Кадровая безопасность

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Общие вопросы кадровой безопасности

1.1 Роль и место кадровой безопасности в системе управления персоналом

1.1.1 Сущность безопасности и ее цели

1.1.2 Типы зависимостей

1.2 Основные группы риска

1.2.1 Члены религиозных новообразований (РНО)

1.2.2 Алкоголики

1.2.3 Наркоманы

1.2.4 Игроки

1.3 Общие меры предотвращения отрицательных влияний групп риска для безопасности предприятия

1.4 Ключевые элементы передовой кадровой стратегии

Глава 2. Работа с персоналом

2.1 Научно-методические принципы подбора персонала

2.2 Профессиография в подборе персонала

2.3 Подбор и прием на работу

2.4 Проверка персонала во время работы

2.5 Увольнение персонала фирмы

2.5.1 Увольнение работника по собственному желанию

2.5.2 Увольнение по инициативе работодателя

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Для начинающего свое дело - это одна из самых актуальных проблем. Понятие «мошенничество» пришло к нам из глубины веков, первое упоминание относится к XVI веку, и сначала оно рассматривалось как разновидность имущественного обмана, далее - как самостоятельное преступное деяние, приравненное к краже.

В Уголовном кодексе РФ в ст. 159 мошенничество определяется как хищение чужого имущества или приобретение права на чужое имущество путем обмана или злоупотребления доверием. В народе люди, занимающиеся мошенничеством, метко названы «кидалами», аферистами, плутами, жуликами и т.д. Их основная цель - корыстный обман.

Обеспечение безопасности является одной из важнейших проблем, стоящих перед любым отечественным предприятием. В общей системе управления предприятием подсистема обеспечения безопасности тесно связана с подсистемой управления персоналом.

За последние пять лет количество, и масштаб экономических преступлений значительно выросли, а наиболее опасным и распространенным их видом являются "преступления" со стороны менеджеров и работников компаний. Сотрудник предприятия может найти доступ ко всем или практически всем активам предприятия, имеет возможность преодолеть систему охраны объекта, защиту баз данных, может просто услышать нужную информацию и сделать выявление случившегося практически невозможным.

Так, более трех четвертей преступлений в организациях совершаются сотрудниками, при этом более половины преступлений обнаруживаются случайно. Никто не может нанести большего ущерба организации, чем ее работник, допущенный практически ко всем средствам и секретам предприятия. кадровый персонал управление работник

Таким образом, сейчас перед подавляющим большинством предприятий всех отраслей экономики России стоит острая проблема создания и применения системы оценки и обеспечения экономической безопасности, как механизма мобилизации и оптимального управления корпоративными ресурсами данного предприятия с целью наиболее эффективного их использования и обеспечения устойчивого функционирования данного предприятия, его активного противодействия всевозможным негативным явлениям.

Анализ и обобщение литературных данных и опыта работы ряда предприятий по управлению персоналом с целью обеспечения экономической безопасности, проведенные авторами, показали, что на уровне предприятия следует выделять:

- внутренние и внешние угрозы по отношению к предприятию;

- преднамеренные и непреднамеренные со стороны лица совершающего преступление;

- корыстные (мошенничество, кражи, грабежи, разбои, вымогательства) и некорыстные (халатность);

- технические (профессиональные) ошибки (случайные или систематические).

Целью управления персоналом в системе экономической безопасности предприятия, как и целью проделанной работы, является поиск способов по минимизации риска и угроз со стороны сотрудников.

При раскрытии данной темы стоит, прежде всего, задача отобразить основные угрозы со стороны персонала предприятия и меры пресечения до возникновения и в процессе разрешения их службой экономической безопасности. То есть показать необходимость создания выделенных структур на предприятии, которые бы в связке с кадровыми отделами и непосредственно с руководством, решали задачи по построению системы мотивации персонала, влияния на лояльность персонала, предотвратить действия сотрудников, которые могут таить в себе потенциальную опасность для деятельности компании, а также использование персонал как инструмент конкурентной разведки.



