Введение

Введение

В хозяйственной практике современной России система стратегического управления находится в стадии становления. В командной экономике планы предприятий задавались из вне, где были определены номенклатура продукции, поставщики и потребители, цены и другие показатели и нормативы. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятиям необходимо самостоятельно прогнозировать параметры, изменения внешней среды, планировать ассортимент продукции и услуг, цены, выбирать поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает система стратегического планирования.

В успешном решении этих задач особая роль принадлежит внедрению системы стратегического планирования, с целью обоснованной разработки стратегий, принятия оперативных, тактических и стратегических решений, повышения эффективности деятельности розничных объединений.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение не только его слабых и сильных сторон, но и также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке.

Под конкурентоспособностью следует понимать способность субъекта предпринимательского бизнеса противостоять и противодействовать своим конкурентам. Такое противодействие может быть либо успешным, либо безуспешным, либо относительно успешным / относительно безуспешным Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Финансы и статистика, 2008. С.45.

Судить о степени успеха либо неуспеха субъекта предпринимательского бизнеса можно по тому, в какой мере в процессе конкуренции компании удается создать, воспроизвести, увеличить свои конкурентные преимущества или же в какой мере она вынуждена уменьшить свои ранее наработанные конкурентные преимущества вплоть до их полной утраты. Конкурентоспособность субъекта предпринимательского бизнеса состоит в его способности обнаруживать преимущества над соперниками, а уровень конкурентоспособности компании определяется на основе оценки динамики совокупности конкурентных преимуществ, которыми обладает данная компания.

“Конкурентное преимущество - это отличительные особенности компании и ее продукта в глазах потребителей. Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. - М. Омега-Л, 2007. - 137 с.”

Конкурентные преимущества определяются набором характеристик и свойств товаров, которые создают для предприятий определенные превосходства над их прямыми конкурентами. При этом количественная оценка уровня конкурентоспособности предприятия позволяет ему целенаправленно формировать и распределять свой ресурсный потенциал и тем самым обеспечивать его конкурентоспособность. Чайникова Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. С. 6

Поддержание высокого уровня реальной конкурентоспособности является одной из важнейших целевых установок каждого конкурента. Это становится возможным в случае, если фирма стремится в каждый момент времени обеспечить конкурентные преимущества. На конкурентоспособность предприятия оказывают влияние ряд факторов:

- динамика масштабов долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производительной мощности предприятия. Подъем долгосрочного спроса привлекает новые предприятия на рынок, а падение спроса наоборот вызывает отток предприятий;

- динамика структуры спроса. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителя к сервису, создание новых каналов сбыта, изменение в ассортименте нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой - влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения;

- технологические инновации. Частые технологические новшества в методах производства, размер инвестиций позволяют увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Это может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству предприятий, успешно действующих на рынке;

- маркетинговые инновации. Периодически фирмы предлагают рынку свою продукцию, пользуясь новыми путями и способами, стараясь увеличить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм соперников;

- динамика лидерства. Означает вход в конкуренцию и вход из нее крупных фирм. То есть новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка;

- диффузия достижений. Если новая технология становится известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, то снижаются барьеры для вхождения в отрасль;

- динамика эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства, которые уменьшат издержки на единицу продукции, крупные предприятия могут принудить другие предприятия к стратегиям «фиксированного роста»;

- покупательские предпочтения. Зачастую растущее число покупателей решает, что товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям так же, как и товары с более высокими ценами, дающие возможность выбора;

- государственное регулирование рынка. Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политики, могут повлиять на рынок и конкурентные условия;

- рост детерминации. Означает уменьшение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент. Учебник. - Ростов н/Д: Феникс; Новосибирск: Сибир. Соглашение, 2009. - 45 с.

Высокий уровень конкурентоспособности предпринимательской фирмы сохраняется или усиливается только в том случае, если его факторы постоянно воспроизводятся и поддерживаются. Вместе с тем уровень конкурентоспособности фирмы может понизиться вследствие ослабления указанных факторов.

