Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Управление проектами как особый тип управления

1.1 Сущность управления проектами

1.2 Процессы управления проектами

1.3 Методы управления проектами

2. Организационно-управленческая деятельность проекта

2.1 Кадровое обеспечение управления проектами

2.2 Деятельность людей в проектах

2.3 Формирование команды для реализации проекта

3. Управление проектами в современной России и за рубежом

Заключение

Список используемых источников



Введение

Управление проектом - это применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований.

Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ.

Управление проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Проект - дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

Важным этапом в осуществлении управления проектом является составление бизнес-плана. Бизнес-план - это эффективный инструмент планирования проектно-инвестиционных мероприятий в соответствии с потребностями рынка в условиях изменяющейся внешней среды.

Для того, чтобы бизнес-план был успешно реализован в жизнь, необходимо знать, актуален ли данный проект на конкретном рынке или нет.

Российская экономика, переживающая переходный период, претерпевает значительные изменения. Согласно классическому подходу, управление проектами понимается как управление изменениями. Отсюда следует, во-первых, актуальность управления проектами для современной российской экономики, и, во-вторых, широкие возможности для применения проектного подхода.

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги… Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

- они направлены на достижение конкретных целей;

- они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

- они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

- все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Умение разрабатывать и осуществлять проекты в строгом соответствии с поставленными целями - большое искусство. Ему невозможно научить в совершенстве, но каждому под силу освоить основные методы управления и понять логику процесса управления проектами.

Любой проект реализуется людьми. От знания "ключевых игроков" и их расположения на поле зависит успех или неудача проекта.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть управление проектами.

Задачами курсовой работы являются:

- понять сущность управления проектами;

- рассмотреть роль управления проектами в современной России;

- изучить процессы управления проектами;

- изучить менеджмент проектов;

- рассмотреть особенности управления проектами;

- рассмотреть деятельность людей в проектах.



1. Управление проектами как особый тип управления

1.1 Сущность управления проектами

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

"Временное" означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты.

"Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Примеры проектов: строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании, проведение выборов и т.д.

Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. Матвеева Л.Г. Никитаева А.Ю. Фиськов Д.А. Щипанов Е.Ф. Управление проектами.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно, в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование, других критериев и ограничений - в частности, ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые называются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

§ процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

§ процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

§ процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

§ процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

§ процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

§ процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Практически методология управления проектами помогает:

§ обосновать целесообразность инвестиций;

§ разработать оптимальную схему финансирования работ;

§ составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты;

§ оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта;

§ осуществлять планирование и управление качеством;

§ осуществлять анализ и управление проектными рисками;

§ оптимально планировать и управлять контрактами;

§ анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений;

§ моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения;

§ вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д.

Эффективное управление проектами - это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 1997. При этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешной постановке управления проектами в организации. Именно качество внедрения системы определяет различие между "хорошим" и "плохим" пакетом.

Опыт осуществления проектов показывает, что последовательное применение современной методологии проектного менеджмента позволяет сэкономить до 20 % средств, выделяемых на реализацию проекта. При этом, собственно, затраты на управление не превышают нескольких процентов от общей стоимости проекта.

Сегодня, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо обеспечить оптимальное сочетание отлаженных бизнес-процессов в структурах управления с динамичными и нацеленными на конечный результат проектными подходами.

Оптимизация проектной деятельности в организации возможна за счет:

§ Систематизации проектной деятельности - внедрение Систем Управления Проектами.

§ Использования современных инструментов и методов планирования и контроля проектов.

§ Применения знаний и мирового опыта управления проектами.

1.2 Процессы управления проектами

Управление проектами - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. М.: ГРАНД, 2002.

Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

1. Процессы управления проектами - касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);

2. Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

1. Процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

2. Процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

3. Процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

4. Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

5. Процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

6. Процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта.

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого.

И наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Взаимосвязи процессов. Процессы инициации. Инициация включает единственный подпроцесс - авторизацию, то есть решение начать следующую фазу проекта.

Процессы планирования. Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами - это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

Цели продукта - это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.

Цели проекта - это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т. д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по нескольку раз на протяжении каждой фазы проекта.

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта:

- планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь;

- планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

- назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

- планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;

- идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

- оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

- разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

- планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

- подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Процессы исполнения и контроля. Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;

подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д.;

выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;

контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;

развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы управления. Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения.

Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;

управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;

управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;

управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;

управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы завершения. Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;

административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляют сущность управления проектами. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995. Обратите внимание, что все перечисленные процессы приложимы к проектам любой природы - и к строительным, и к информационным, и к любым другим. Однако имеются и существенные отличия в управлении проектами различных типов. Следует также отметить, что успешное внедрение системы управления проектами связано с определенной организационной перестройкой и с внедрением специализированных программных средств. Перечисленные вопросы, а также специализированные методы решения отдельных задач управления проектами, технология, опыт и проблемы внедрения будут раскрыты в последующих публикациях.

1.3 Методы управления проектами

Появление методов управления проектами. По разным источникам история методов управления проектами насчитывает пять тысяч лет. Результаты одних проектов мы можем наблюдать до сих пор (египетские пирамиды, Великая китайская стена и др.), а о других можем судить лишь по описаниям современников (военные походы Чингиз-хана и Александра Македонского, морские экспедиции Колумба и Магеллана). Сегодня существуют серьезные научные работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид и викинги, когда проводили военные операции. Вот, где приходит на ум пословица "Все новое - это хорошо забытое старое".

Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е годы 20-го столетия. Практически одновременно две проектные группы представили методы управления сложными комплексами работ. Компании "Du Pont" и "Remington Rand" предложили метод, который получил название Метод критического пути (Critical Path Method - CPM). Он появился в процессе планирования работ по модернизации заводов фирмы "Du Pont".

Независимо от них в военно-морских силах США был создан метод для анализа и оценки длительности выполнения работ (Program Evaluation And Review Technique - PERT). Его разработали корпорация "Lockheed Air Craft", консалтинговая компания "Booz, Allen & Hamilton" и особое проектное бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса "Polaris". Благодаря PERT проект, который состоял из 60 тыс. операций и объединял около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Его успешное завершение способствовало тому, что вскоре данный метод стал повсеместно применяться для планирования проектов в вооруженных силах США.

Современные методы управления проектом. К настоящему времени накоплен значительный опыт в применении различных методов управления проектами. Приведем краткий обзор и характеристики этих основных методов. Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. СПб.: Газпром, 1996.

Методы определения целей проекта. Из формальных методов чаще всего используется известный метод "дерева целей" с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для анализа нечетких целей используют технику творческого процесса типа "мозговой атаки", "записи идей", "творческой конфронтации", "систематического структурирования" и т.д.

Суть метода состоит в структуризации проекта, т.е. декомпозиции его на структурные элементы и построении иерархической структурной модели проекта, необходимой и достаточной по составу структурных элементов для планирования и контроля работ на разных уровнях управления проектом и для различных его участников. Принципы декомпозиции могут быть различными: по фазам жизненного пути, по функциональному признаку, по техническим процессам, стоимости частей проекта и т.д.

Структурная модель проекта и коды ее структурных элементов служат информационной основой для формирования всей документации проекта на протяжении его жизненного цикла, для организации управления проектом и его информационной поддержки.

Методы сетевого планирования и управления. В методе критического пути и методе "ПЕРТ" проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Обратим внимание на то, что работа может не всегда подразумевать выполнение какого-то реального действия, т.е. быть "фиктивной" (искусственно закрытой для отображения связей.) Основное различие двух методов заключается в различном подходе к длительности операций. Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности. Метод "ПЕРТ" допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. В настоящее время более широко применяют метод критического пути, а не метод оценки и пересмотра планов. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время применяются во всем мире.