Глава 1. Общие вопросы кадровой безопасности

1.1 Роль и место кадровой безопасности в системе управления персоналом

1.1.1 Сущность безопасности и ее цели

Главной целью обеспечения экономической безопасности предприятия (ЭБП) является достижение максимальной стабильности функционирования, а также создание основы и перспектив роста для выполнения целей бизнеса, вне зависимости от объективных и субъективных угрожающих факторов (негативных воздействий, факторов риска). Кадровая безопасность является одной из составляющих экономической безопасности (наряду с другими - финансовой, силовой, информационной, технико-технологической, правовой, экологической). Ее иногда называют еще “кадровой и интеллектуальной” составляющей ЭБП.

- финансовая безопасность рассматривает и регулирует вопросы финансово-экономической состоятельности предприятия, устойчивости к банкротству, определяет параметры платежеспособности и другие “денежные” характеристики;

- силовая безопасность занимается режимами, физической охраной объектов и личной охраной руководства, противодействием криминалу, взаимодействием с правоохранительными и другими государственными органами;

- информационная безопасность основана не только на защите собственной информации, в том числе конфиденциальной, но и проводит деловую разведку, информационно-аналитическую работу с внешними и внутренними субъектами и т.д.;

- технико-технологическая безопасность предполагает создание и использование такой технической базы, оборудования и основных средств производства, и таких технологий и бизнес-процессов, которые усиливают конкурентоспособность предприятия;

- правовая безопасность подразумевает всестороннее юридическое обеспечение деятельности предприятия, грамотную правовую работу с контрагентами и властью, решение иных правовых вопросов.¹

Безопасность - состояние защищенности жизненно важных интересов личности, общества и государства от внутренних и внешних угроз. Жизненно важные интересы - совокупность потребностей, удовлетворение которых надежно обеспечивает существование и возможности прогрессивного развития личности, общества и государства. К основным объектам безопасности относятся: личность - ее права и свободы; общество - его материальные и художественные ценности; государство - его конституционный строй, суверенитет и территориальная целостность”.²

Кадровая безопасность - это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. Кадровая безопасность занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности компании, так как она “работает” с персоналом, кадрами, а они в любой составляющей первичны. Какое же подразделение первично в работе с персоналом? Конечно - служба персонала (назовем это подразделение так). Таким образом, служба персонала - более важный субъект в кадровой безопасности, чем служба безопасности. Вся деятельность служб персонала может быть разложена на этапы (поиск, отбор, прием, адаптация и т.д. вплоть до увольнения и далее) и на каждом этапе присутствует масса вопросов безопасности, решаемых именно сотрудниками службы персонала. Любое действие менеджера по персоналу на любом этапе - это либо усиление, либо ослабление безопасности компании по главной ее составляющей - по кадрам.

Следует различать внешние и внутренние угрозы. Внешние негативные воздействия - это действия, явления или процессы, не зависящие от воли и сознания сотрудников предприятия и влекущие нанесение ущерба. К внутренним негативным воздействиям относятся действия (умышленные или неосторожные) сотрудников предприятия:

- слабая организация системы управления персоналом;

- слабая организация системы обучения;

- неэффективная система мотивации;

- ошибки в планировании ресурсов персонала;

- снижение количества рационализаторских предложений и инициатив;

- уход квалифицированных сотрудников;

- отсутствие или “слабая” корпоративная политика;

- некачественные проверки кандидатов при приеме на работу.

К внешним опасностям относятся:

- условия мотивации у конкурентов лучше;

- установка конкурентов на переманивание;

- давление на сотрудников извне;

- изменения во внешней экономической среде;

- попадание сотрудников в различные виды зависимости;

- инфляционные процессы.

Все эти негативные воздействия внешней среды оказывают влияние на процессы внутри предприятия, в целом, на ее безопасность по кадровой составляющей.

Главными группами критериев кадровой безопасности можно назвать:

- показатели численного состава персонала и его динамики;

- показатели квалификации и интеллектуального потенциала;

- показатели эффективности использования персонала;

- показатели качества мотивационной системы.