Основные причины падения/роста уровня конкурентоспособности компании имеют либо пассивную, либо активную природу. Пассивную природу имеют следующие причины снижения уровня конкурентоспособности фирмы:

- ухудшение ресурсной базы и конкурентного потенциала компании (снижение уровня квалификации кадров, ухудшение научно-технической базы, возрастание издержек производства, утрата эффективных бизнес-идей и др.);

- снижение потребителями и партнерами фирмы требовательности к результатам деятельности данной фирмы, и наоборот;

- технологические изменения, ведущие к возникновению непреодолимых недостатков в специализированных производственных факторах, формирующих потребность в новых видах деятельности (например, необходимость изыскания и использования нетрадиционных источников энергии, необходимость конверсии производства и др.), что обусловливает необходимость межотраслевых изменений в бизнесе, а с ними -- и подходов к межотраслевым сопоставлениям и оценкам;

- ослабление конкуренции на локальном, национальном и мировом рынке идентичных и однородных товаров Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Финансы и статистика, 2008. С.115.

Падение уровня конкурентоспособности предпринимательской фирмы может иметь частичный характер (в этом случае на фирму оказывает решающее воздействие одна из причин, имеющих пассивную природу) либо полный характер (в этом случае указанные причины оказывают на фирму решающее воздействие одновременно). Вместе с тем уровень конкурентоспособности компании может полностью или частично расти, если указанные причины действуют в обратном направлении.

Наряду с причинами снижения/повышения уровня конкурентоспособности предпринимательской фирмы, имеющими пассивную природу, следует указать и на причины, имеющие активную природу. Таковыми являются конкурентные действия самой предпринимательской фирмы. Эти действия могут быть удачными и неудачными, что обязательно сказывается на уровне конкурентоспособности фирмы. Совершая конкурентные действия, субъекты бизнеса могут корректировать проявления других причин -- либо в сторону их выправления, либо в сторону их усугубления Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. - М.: Экономика, 2009. С.41.

Напротив, активные действия субъектов предпринимательского бизнеса, нацеленные на достижение или поддержание конкурентных преимуществ, будут свидетельствовать о росте ее конкурентоспособности.

Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели - это результаты, а стратегия означает их достижение.

Действительно, стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

Стратегия компании, как правило состоит из:

1. Продуманных целенаправленных действий

2. Реакция на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу Там же.

Стратегия - это не только то, что менеджер старательно придумал заранее и намерен предпринять осуществления какого - либо грандиозного стратегического плана. Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т.д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутам, не внося изменений.

Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. - М.: Результат и качество, 2009. - 62с.

1.2 Сущность наступательной стратегии

На рынке с развитой конкуренцией все фирмы подвержены атакам конкурентов. Наступательные действия могут быть применены как недавно внедрившимися в отрасль фирмами, так и авторитетными фирмами, желающими упрочить свои позиции на рынке.

Наступательными называются конкурентные действия, в ходе которых субъекты предпринимательского бизнеса пытаются избавиться от конкурентных недостатков, приобрести и развить конкурентные преимущества. Такие действия включают проникновение в сложившиеся цепочки ценностей и инициирование новых, завоевание сегментов на сложившихся секторах рынка и формирование новых ассортиментных групп товаров и услуг. К числу наступательных конкурентных действий следует также отнести приобретение положительной общественной репутации. Сюда необходимо, кроме того, добавить отыскание и применение способов более эффективного легального развития, включая давление на прямых и условно-прямых конкурентов, с использованием противоречий и несовершенств имеющегося законодательства Люкманов Л.Б. Стратегический менеджмент. - М: МИТХТ им. М.В.Ломоносова, 2009. С.134.

Конкурирующие субъекты предпринимательского бизнеса могут наступать на всех представителей своего окружения, но основной их мишенью в системе трехмерной конкуренции являются их прямые и условно-прямые соперники. В положительных результатах сравнения именно с ними более всего заинтересованы субъекты предпринимательского бизнеса. Целевые установки на осуществление наступательных действий определяются необходимостью повышения степени потребительской, функциональной и общественной ценности компании в течение планируемого периода.

