблюдения и т.п.); Технологическая обработка информации (переработка ее по заданным алгоритмам); Предоставление отчетности об объеме и содержании работ, выполненных согласно заданию.

Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, что, в свою очередь, положительно скажется на дальнейшей деятельности организации.

Изменение системы оплаты труда приведет к изменению фонда оплаты труда:

Рассчитаем фонд оплаты труда в 2013 г с учетом того, что торгово-оперативный персонал будет получать 1% от общего объема товарооборота

Оборот розничной торговли в 2013 г составил 11730 тыс. руб., следовательно 1% от оборота розничной торговли составляет 117,3 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата торгово-оперативного персонала будет равна 9,78 тыс. руб., увеличившись по сравнению с фактической среднемесячной заработной платой в 2013 году на 0,46 тыс. руб.

Финансовое обеспечение является главной составляющей при реализации проекта. Данный проект не требует большого единовременного вложения капитала, а является достаточно продолжительным по своей сути. Затраты на реализацию данного проекта можно покрыть постепенно за счет выручки от реализации продукции.

3.3 Социально-экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий

Оценим, как предложенные мероприятия и реализация выбранных изменений скажется на эффективности управления предприятием (Таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Расчет показателей эффективности системы мотивации персоналом в кризисной организации

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
		До внедрения проекта	После внедрения проекта
Совершенствование системы мотивации	1. Степень удовлетворения выполняемой работы.	0,4	0,9
	2. Повышение качества выполняемых работ	0,4	0,8
	3. Повышение квалификации	0,4	0,5
	Итого	1,2	2,2

Можно сделать следующие выводы об улучшении показателей эффективности системы мотивации посредством внедрения предложенных мероприятий: итоговое значение, представляющее собой совокупную оценку указанных показателей увеличилось на 1 балл, что говорит о повышении степени эффективности системы мотивации в кризисной организации.

Итак, в данном случае, принимая во внимание особенности деятельности ООО «Авто-Торг-Е», наиболее оптимальным вариантом системы оплаты труда, отвечающей вышеперечисленным условиям и способствующей более эффективному достижению цели организации будет являться такая система оплаты труда, как индивидуальная оплата по результату работы.

По-нашему мнению, данную форму заработной платы целесообразно было бы внедрить для работников, непосредственно связанных с реализацией товаров, т.е. для менеджеров по продажам, что должно значительно увеличить объем товарооборота и приведет к росту производительности труда. Сущность данной формы оплаты труда заключается в следующем:

- вместо существующей в настоящее время премиальной простой системы оплаты, группа менеджеров по продажам будет получать 1% от общего объема товарооборота. Практика показывает, что на тех предприятиях, где руководство перешло на применение данной системы оплаты труда производительность труда значительно выросла, т.к. ее применение подразумевает дифференциацию размеров заработной платы в зависимости от количества выполненных работ и, следовательно, работники будут ощущать тесную связь между конечным результатом своей деятельности и своим заработком, что, как мы уже выяснили, является большим стимулом для повышения эффективности труда. Таким образом, индивидуальная система оплаты по результату будет обеспечивать четкую мотивацию, т.к. увеличится материальная заинтересованность продавца, главное - продать товар.

- Зам директора по коммерческим вопросам помимо своего должностного оклада будет получать процент с каждой новой сделки, что несомненно значительно повысит его творческую активность, а также при значении коэффициента устойчивости более 0,85 и коэффициента обновляемости от 0,15 до 0,25 осуществляется премирование в размере 10% от должностного оклада. Предлагаемый комплекс мер приведет к повышению объемов продаж и росту результативности финансовой деятельности.

Профессиональный и должностной рост - важнейший мотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. На сегодняшний день деловая карьера является объектом управления.

Необходимые изменения в системе управления деловой карьерой при формировании системы мотивации в кризисной организации представлены ниже:

- Создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознание необходимости организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим

- Введение ротации персонала при наличии вакансии

- Ввести премирование за рационализаторские идеи для специалистов

Изменение системы оплаты труда приведет к изменению фонда оплаты труда.

Финансовое обеспечение является главной составляющей при реализации проекта. Данный проект не требует большого единовременного вложения капитала, а является достаточно продолжительным по своей сути. Затраты на реализацию данного проекта можно покрыть постепенно за счет выручки от реализации продукции.