Для всех этих показателей должны быть определены пороговые значения (по должностям, по подразделениям и в целом по предприятию), здесь неблагоприятные процессы могут быть выражены, в частности, в отклонении величин установленных контрольных показателей от пороговых в отрицательную (а в отдельных случаях в положительную) сторону и в чрезмерном увеличении амплитуды динамики установленных показателей.

Еще один аспект кадровой работы, требующий внимательного отношения - это так называемые “Группы риска”. Для любого предприятия крайне нежелательно присутствие в коллективе -- на производстве, в органах управления организацией, в партнерских организациях -- работников, которые входят или потенциально могут войти в ту или иную группу риска (ГР). Изучением зависимостей, или аддикций, занимаются сразу несколько наук (психология, социология, медицина и др.), на стыке которых образовалась новая -- аддиктология, или наука о зависимостях. Сегодня аддиктология изучает такие зависимости, как наркотическую (включая токсикоманию), алкогольную, табачную, затем -- теперь уже привычные компьютерные, игровые (включая и компьютерные игры), трудовые зависимости, а также и экзотические -- пищевые, любовные и сексуальные, а сверх того -- зависимости от людей, предметов, событий и многие другие³.

1.1.2 Типы зависимостей

Аддиктивное поведение связано с желанием человека уйти от реальности путем изменения состояния своего сознания. В зависимости от того, посредством чего осуществляется уход из реальности, различаются фармакологические или химические, субстанциональные и пищевые зависимости.

Фармакологические (химические) -- это такие зависимости, как наркотизм (наркомания), алкоголизм, табакокурение, токсикомания.

Субстанциональные зависимости включают компьютерные, игорные, эмоциональные созависимости (сексуальные и любовные зависимости, неразборчивость в связях, нетипичные сексуальные интересы - мужской и женский гомосексуализм, фетишизм, садомазохизм, педофилия, зоофилия и т.п.), трудо- или работоголизм, психические отклонения (в т.ч. мании, навязчивые состояния и т.п.) и многие другие.

Пищевые зависимости объединяются согласно своему наименованию.

Средства аддикций подразделяются на следующие типы:

- психоактивные вещества (алкоголь, наркотики и т.д.);

- активность, включенность в процесс (хобби, игра, работа и т.д.).

Люди, предметы и явления окружающей действительности, вызывающие различные эмоциональные состояния (секты, финансовые пирамиды и пр.).

Уход от реальности всегда сопровождается сильными эмоциональными переживаниями. Человек фактически зависит, скажем, не от препарата, а от эмоций. Эмоции являются составной частью зависимости. Посадив человека на “эмоциональный крючок”, им очень легко управлять. Почему мы рассматриваем присутствие таких зависимых людей в организации как риск для кадровой безопасности?

Риск, и не малый, заключается в следующем:

1. Возможность управления работником, входящим в ГР, извне, что может быть направлено на дестабилизацию организации (получение секретов, увод клиентов и т.д.).

2. Постоянные попытки зависимого распространить влияние своих пагубных пристрастий, привычек на окружающих, поиск или формирование им круга единомышленников, то есть увеличение количества представителей ГР в организации.

3. Удовлетворение своих зависимостей за счет временных и материальных ресурсов работодателя.

4. Разрушение стабильного работоспособного коллектива (команды).

5. Склонность к преступным действиям и нарушениям либо ради, либо вследствие удовлетворения своих зависимостей.

1.2 Основные группы риска

1.2.1 Члены религиозных новообразований (РНО)

Чаще всего членами РНО становятся:

Одинокие люди. Обратная сторона независимости -- одиночество. Любая секта -- это сплоченный коллектив с общими групповыми целями. Став ее членом, человек забывает, что такое одиночество.

Боязнь ответственности. В секте не надо думать, что сделать, какой путь выбрать, не надо думать вообще.

Поиск легких путей. Люди искренне верят, что, участвуя в религиозной организации, можно решить все свои проблемы.