Наступательные действия применяются по отношению к прямым и условно-прямым соперникам при условии, что конкурентное взаимодействие с ними графически изображается не линейно (в виде линии противостояния, так сказать «линии огня»), а с помощью треугольников, многоугольников и стереометрических фигур типа пирамиды или шара. Если рассматриваемый нами субъект предпринимательского бизнеса обладает достаточным конкурентным потенциалом и конкурентоспособностью для развития своей деловой деятельности в конкурентной среде, он не только оказывает наступательными действиями давление на прямых и условно-прямых конкурентов, но также действует «против» других элементов своего внешнего окружения. Данное окружение, впрочем, может получить полное удовлетворение от его активности, если сумеет извлечь из его конкурентных преимуществ собственную выгоду Люкманов Л.Б. Стратегический менеджмент. - М: МИТХТ им. М.В.Ломоносова, 2009. С.135.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например, в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

За успешным наступлением следует период "пожинания плодов", когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период "пожинания плодов" позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды "пожинания плодов".

Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период "пожинания плодов" с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ. 2008. С.157.

Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. С. 126

Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2010. С.281.

Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.

Таким образом, конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий, учитывающих сильные стороны фирм-конкурентов.

2. Положение ОАО «АВТОВАЗ» и его конкурентов на рынке легкового автомобилестроения

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности компании ОАО "АВТОВАЗ"

ОАО "АВТОВАЗ" - крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Его доля в валовом внутреннем продукте нашей страны составляет около 1%.

За период 1970 - 2011 годов предприятием выпущено более 22 млн. автомобилей. Существующий производственный потенциал автомобильного комплекса позволяет выпускать свыше 700 000 автомобилей в год Официальный сайт ОАО «Автоваз» .

ОАО "АВТОВАЗ" (Тольятти) зарегистрировано 5 января 1993г. Автоконцерн выпускает автомобили семейств Lada Priora, Kalina, Samara, а также "классику".

Сборка малолитражных автомобилей по лицензии ОАО "АВТОВАЗ" организована в городах Сызрань, Ижевск (Россия), Луцк, Херсон, Запорожье, Кременчуг (Украина), Кито (Эквадор), Каир (Египет), Монтевидео (Уругвай). В Серпухове и Набережных Челнах собирают "Оку" ВАЗ-1111.

Миссия компании: создание для клиентов качественных автомобилей по доступным ценам, принося стабильную прибыль акционерам, улучшая благосостояние сотрудников и повышая ценность бизнеса во благо Отечества.

Ценности компании:

- персонал компании

- лояльность потребителей

- сильная торговая марка

- высокий научно-технический потенциал

- прочная деловая репутация

- социальная ответственность

По итогам 2009 года АВТОВАЗ декларировал миллиардные убытки, по итогам 2010-го зафиксирована прибыль, позитивная тенденция наблюдается и в квартальных отчетах 2011 г. Чистая прибыль ОАО "АВТОВАЗ" по российским стандартам бухгалтерского учета (РСБУ) за 2011г. выросла по сравнению с предыдущим годом на 25,6% - до 3 млрд. 106 млн. руб. Выручка компании по итогам 2011г. увеличилась на 27,6% - до 174 млрд. 846 млн. руб., в том числе выручка от реализации автомобилей составила 138 млрд. 041 млн. руб. (что соответствует продаже 613 тыс. автомобилей). «Повышению прибыльности и рентабельности работы компании способствовало строгое следование разработанной менеджментом предприятия и одобренной акционерами и Правительством РФ Программе развития АВТОВАЗа до 2020 года (бизнес-плану).