PERT. Program (Project) Evaluation and Review Technique (сокращенно PERT) - техника оценки и анализа программ (проектов), которая используется при управлении проектами. PERT - это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта.

PERT был разработан главным образом для упрощения планирования на бумаге и составления графиков больших и сложных проектов. PERT предназначен для очень масштабных, единовременных, сложных, нерутинных проектов. Метод подразумевает наличие неопределённости, давая возможность разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени для всех его составляющих.

Самой популярной частью PERT является Метод критического пути, опирающийся на построение сетевого графика (сетевой диаграммы PERT).

Пример сетевой диаграммы PERT для проекта продолжительностью в семь месяцев с пятью промежуточными точками (от 10 до 50) и шестью деятельностями (от A до F).

Самая известная часть PERT - это диаграммы взаимосвязей работ и событий. Предлагает использовать диаграммы-графы с работами на узлах, с работами на стрелках (сетевые графики), а также диаграммы Ганта.

Диаграмма PERT с работами на стрелках представляет собой множество точек-вершин (события) вместе с соединяющими их ориентированными дугами (работы). Всякой дуге, рассматриваемой в качестве какой-то работы из числа нужных для осуществления проекта, приписываются определенные количественные характеристики. Это - объемы выделяемых на данную работу ресурсов и, соответственно, ее ожидаемая продолжительность (длина дуги). Любая вершина интерпретируется как событие завершения работ, представленных дугами, которые входят в нее, и одновременно начала работ, отображаемых дугами, исходящими оттуда. Таким образом отражается тот факт, что ни к одной из работ нельзя приступить прежде, чем будут выполнены все работы, предшествующие ей согласно технологии реализации проекта. Начало этого процесса - вершина без входящих, а окончание - вершина без исходящих дуг. Остальные вершины должны иметь и те, и другие дуги.

Последовательность дуг, в которой конец каждой предшествующей совпадает с началом последующей, трактуется как путь от отправной вершины к завершающей, а сумма длин таких дуг - как его продолжительность. Обычно начало и конец реализации проекта связаны множеством путей, длины которых различаются. Наибольшая определяет длительность всего этого проекта, минимально возможную при зафиксированных характеристиках дуг графа. Соответствующий путь - критический, то есть именно от продолжительности составляющих его работ зависит общая продолжительность проекта, хотя при изменении продолжительности любых работ проекта критическим может стать и другой путь. Томсетт М.С. Библия управления проектами. Пер. с англ., 2001.

Метод критического пути включает четыре этапа:

1. Определение целей и ограничений проекта. Их разработка связана с продолжительностью, стоимостью и качеством реализации проекта; наличием рабочей силы и оборудования; и др.

2. Продолжительность операций. На этом этапе определяется длительность работ и операций, входящих в проект.

3. Сетевой график работ. На этом этапе производится анализ очередности операций, их последовательность, определяются операции, которые могут выполняться параллельно. Порядок проведения операций определяется техническими причинами, либо с учетом эффективности, качества, либо с учетом требований техники безопасности.

4. Календарный сетевой график. Он составляется на основе расчетов и оценок продолжительности операций проекта.

В этом методе критический путь проекта - это самый продолжительный по времени последовательный путь выполнения операций проекта.

Эти методы в усовершенствованном виде и в сопровождении разнообразного современного программного обеспечения они являются центральным звеном в цепи методов УП, где с их помощью осуществляются следующие функции.

· Моделирование проекта. На основе структурной декомпозиции проекта определяется состав работ, устанавливаются взаимосвязи между ними и строится иерархическая система моделей, отображающая интересы разных уровней руководства и участников проекта с необходимой и достаточной для каждого из них степенью агрегации работ и информации.

· Временной анализ проекта. С помощью сетевых моделей осуществляют расчет временных параметров проекта: ранние и поздние сроки выполнения работ, частей и всего проекта, резервы времени, определяются критические участки работы и критические пути их осуществления.