Стремление вырваться из домашней атмосферы. Холодная, чрезвычайно требовательная среда в доме часто приводит человека в секту.⁴

Однако надо понимать, что этих РНО существует великое множество, и у каждой свои методы вербовки членов. Но существуют общие для большинства РНО и частные для каждой из них внешние признаки, по которым можно выявить принадлежность кандидата на вакансию:

- постоянное наличие при себе фотографии (репродукции) духовного наставника;

- особенный режим питания (определенное время, свои продукты, ритуалы);

- нежелание предоставить собственные фотографии, затягивание этого процесса;

- документ об отказе от переливания крови в паспорте (для Свидетелей Иеговы).

Для последователей тех или иных учений могут быть характерны свойственные их вере одежда, манера говорить, какие-либо аксессуары (четки и т.п.).

Становясь частью производственного или административного коллектива, член РНО почти всегда будет пытаться распространить влияние своей «религии» на окружающих. Тем более активно он будет действовать, если ему прямо поставлена такая задача, либо если он является агентом влияния РНО, имеющего свои коммерческие интересы в отношении предприятия. Признаками начала негативного воздействия члена РНО на организацию являются:

- прямая информация о попытках вербовки;

- периодическое отсутствие более одного члена коллектива в определенные дни недели (якобы по болезни);

- появление на рабочих местах сектантских брошюр или приглашений на “семинары”, рассказы об “очень хороших” заведениях для детей и т.п.

Вовремя распознав указанные признаки, можно изменить ситуацию или удержать ее под контролем.

Для этого необходимо:

- выявить круг непосредственного общения работника, который может не ограничиваться только коллективом подразделения;

- выявить круг лиц, больше и чаще всех общающихся с работником;

- проанализировать поведение этих людей по указанным ранее внешним признакам принадлежности к РНО;

- оценить ситуацию и, если результаты оценки будут выражаться словами «риск» или «угроза», начать мягко очищаться от «центра зла» и от остальных, кто, по вашему мнению, уже попал в ГР.

Следует безболезненно избавиться от такого сотрудника, то есть без конфликта и без ущерба для организации. Нельзя дать ни малейшего повода кому-либо думать об истинных причинах увольнения, поскольку это может послужить основанием для “атаки” на вашу организацию со стороны “дружественных” общине корреспондентов некоторых СМИ, для подачи судебных исков на тему “дискриминации по религиозным соображениям” и пр. Да, эти “атаки”, скорее всего, не увенчаются успехом для “атакующих”, но способны значительно испортить имидж вашей организации.

1.2.2 Алкоголики

Алкоголизм -- одна из форм фармакологической (химической) зависимости, в основе которой лежит употребление спиртосодержащих напитков. Алкоголь, вопреки распространенному мнению, не изменяет, а кристаллизует текущее состояние; употребление алкоголя не поднимет ваше настроение, а, наоборот, еще больше ухудшит его. Выявить признаки алкоголизма у кандидата на вакансию при приеме на работу и у любого работающего в организации можно различными способами: и медико-психологическими методиками, и по внешним признакам.

Внешние признаки злоупотребления алкоголем в общем известны:

- поведение работника на деловых и развлекательных мероприятиях, связанных с употреблением алкоголя, и после них свидетельствует о злоупотреблениях;

- повышенная суетливость при подготовке к выпивке, “потирание рук”, эмоциональная приподнятость;

- состояние лица (красный кончик носа, опухлость, отеки);

- речевые признаки и многие другие.

Медицинские методики заключаются в применении различного рода методик и пригодны для определения предрасположенности к этой зависимости. Отрицательное воздействие алкоголика на организацию связано преимущественно с изменением под воздействием алкоголя личностных качеств работника, хотя и не в таких масштабах, как, например, при наркотизме. Последствия очевидны:

- потери от неэффективного использования рабочего времени;

- перманентная угроза производственной и информационной безопасности, в том числе угроза несчастных случаев при работе, связанной с источниками повышенной опасности;

- попытки вовлечь в круг собутыльников своих коллег, а в результате расслоение коллектива;

- совершение преступных деяний в связи с алкоголизмом;

- использование материальных и финансовых ресурсов предприятия для утоления алкогольной жажды (банальное воровство) и т.д.