Главный результат, повлиявший на улучшение финансового состояния АВТОВАЗа, - рост продаж автомобилей LADA. В 2010-2011 годах одним из драйверов продаж стала госпрограмма утилизации - около 80% всех автомобилей, которые россияне приобрели по этой программе, - это автомобили LADA. В 2010 году АВТОВАЗ реализовал в России более 517 тысяч авто (из них по программе утилизации - 221,5 тысячи), что на 48% выше, чем в 2009 году. Объем продаж АВТОВАЗа за 11 месяцев 2011 года на российском рынке: 535,2 тысячи автомобилей LADA3, это на 13 процентов больше, чем за аналогичный период прошлого года.

Также на рост финансовых показателей оказало влияние изменение настроения потребителей, покупающих LADA. Потребители стали чаще выбирать более современные автомобили - Kalina и Priora - снижаются продажи «классики», то есть выручка растет в том числе и от реализации более дорогих моделей.

Повышению прибыльности и рентабельности содействовало снижение долговой нагрузки. «Если в 2009 году компания только по процентам платила более 8 млрд. рублей, то в этом году расходы по процентам на целый порядок меньше. Кроме того, дала эффект и внутризаводская программа снижения издержек, внедрение системы эффективного производства APW (Alliance Production Way), принятая на предприятиях альянса Renault-Nissan», - озвучил официальную позицию руководства автозавода пресс-центр ОАО «АВТОВАЗ».

Несмотря на проблемы, завод рассчитывает на 30-процентную долю рынка, при том что весь рынок составит где-то 1,2 млн машин. Руководство автозавода уверено, что ОАО "АВТОВАЗ" сумеет сохранить лидирующее положение в российском автомобилестроении в обозримой перспективе.

Основные элемента наступательной стратегии компании рассмотрим в следующем параграфе курсовой работы.

2.2 Анализ сильных и слабых сторон ОАО «Автоваз» и его конкурентов на рынке легкового автомобилестроения

В современной экономике, для того, чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность.- М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2007. - 271 с.

Сильные стороны компании складываются из опыта и ресурсов, что позволяет ей производить лучше и больше, чем конкуренты. Эти сильные стороны дают возможность компании использовать свои возможности и отразить опасности.

Слабые стороны - это недостатки, ограничения они препятствуют тому, чтобы компания догнала или перегнала своих конкурентов.

Исчерпывающий анализ сильных и слабых сторон относится ко всем направлениям деятельности компании.

Внутренние сильные стороны компании обычно представляют конкурентные активы, ее внутренние слабые стороны обычно представляют конкурентные пассивы. Хасси Д.А., Дженстер П. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. - М.: Прогресс,2009, с.16

2009 год для автомобилестроительной отрасли стал настоящим испытанием. Снижение спроса, спад продаж. Эти факторы привели к значительному сокращению прибыли всех автопроизводителей. На российском рынке и по числу продаж, и по объему выручки в 2009 году лидировал Автоваз, отобрав себе историческое первенство у Toyota, завоеванное японской компанией в 2008 году. За 354 тысячи автомобилей LADA, проданных по средней цене около 8 тысяч американских долларов, АВТОВАЗ получил 2,85 млрд. долларов США, что в 2,2 раза меньше выручки за 2008 год .

С точки зрения ценовой сегментации российского рынка, в 2009 году произошли достаточно серьезные изменения. Связаны они как с падением рынка, так и с динамикой курса доллара. Фактически в 2008- 2009 годах была изменена тенденция развития рынка, и продажи стали планомерно смещаться в более низкие ценовые диапазоны.

В первой половине года наряду с увеличением розничной стоимости автомобилей, номинированной в рублях, практически все автопроизводители достаточно активно использовали скидки, бонусы и специальные акции. В итоге стоимость автомобилей в долларовом эквиваленте сильно снизилась в первом полугодии, что заметно повлияло на ценовую сегментацию рынка.