Можно сделать выводы об улучшении показателей эффективности системы мотивации посредством внедрения предложенных мероприятий: итоговое значение, представляющее собой совокупную оценку указанных показателей увеличилось на 1 балл, что говорит о повышении степени эффективности системы мотивации в кризисной организации.

Заключение

управление персонал кризисный экономический

Мотивация имеет две формы [1]:

1) внешняя мотивация - как сделать, чтобы «замотивировать» людей;

2) внутренняя мотивация - самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Для эффективного мотивирования требуется:

1) разобрать модель основного процесса мотивации: потребность- цель- действие и влияние опыта и ожиданий;

2) знать факторы, влияющие на мотивацию, - набор потребностей, которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

Система мотивации - комплекс мер материального и нематериального стимулирования и мотивации персонала на достижение стратегических и текущих задач компании.

В комплексе антикризисных мероприятий работа по мотивации персонала сосредотачивается вокруг двух основных задач: стабилизация персонала (морального климата в коллективе) и изменение системы материальной мотивации.

Методы формирования системы мотивации трудовой деятельности подсистемы трудовых отношений в организации подразделяются на методы формирования системы прямой материальной мотивации, системы косвенной материальной мотивации и системы нематериальной мотивации

Торговое предприятие ООО «Авто-Торг-Е» осуществят свою торгово-хозяйственную деятельность на потребительском рынке г. Красноярска по своей организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью.

Цели анализируемой организации - это повышение конкурентоспособности, завоевание позиции лидера на рынке, более полное удовлетворение запросов потребителей, обеспечение ежегодного прироста прибыли предприятия, увеличение объемов продаж.

Полученные экспертные оценки показали, что эксперты (4 из 5) отнесли фирму к этапу патиента с переходом на этап виолента (4 из 5). Таким образом, количественный и качественный анализ позволяет заключить, что предприятие находится на динамичном этапе своего развития.

Анализ кризисного состояния ООО «Авто-Торг-Е» позволяет сделать вывод, что предприятие находится в предкризисном состоянии.

Казалось бы то, что почти весь персонал ООО «Авто-Торг-Е» удовлетворен своими рабочими местами, а именно уровнем организации труда, санитарно-гигиеническими условиями, а также межличностными отношениями внутри коллектива и со своим непосредственным руководителем, уже должно в какой-то степени оказывать стимулирующее воздействие на работников. Но практика показывает, что этого совершенно не достаточно. В настоящее время, время сложной экономической ситуации единственное, что может действительно заставить человека работать эффективнее, так это хорошая заработная плата, причем индивидуальная и имеющая связь с результатами деятельности.

Отсутствие таких мотиваторов трудовой деятельности, как перспектива должностного и профессионального роста, а также социальных выплат, как показало проведенное исследование внутри ООО «Авто-Торг-Е» волнует работников т.к. сложившаяся в настоящее время экономическая, политическая и социальная ситуация способствует проявлению интереса к повышению квалификации. Но это происходит на фоне быстрорастущих требований к размеру заработной платы.

Таким образом, исследование системы мотивации применяемой руководством ООО «Авто-Торг-Е» показало, что основной и можно сказать единственной целью трудовой деятельности большинства работников является получение хорошего заработка за выполненную работу. Но подавляющее число работающих на предприятии не удовлетворено получаемой ими заработной платой и, следовательно, она не выполняет своей стимулирующей функции. Поэтому можно сказать, что с точки зрения трудовой мотивации работников система материального стимулирования далека от идеальной, т.к. она не удовлетворяет их материальные потребности.

Руководство ООО «Авто-Торг-Е» уделило большое внимание организации труда своих подчиненных, считая, что улучшение условий труда может в какой-то степени повысить эффективность их деятельности. Оно, конечно, очень хорошо понимало, что наибольшую эффективность принесет именно изменение форм оплаты труда своих работников, но по каким-то, неизвестным нам причинам, не шло на это. Возможно это был как личный интерес, так и неуверенность в том, что принятые формы оплаты труда дадут больший эффект работы.

Итак, в ООО «Авто-Торг-Е» необходима коренная перестройка системы материального стимулирования, в частности формы оплаты труда.