Исследованиями установлено: каждый пьяница или алкоголик оказывает деморализующее влияние в среднем на четыре-пять человек из ближайшего окружения. Несмотря на это, нейтрализовать пагубное влияние таких сотрудников на организацию можно. Все зависит от степени алкоголизма. Чем острее стадия, тем яснее метод увольнение (либо по соответствующей статье, либо по другим формальным основаниям). Как правило, уход такого сотрудника при общем нормальном отношении коллектива к алкоголю не несет в себе опасности социальной реакции, однако может возбудить других собутыльников “отомстить” за изгнание друга. Необходимо иметь это в виду и действовать комплексно, влияя и на остальных: разбить “спитые” группки (тройки), по возможности осуществить ротацию по другим подразделениям, усилить дисциплину и руководство.

1.2.3 Наркоманы

Выявить принадлежность кандидата на вакансию или работника к этой группе риска можно, установив факт или последствия употребления наркотиков, что делается несколькими путями:

- по косвенным признакам употребления наркотиков и наркотической зависимости;

- с помощью экспресс-тестов на наркотики;

- в процессе наркологической экспертизы.

Современному специалисту по работе с персоналом следует знать косвенные признаки употребления наркотиков и наркотической зависимости. Мы должны уметь отличать наркоманов как минимум по внешним признакам. Они не абсолютны, но все же часто помогают. Наружность употребляющих наркотики не всегда бывает откровенно ужасной. При этом надо помнить, что внешние признаки не подходят к опознанию наркоманов с небольшим стажем:

- как правило, это молодые люди, вчерашние школьники или студенты;

- длинные рукава одежды всегда, независимо от погоды и обстановки;

- часто неряшливый вид, сухие волосы, отекшие кисти рук;

- осанка чаще всего сутулая;

- невнятная, растянутая речь;

- неуклюжие и замедленные движения при отсутствии запаха алкоголя;

- признаки потери контроля над собой;

- явное стремление избегать встреч с представителями руководства и службы безопасности;

- раздражительность, резкость и непочтительность в ответах на вопросы;

- периодические уходы с рабочего места, после которых появляются перечисленные отклонения в поведении;

- проявление в речи особого сленга и многое другое.

Признаками появления наркоманов в коллективе являются:

- участившиеся пропажи вещей и денег;

- нахождение следов приготовления или употребления наркотиков (одноразовые шприцы, закопченные ложки, иглы и пр.);

- пропажи чайных ложек из столовой предприятия;

- производственные травмы;

- прямая информация о том, что кто-то предлагает попробовать.

Наркологическая экспертиза производится, если вам необходимо доказать, что кто-то злоупотребляет наркотиками или находится в состоянии наркотического опьянения в настоящий момент, и от этого зависит решение спорных трудовых или юридических вопросов. Судебно-наркологическая экспертиза проводится только специалистами государственных наркологических лечебных учреждений и только по запросу органов МВД или юстиции. Влияние наркоманов на организацию, так же как и алкоголиков, в основном носит индивидуальный характер и проявляется в следующем:

- увеличение количества мелких хищений;

- риск совершения преступления в состоянии наркотического опьянения;

- частые нарушения режима рабочего времени, потери от его неэффективного использования;

- возрастание уровня конфликтности в подразделении;

- срыв важных задач, порученных работнику-наркоману;

- распространение наркотиков и увеличение числа зависимых в организации.

Нейтрализовать таких сотрудников значительно проще. Они знают свою уязвимость, которая заключается в том, что экспертиза выявит факт употребления.

Во-первых, если у вас при приеме кандидата на работу возникли соответствующие подозрения, попросите его принести справку из наркологического диспансера. Скорее всего, после этого он больше уже не придет.