Так, вазовские автомобили «классического» семейства вновь вернулись в диапазон до 6 тыс. USD, обеспечив ему порядка 5% рынка. В 2008 году в этот диапазон не попадал ни один автомобиль. За счет вазовских топ-моделей (LADA Priora и «люксовые» исполнения LADA Kalina), а также ряда бюджетных иномарок существенно расширился объем продаж в диапазоне от 6 до 10 тыс. USD. По итогам 2009 года на этот диапазон приходится чуть более 25% рынка, тогда как по итогам 2008 года лишь 12,6% рынка. В целом получается, что в 2009 году каждый четвертый автомобиль стоил до 10 тыс. USD, тогда как в 2008 году в этот диапазон попадал лишь каждый восьмой .

Несмотря на падение спроса на автомобильном рынке и финансовую нестабильность, распределение легковых автомобилей по классам практически не изменилось и по-прежнему отражает традиционные предпочтения россиян. Однако можно заметить, что экономический кризис в большей степени затронул население, которое в пирамиде доходов образует ее основание. Наиболее популярные и доступные автомобили классов «В», «С» уступили часть своей доли более дорогим из сегментов «D» и «SUV».

По-прежнему наиболее весомая доля рынка принадлежит машинам класса «С» - 38,9%, это ниже показателей 2008 года на 1,9%. В данном сегменте большинство россиян отдают свое предпочтение российским моделям LADA Priora и LADA Samara, которые мы причисляем к классу «С». Третье место в «гольф-классе» занимает Ford Focus. Самый пострадавший сегмент рынка - «В». В 2009 году его доля составила 23,2%, что на 3,8% меньше по отношению к 2008 году. В данном сегменте самыми продаваемыми автомобилями являются LADA Classic, LADA Kalina и Renault Logan, что обусловлено их невысокой ценой. По-прежнему критерии экономичности машины, маневренность и малая площадь парковки не являются в нашей стране решающими при приобретении автомобиля.

В сложившихся условиях сильными сторонами деятельности Автоваз являются:

1. Растущий спрос на автомобили отечественного производства.

2. Правительственная поддержка.

Для выбора направления движения хозяйствующего субъекта, формирования его стратегических целей используется SWOT-анализ, результаты которого позволяют выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить его возможности и угрозы. На основе полученных результатов данного анализа предприятие может обосновать стратегические направления своего развития Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М., 2007. С.59.

С целью оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также его угроз и возможностей был проведен SWOT-анализ ОАО «АВТОВАЗ» (таблица 1).

Таблица 1 SWOT-анализ ОАО «АВТОВАЗ»

Интерпретация «таблицы 2» показывает, что ОАО «АВТОВАЗ» является лидером на рынке, имеет большой приток инвестиционного капитала благодаря большому опыту работы. К его сильным сторонам относится значительный объем продаж и, как следствие, увеличение прибыли и рентабельности. Сильные стороны предприятия дают возможности дальше наращивать объем продаж, увеличивать чистую прибыль и улучшать показатели рентабельности и ликвидности. Однако у ОАО «АВТОВАЗ» также имеется ряд слабых сторон. Непостоянство денежного потока из-за большой дебиторской задолженности сильно влияет на уровень финансовой устойчивости организации, показатели платежеспособности и ликвидности не соответствуют нормативным значениям, как было выявлено в ходе проведения анализа. Рост дебиторской задолженности, низкая ликвидность баланса, недостаток финансовых средств, ограниченная платежеспособность и неустойчивое финансовое положение представляют большую угрозу для финансовой деятельности ОАО «АВТОВАЗ».

Таким образом, при реализации наступательной стратегии промышленных предприятий исходным звеном принятия обоснованных управленческих решений является анализ финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта, выступающий важнейшей завершающей и отправной стадией деятельности в области финансов, основой стимулирования отдельных звеньев в соответствии с их вкладом в эффективность производства продукции (услуг) и обоснования целей дальнейшего развития исследуемого предприятия. Анализ финансовой устойчивости предприятия позволяет определить, возможность улучшения использования финансовых ресурсов и дать обоснование рациональным путям развития предприятия.

Конкурентный профиль предприятий выпускающих легковые автомобили в России представлен в таблице 2.