В данном случае, принимая во внимание особенности деятельности ООО «Авто-Торг-Е», наиболее оптимальным вариантом системы оплаты труда, отвечающей вышеперечисленным условиям и способствующей более эффективному достижению цели организации будет являться такая система оплаты труда, как индивидуальная оплата по результату работы.

По-нашему мнению, данную форму заработной платы целесообразно было бы внедрить для работников, непосредственно связанных с реализацией товаров, т.е. для менеджеров по продажам, что должно значительно увеличить объем товарооборота и приведет к росту производительности труда. Сущность данной формы оплаты труда заключается в следующем:

- вместо существующей в настоящее время премиальной простой системы оплаты, группа менеджеров по продажам будет получать 1% от общего объема товарооборота. Практика показывает, что на тех предприятиях, где руководство перешло на применение данной системы оплаты труда производительность труда значительно выросла, т.к. ее применение подразумевает дифференциацию размеров заработной платы в зависимости от количества выполненных работ и, следовательно, работники будут ощущать тесную связь между конечным результатом своей деятельности и своим заработком, что, как мы уже выяснили, является большим стимулом для повышения эффективности труда. Таким образом, индивидуальная система оплаты по результату будет обеспечивать четкую мотивацию, т.к. увеличится материальная заинтересованность продавца, главное - продать товар.

- Зам директора по коммерческим вопросам помимо своего должностного оклада будет получать процент с каждой новой сделки, что несомненно значительно повысит его творческую активность, а также при значении коэффициента устойчивости более 0,85 и коэффициента обновляемости от 0,15 до 0,25 осуществляется премирование в размере 10% от должностного оклада. Предлагаемый комплекс мер приведет к повышению объемов продаж и росту результативности финансовой деятельности.

Профессиональный и должностной рост - важнейший мотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. На сегодняшний день деловая карьера является объектом управления.

Необходимые изменения в системе управления деловой карьерой при формировании системы мотивации в кризисной организации представлены ниже:

- Создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознание необходимости организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим

- Введение ротации персонала при наличии вакансии

- Ввести премирование за рационализаторские идеи для специалистов

Изменение системы оплаты труда приведет к изменению фонда оплаты труда.

Финансовое обеспечение является главной составляющей при реализации проекта. Данный проект не требует большого единовременного вложения капитала, а является достаточно продолжительным по своей сути. Затраты на реализацию данного проекта можно покрыть постепенно за счет выручки от реализации продукции.

Можно сделать выводы об улучшении показателей эффективности системы мотивации посредством внедрения предложенных мероприятий: итоговое значение, представляющее собой совокупную оценку указанных показателей увеличилось на 1 балл, что говорит о повышении степени эффективности системы мотивации в кризисной организации.

Список использованных источников

1. Авдулова Т.П. Психологические основы менеджмента / Т.П. Авдулова. - М.: ЛИБЕРЕЯ-БИБИНФОРМ, 2005. - 150 с.

2. Антикризисное управление: Общие основы и особенности России: учеб. пособие / под ред. И.К. Ларионова. - М.: Дашков и К, 2001. - 248 с.

3. Антикризисное управление: учебник для вузов / Э.М. Коротков, А.А. Беляев, Д. Валовой и др. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 431 с.

4. Антикризисное управление: учебник для вузов/ Э.М. Коротков, А.А. Беляев, Д. Валовой др. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 432 с.

5. Антикризисное управление предприятиями и банками: учеб. пособие / В.Г. Балашов, В.В. Григорьев, В.И. Гусев др. - М.: Дело, 2001. - 840 с.

6. Антикризисное управление: учеб. пособие для вузов: в 2 т. / отв. ред. Г. К. Таль. - М.: ИНФРА-М, 2004.

7. Антикризисный менеджмент: учебник для вузов / под ред. А. Г. Грязнова. - М.: ЭКМОС, 1999. - 368 с.

8. Апенько С. Оценка персонала в антикризисном управлении предприятием / С. Апенько // Человек и труд. - 2003. - № 9. - С. 86-88.

9. Афанасьев Г. Crisis management: краткий курс / Г. Афанасьев // Консультант директора. - 2003. - № 20. - С. 27-30.