Во-вторых, если по профилю деятельности проводятся предварительные или периодические медицинские осмотры, договоритесь со стационаром о применении экспресс-тестов на наличие наркотиков в организме. Справки из стационара о положительной реакции будет достаточно, чтобы “по-тихому” распрощаться с сотрудником. Если есть доказательства того, что работник -- наркоман, при расставании постарайтесь выяснить у него, кто еще в вашей организации злоупотребляет этим делом. Наркоманы не герои, и за ваше молчание “сдадут” друзей. В любом случае поставьте в известность родителей горе-работника. Одним из видов химической зависимости является токсикомания. Она развивается в связи с употреблением лекарственных средств и веществ, не отнесенных к наркотическим, но также изменяющих состояние психической деятельности человека и его поведение. Диапазон веществ с вызывающим зависимость действием очень широк -- от медикаментов (анальгетики, транквилизаторы, снотворные, стимуляторы и др.) до технических растворителей и средств бытовой химии. Почти все, что ранее сказано про алкоголиков и наркоманов, справедливо по отношению к токсикоманам. Обратите внимание на присутствие особенных реквизитов -- пропахшие полиэтиленовые пакеты, емкости с клеями или растворителями.

1.2.4 Игроки

Игровую аддикцию по-другому называют гэмблингом (от англ. gambling -- азартная игра). К этому виду аддикций относятся такие зависимости, как зависимость от казино, карт, скачек, игровых автоматов, различных азартных игр. Сюда относятся также и зависимости от компьютерных игр. Американская ассоциация психиатров провела комплексное исследование этой зависимости и идентифицировала ее как заболевание с диагнозом “патологическая страсть к азартным играм”, которому подвержен неограниченный круг людей, и которое имеет те же последствия, что и алкогольная и наркотическая зависимость. Принадлежность работника к этой группе риска выявляется по следующим признакам:

- внезапное появление или исчезновение денег у игрока;

- захватывающие или постоянные разговоры об азартных играх, своих достижениях и крупных проигрышах;

- наличие некоторых, может быть, нестатусных атрибутов (золотые перстни и цепи, пр.);

- наличие клубных карточек казино;

- частная информация;

- жалобы членов семьи на низкую зарплату;

- регулярный приход, например, жены на работу мужа-игрока в день зарплаты и т.д.

Отрицательное воздействие игрока на организацию носит индивидуальный характер, и степень этого воздействия связана с характером и силой зависимости:

- потери организации от неэффективного использования рабочего времени сотрудника (работа после ночи, проведенной в казино);

- совершение изощренных, трудно раскрываемых мошеннических действий, продиктованное склонностью к “красивому” аферизму;

- хищения информации, денежных и материальных ценностей в крупных размерах.

Поведение по-настоящему “увязшего” игрока порой приводит к чрезвычайно тяжелым последствиям. Известны случаи, когда игроки продавали дачи, квартиры, машины, потом получали прямые угрозы в свой адрес и в адрес близких. Ценности работодателя в этой игре ничего уже не стоят и рассматриваются как свои.

Считается, что игровая аддикция не менее остра, чем наркотическая. То есть все рассмотренные формы риска для организации будут сохраняться в течение всего времени работы сотрудника. Можно снизить этот риск, не допуская сотрудника к распоряжению ценностями и информацией или к принятию важных решений, но зачем такой сотрудник нужен? Выход один -- “гильотина”, то есть увольнение. Если работник совершил правонарушение из тех, что описаны выше, исход и основания для увольнения понятны. Если до этого не дошло или такие факты просто неизвестны -- ищите другие наиболее подходящие к моменту причины. Универсальных советов в этом случае быть не может, все зависит от конкретных обстоятельств. Учитывайте, что среди закоренелых и крупных игроков больше все-таки представителей тех профессий и должностей, которые способны найти деньги на игру, то есть управленцев⁵.

1.3 Общие меры предотвращения отрицательных влияний групп риска для безопасности предприятия

Данные меры заключаются:

- надежном входном контроле пристрастий и зависимостей (проверка заявленных сведений, эффективное собеседование с целью выявления внешних признаков девиантного поведения и др.);

- в тщательном контроле во время срока испытания или адаптации работника;

- в перманентной и постоянной готовности администрации к «безопасному» увольнению работника из ГР при четком оформлении событий дисциплинарной практики в виде актов, объяснительных;

- в тщательном контроле во время срока испытания или адаптации работника;

- в перманентной и постоянной готовности администрации к «безопасному» увольнению работника из ГР при четком оформлении событий дисциплинарной практики в виде актов, объяснительных и пр. и проведении грамотного внутреннего PR перед планируемым увольнением представителя ГР⁶.