Анализ «таблицы 2» позволяет сделать вывод, что на отечественном рынке легковых автомобилей ВАЗ практически по всем позициям имеет конкурентные преимущества перед другими российскими автомобильными фирмами, особенно в качестве автомобилей и разработке новых модификаций автомобилей. Наиболее сильный конкурент - Форд. Показатели суммарных оценок не отражают количественного превосходства одной фирмы над другой по факторам конкуренции на рынке, а носят только качественный характер.

Сильными сторонами Форда и Рено являются высокое качество продукции и использование новых технологий при производстве автомобилей. Кроме того, открытие заводов на территории России позволило зарубежным автопроизводителям существенно снизить уровень издержек, что повлияло на цену автомобиля.

В связи с изменением курса валют в условиях финансового кризиса цена зарубежных автомобилей отечественной сборки выросла, что объясняет повышение спроса населения на отечественные автомобиле производства ОАО «Автоваз», однако в среднесрочной и долгосрочной перспективе предприятию необходимо реализовать активную наступательную стратегию, учитывающую сильные стороны конкурентов.

Таблица 2. Матрица конкурентного профиля ОАО «Автоваз» Люкманов Л.Б. Стратегический менеджмент. М: МИТХТ, 2009. С.211

Таким образом, наступательная стратегия ОАО «Автоваз» должна быть направлена на преодоление таких преимуществ конкурентов, как:

1. Низкая цена.

Ситуация характеризуется изменением предпочтений российских потребителей автомобилей в сторону импортных машин. Хотя рынок в целом растет, спрос на машины упал на 6%, что напрямую отразилось на прибыли завода. Все большей популярностью пользуются иномарки российской сборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкую цену при очень приличном качестве.

Для это разработана и реализуется программа снижения издержек, которая в конечном итоге должна привести к уменьшению себестоимости автомобиля.

2. Высокое качество.

В первую очередь необходимо усилить контроль качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствования тюнинга, минимизировать издержки тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся салонах сопутствующих товаров (запасные части инструменты), затем выйти на новые мировые рынки, заключить договора, закрепиться, путем покупки существующих автомобильных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Иностранные автомобили считаются гораздо более качественными, чем отечественные, и эта разница значительна. В настоящее время нет официальных источников, которые бы указывали на то, что качество отечественных автомобилей является низким, и раскрывали бы причины этого, однако из неофициальных источников можно узнать, что отечественные автомобилестроители экономят на качестве комплектующих, не соблюдают технологии сборки и установки узлов и агрегатов, используют Не кондиционные технические жидкости и поставляют на рынок бракованные запасные части для автомобилей. Так что с каждым годом все большим спросом пользуются иностранные автомобили. Для увеличения спроса на свои машины «АвтоВАЗу» необходимо повысить международные стандарты качества производства, улучшив при этом такие потребительские характеристики, как надежность, экономичность, безопасность и комфорт.

С целью повышения качества выпускаемой продукции должны быть ужесточены требования к поставщикам. Также внесены коррективы в организацию производства и сбыта продукции. Главным для АВТОВАЗа является разработка и постановка на производство новых моделей автомобилей классов "С" и "В" на унифицированной платформе. Платформенный принцип, проверенный на опыте ведущих мировых производителей, позволит реально сократить время и затраты при разработке и постановке на производство новых автомобилей. Также предусматривается организация производства силовых агрегатов для переднеприводных автомобилей с механическими и автоматическими коробками передач.

Концепция развития модельного ряда уже претворяется в жизнь. Центральное место в экспозиции АВТОВАЗа на выставке занимает прототип автомобиля нового поколения класса "С". На "Проекте С", прежде всего, отрабатывались вопросы обеспечения безопасности. Еще предстоит выбрать окончательный вариант дизайна, который будет отличаться от представленного прототипа Официальный сайт ОАО «Автоваз» - http://www.lada-auto.ru.

3. Использование передовых технологий.

Необходимо больше внедрять различные инновационные технологии, для того чтобы снизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.