10. Бендиков М.Т., Джамай Е.В. Совершенствование диагностики финансового состояния предприятия / М.Т. Бенедиктов, Е.В. Джамай // Менеджмент в России и за рубежом - 2014 - №5 - С.80-95.

11. Введение в специальность «Антикризисное управление»: учеб. пособие / Е.В. Новоселов, В. Романчин, А. Тарапанов и др. - М.: Дело, 2001. - 176 с.

12. Волков А. Организация распознавания кризисных процессов в менеджменте и создание предпосылок успешной разработки и реализации антикризисных мер / А. Волков // Менеджмент сегодня. - 2003. - № 3. - С. 13-20.

13. Воронина В.М. Заглядывая внутрь, не забудь оглянуться: SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В.М. Воронина, Д.В. Кокорев // Российское предпринимательство. - 2005. - № 8. - С. 23-29.

14. Гончаров В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Гончаров. - Минск: Мисанта, 2003. - 623 с.

15. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): учебник для вузов / В.П. Грузинов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 795 с.

16. Гурков И. Кадровая составляющая антикризисного менеджмента: обобщение опыта руководителей предприятий / И. Гурков, В. Тубалов // Управление персоналом. - 2003. - № 12. - С. 42-45.

17. Дюжилова О.М. Мониторинг как инструмент антикризисного управления предприятием / О.М. Дюжилова // Управленческий учет. - 2005. - № 6. - С. 26-33.

18. Дюжилова О.М. Формирование антикризисной стратегии организации / О.М. Дюжилова // Экономика образования. - 2005. - № 5. - С. 96-116.

19. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления / В. Жданов // Управление персоналом. - 2003. - № 12. - С. 40-41.

20. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления / В. Жданов // Управление персоналом. - 2004. - № 4. - С. 42-43.

21. Кац И.С. Антикризисное управление предприятием / И. С. Кац // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - № 2. - С. 82-85.

22. Кононова Д.Е. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / Д.Е. Кононова; под ред. И.И. Мазур. - М.: Высш. шк., 2003. - 1077 с.

23. Крутик А.Б. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления / А.Б. Крутик, А.И. Муравьев. - СПб.: Питер, 2001. - 430 с.

24. Магура М.И. Человеческий фактор: его роль в преодолении кризиса / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2003. - № 12. - С. 37-39.

25. Меринов А. Инвестиционная стратегия антикризисного менеджмента /А. Меринов // Консультант директора. - 2006. - № 4. - С. 16-21.

26. Молев Е. Испытание кризисом, или неудача как источник информации / Е. Молев // Управление персоналом. - 2006. - № 4. - С. 60-62.

27. Незамайкин В.Н. Финансы организаций: менеджмент и анализ: учеб. пособие / В.Н. Незамайкин, И. Л. Юрзинова. - М.: Эксмо, 2005. - 511 с.

28. Никифорова Н. А. Анализ в антикризисном управлении / Н. А. Никифорова // Финансовый менеджмент. - 2004. - № 6. - С. 5-12.

29. Огнивый А. Далеко не каждый человек, прошедший специальную подготовку как антикризисный управляющий, получает право называться таковым / А. Огнивый // Управление персоналом. - 2003. - № 12. - С. 18-20.

30. Панков В.В. Анализ в условиях антикризисного управления / В. В. Панков // Бухгалтерский учет. - 2003. - № 11. - С. 61-62.

31. Панков В.В. Тестовый анализ состояния бизнеса в условиях антикризисного управления / В.В. Панков // Финансы. - 2003. - № 8. - С. 59-62.

32. Покрытан П. О предмете антикризисного управления / П. Покрытан // Экономист. - 2005. - № 6. - С. 50-53.

33. Попов Р.А. Антикризисное управление: учебник для вузов / Р.А. Попов. - М.: Высш. шк., 2004. - 429 с.

34. Репутация компании на современном рынке / Д.Е. Кононова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 1. - С. 77-85.

35. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: учебное пособие для вузов, 24 - е изд., перераб. и доп. / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009. - 639 с.

36. Синяев В. Стратегия PR в системе антикризисного управления / В. Синяев // Маркетинг. - 2003. - № 2. - С. 86-93.

Размещено на Allbest.ru

...