Таким образом, кадровая безопасность, нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как “безубыточные”. Вся эта деятельность не является отдельным направлением в функционале менеджера по персоналу, а лишь органично вписывается в него. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы, при условии, что в компании присутствуют все этапы организации и управления персоналом.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала -- таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся

Психолог-консультант Агентства исследования и предотвращения мошенничества А. Скородумов, http://www.personal-mix.ru/

области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Революционные изменения во внешней и внутренней среде современной корпорации наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.

Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе:

- от автономного самообеспечения -- к безграничному партнерству;

- от иерархических или (и) централизованных структур -- к пластичным и децентрализованным структурам;

- от патриархальных моделей управления -- к делегированию полномочий;

- от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость -- к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

- от безошибочной работы -- к измеряемым ее усовершенствованиям;

- от закрытой организационной системы -- к открытой системе.

В сфере человеческих ресурсов корпорации:

- от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу -- к широким профессиональным и должностным профилям;

- от спланированного карьерного пути -- к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

- от ответственности менеджеров за развитие персонала -- к ответственности самих работников за собственное развитие;

- от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, -- к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

- от уклонения от обратной связи с подчиненными -- к ее активному поиску;

- от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов -- к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не “артикулирована”, менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам.

Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации⁷.

1.4 Ключевые элементы передовой кадровой стратегии

Кадровая стратегия на пороге ХХI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

1. Стратегические намерения. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде -- наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным “калибратором мастерства”, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль “катализатора” в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно обеспечивая роcт профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, концентрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие -- рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:

- анализ деятельности наиболее выдающихся работников (“звезд”), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;

- сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;

- опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной.

Комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях: 1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг); 2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

2. Стратегические направления. Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления.

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы -- чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической -- к предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.

Другое приоритетное направление -- пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление -- сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией сокращения таких издержек.

В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других -- “основных” -- структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента на пороге ХХI в. Успешность такой трансформации в немалой степени зависит от создания соответствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Ее основными элементами могли бы стать:

- общефедеральная сервисная служба, обеспечивающая многопрофильную и междисциплинарную поддержку кадровым службам организаций различных форм собственности в освоении новых кадровых технологий, получении необходимой кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнерами;

- получившая официальное признание профессиональная организация работников кадровых служб, в рамках которой регулировался бы рынок труда и услуг представителей этой профессии, обмен опытом, формирование исследовательских и проектных центров, групп стратегического планирования, призванных разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны.

Сеть консультационных центров и служб, создающая предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе.

Многие работодатели, принимая на работу новых сотрудников, считают, что они должны изначально благонадежно относится как к работодателю, так и к его фирме и следовать установленному на предприятии порядку. Вряд ли это возможно, так как работник только нанимается на работу, он еще не знаком с тем, какой порядок существует, как ценят персонал, какой коллектив и есть ли он вообще, и массой других параметров, которые определяют отношение сотрудника к фирме. Необходимо отметить ту важнейшую роль, которую играет мотивация работника в формировании его лояльности (к компании, руководству, коллегам, самой работе).



Таблица 1. Факторы влияющие на лояльность сотрудника⁸

Россия ст. лояльности	Факторы влияющие на лояльность сотрудника	США ст. лояльности
1	Материальное вознаграждение	4
2	Интересная работа	1
3	Карьерные перспективы	2
4	Перспективы профессионального роста	8
5	Репутация компании	10
6	Психологическая атмосфера в коллективе	7
7	Условия работы	5
8	Корпоративная культура	9
9	Личность начальника	3
10	Поведение начальника	6