4. Мотивация персонала.

Увеличение эффективности производства, конкурентоспособность, а соответственно и повышение прибыли, можно достичь , повысив трудовую мотивацию персонала, а этому поспособствует привлечение персонала к решению управленческих задач повышению в должности активных рабочих, более уважительное отношение руководителей к своим подчиненным, высокого научного потенциала, высококвалифицированных рабочих.

конкурентоспособность стратегия экономический

Заключение

В заключение курсовой работы можно сделать вывод, что конкурентоспособность, то есть способность эффективно вести конкурентную борьбу, является основной характеристикой экономического субъекта, определяющей успешность его деятельности в условиях рыночной экономики. Конкурентоспособность - это свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными конкурирующими субъектами рыночных отношений.

Конкурентоспособность компании следует рассматривать в двух ипостасях: как сравнительную оценку деятельности фирмы в конкурентных условиях в определенный момент времени, то есть операциональную эффективность, и как потенциальную способность компании сохранить сильную позицию на рынке в долгосрочной перспективе - то есть стратегическую конкурентоспособность.

Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции на рынке и степень конкурентоспособности компании, имеют различную степень предсказуемости для её руководителей. Следовательно, система управления фирмой должна обладать такими инструментами, которые позволяли бы ей успешно адаптироваться при неожиданных изменениях условий внешней среды, правильно формулировать и корректировать долгосрочные цели и эффективно координировать свои ресурсы и возможности с поставленными задачами. Мнения большинства теоретиков сходятся в том, что наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, которая осуществляет свою деятельность в конкурентной среде и ставит перед собой долгосрочные цели развития, является стратегическое управление или стратегический менеджмент.

Стратегическое управление - обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях». Стратегический уровень управления организацией подразумевает, что принимаемые на этом уровне управленческие решения определяют нормативы конкурентоспособности компании в будущем и способы их достижения. Специфика стратегического управления во многом определяется его объектом - конкурентоспособностью компании и ее временной характеристикой - долгосрочной конкурентоспособностью.

В ходе исследования было выявлено, что успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступательным стратегиям.

Исследование и анализ наступательной стратегии компании ОАО «Автоваз» позволяет сделать вывод, что стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше своих конкурентов, -- ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности.

Стратегические цели компании ОАО «Автоваз» можно сформулировать следующим образом:

1. Сохранение лидерства на российском автомобильном рынке

2. Эффективное управление ресурсами и затратами

3. Постоянное улучшение качества

4. Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей

5. Оперативное реагирование компании на требования рынка

Список использованных источников

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.

2. Беликов Д. АвтоВАЗ раскатал убытки.// Коммерсант, №118, от 3.07.2009

3. Браверман А.А., Люкманов В.Б., Майоров И.Г. Стратегическое управление и стратегия конкуренции. - М.: МИТХТ, 2008.

4. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007.

5. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования - М.: Изд-во «Финпресс», 2011.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2010.

7. Кузнецова С.А., Маркова В.Д. Стратегический менеджмент понятия, концепции, инструменты принятия решений: справочное пособие. - М. : ИНФРА-М, 2012.

8. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. - М.: Результат и качество, 2009.

9. Люкманов Л.Б. Стратегический менеджмент. - М: МИТХТ им. М.В.Ломоносова, 2009

10. Моисейкин Ю.Н. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 2007

11. Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. - М. Омега-Л, 2007.

12. Официальный сайт ОАО «Автоваз» - http://www.lada-auto.ru

13. Российский рынок легковых автомобилей. Маркетинговое исследование - http://www.rview.ru/

14. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. - М.: Экономика, 2009

15. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент. Учебник. - Ростов н/Д: Феникс; Новосибирск: Сибир. Соглашение, 2009.

16. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ. 2008

17. Чайникова, Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007.

18. Хасси Д.А. Дженстер П. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. - М.: Прогресс,2009

19. Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность.- М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2007.

20. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Финансы и статистика, 2008

Размещено на Allbest.ru