Новый работник будет следовать порядку, но только внешне, пока методами кадровой и корпоративной политики в нем не воспитают внутреннюю лояльность, граничащую с патриотизмом по отношению к предприятию, его руководству, целям бизнеса. Поэтому, при приеме на работу можно говорить не о проверке лояльности, а об оценке деловых и прочих характеристик кандидата на вакантную должность: личностных и деловых качеств, профессиональных показателей, сведений, заявляемых кандидатом в учетных документах (анкетах и т.п.). По характеристикам на кандидата, полученных с прежних мест работы, можно выяснить степень лояльности предыдущим работодателям, но какой практический смысл несет эта проверка? Может быть отзывы будут нелестные, но вполне возможно, что на новой работе сотрудник не на словах, а на деле будет признателен и благодарен фирме, следовательно - лоялен. Если полученная информация будет совсем уж негативной и будет говорить, к примеру, о нечестности, здесь следует сделать определенные выводы. Для понимания механизма формирования лояльности нужно учитывать еще один аспект - так называемый “кредит доверия” - в период всей деятельности работника в организации у его коллег и руководства накапливается сумма положительных и отрицательных впечатлений от процесса общения с работником, его деятельности, часть этого “кредита” он “приносит” с собой (при отрицательном впечатлении его просто не примут на работу), даже совершив какую-то ошибку работник, в счет этого “кредита”, может рассчитывать на “прощение”. Как только он его исчерпает - он будет восприниматься негативно. Более того, ошибки “по службе” могут “списываться” легче, чем ошибки в общении, результативный, но некоммуникабельный специалист воспринимается (и характеризуется) хуже, чем бездеятельный “свой парень”. Одним из механизмов закрепления лояльности сотрудника является получение против него компрометирующих материалов.

В современных условиях приходится говорить, например, не только о защите от внедрения агентуры конкурентов или криминальной среды (ОПГ, мафии), но и от внедрения агентуры государственных структур. Этот вопрос относится, скорее, к компетенции службы безопасности, но и работникам кадровых служб необходимо знать основные механизмы внедрения и выявления агентуры. Основными возможными признаками попытки агентурного внедрения в компанию через трудоустройство могут быть следующие признаки: кандидат часто менял места работы, жительства, зачастую каждые 3 ч 6 месяцев, необъясняемые “провалы” (нестыковки) в биографии, несоответствие образования и должностей, которые занимал кандидат, сокрытие образования, навыков или мест работы, имеющихся наград, иногда - работа в организациях, конкурирующих с вашей, наличие судимостей, работа в несуществующих организациях, излишне широкий круг “служебных” интересов и навыков, работа в “органах”, служба в армии (в т.ч. в различных спецвойсках), в охране (детективом) или на должностях, предполагающих активные контакты с правоохранительными органами или спецслужбами, кандидат имеет хорошее здоровье, претендует на ключевую должность, но заметно ниже своих возможностей, отказывается от других позиций, даже с лучшими условиями, не может сразу принять какого либо решения (“мне нужно подумать, посоветоваться”), у кандидата отсутствуют вредные привычки, подходит “под агента” (в т.ч. в силу свойств характера - настойчивости, харизматичности, наблюдательности, замкнутости и “незаметности”, умения говорить много и ни о чем и т.п.), имеет широкие связи в различных сферах. Возможным признаком также могут быть выявленные попытки проникновения через другие каналы.

В любом случае проверку кандидата должна проводить служба безопасности, имеющая для этого более широкий выбор средств и методов, чем служба персонала⁹.



Глава 2. Работа с персоналом

2.1 Научно-методические принципы подбора персонала

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом.

Подбор кадров - многоэтапная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Подбор наилучших кадров - сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы.

Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы.

Подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:

1. Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

2. Организационное обеспечение подбора кадров - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

3. Кадровое обеспечение подбора - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

4. Материально-техническое обеспечение отбора - необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

5. Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Научно-методические принципы подбора кадров следующие:

Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём).

Объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение.

Непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей.

Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Научно методически обоснованный подбор кадров позволит избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приёме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку¹⁰.

2.2 Профессиография в подборе персонала

Научно обоснованный подбор кадров начинается с составления профессиограммы - перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку. Другими словами, прежде чем подбирать людей, необходимо детально и точно представлять, какими они должны быть. Перечень требуемых характеристик составляется по результатам специального научного исследования профессиографии.

Успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического процесса и усиливающейся конкуренции зависит, в первую очередь, от её способности максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом. Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.

2.3 Подбор и прием на работу

Управление людьми для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет очень важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

...