· Ресурсный анализ проекта. Используя календарный план, определяют количество и сроки расходования ресурсов.

· Распределение ресурсов. Как правило. Ресурсы проекта ограничены. Методы распределения ресурсов позволяют:

o при неизменном сроке завершения проекта минимизировать различие между графиком возникновения потребностей в ресурсах и графиком их поступления;

o при неизменном уровне наличных ресурсов минимизировать срок завершения проекта;

o решить смешанную задачу: когда ресурсы и сроки одних частей проекта остаются неизменными, тогда как ресурсы и сроки других частей минимизируются.

Мониторинг проекта - это совокупность методов и процедур контроля за ходом выполнения работ по проекту. На основе графика работ и отчетов исполнителей осуществляется актуализация данных модели и новые расчеты плана части проекта, оставшейся еще не выполненной. При этом с помощью компьютерного обеспечения ведется учет выполненных объемов, определяются расход ресурсов и затрат, формируются данные для отчетов, анализируется состояние проекта, прогнозируется ход дальнейших работ.

Методы планирования затрат. Эта важнейшая область управления проектом тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Различают два подхода к планированию затрат: пассивный и активный.

Пассивный основан на расчете стоимости по проектам-аналогам (фаза 1); по объемам работ и нормативам (фаза 1-2); на основе расчетной потребности в ресурсах и нормативной базы (фаза 2-3).

Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.). Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли от проекта, а также определения экономической эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию. управление проект организационная планирование

Контроль затрат. Это часть мониторинга проекта, но в силу важности часто выделяется в самостоятельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируются наглядные графики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оценивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффективность фактических затрат.

Методы управления риском. Совокупность методов позволяет определить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др.

Методы управления качеством. С помощью специальных методов качество проекта планируется и контролируется на протяжении всего жизненного цикла. На основе спецификации качества иногда строится система управления качеством проекта, которая функционирует как подсистема в рамках целостной системы управления проектом.

Методы управления конфликтами. В процессе выполнения проекта между участниками проекта и другими заинтересованными сторонами возникают конфликты. Методы управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оценивать и прекращать. А в случае их возникновения предлагают правила их разрешения.

Методы управления изменениями. В проект в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования, оценки и защиты проекта от изменений; способы фиксации изменений, организация документооборота и его корректировки в связи с изменениями.

Методы управления контрактами. Данные методы направлены на упорядочение и систематизацию процедур подготовки, согласования, оформления контрактов, контроль их выполнения и закрытие. Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тендеров, конкурсов и аукционов.

Методы организации управления проектами. Это один из важнейших разделов УП. Он определяет правила построения рациональных организационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения между участниками проекта и командой проекта. Эти методы помогают сформулировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходимые коммуникации между участниками проекта.



2. Организационно-управленческая деятельность проекта

2.1 Кадровое обеспечение управления проектами

Человеческие (трудовые) ресурсы занимают особое место в системе управления проектом.

Управление персоналом проекта включает в себя следующие процессы:

Ш организационное планирование;

Ш кадровое обеспечение проекта;

Ш создание команды проекта;

Кроме того, управление персоналом проекта реализует функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта, необходимые для эффективного выполнения работ и успешного завершения проекта. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. - Справочник по управлению персоналом, 2002.

Организационное планирование - определение, документирование и распределение ролей в проекте, ответственности и отчётности.

В отличие от традиционного управления персоналом с его центральным объектом управления - индивидом (работником, исполнителем), управление персоналом проекта концентрирует усилия на команде проекта. Именно коллективные усилия во многом определяют успех проекта.

Наиболее сложной задачей кадрового обеспечения проекта является выбор менеджера проекта (управляющего).

Основными факторами выбора являются:

Ш опыт управления проектами;

Ш совместимость с командой проекта;

Ш коммуникабельность;

Ш место расположения проекта;

Ш компетентность;

Ш объем работ;

Ш репутация;

Ш гонорар;

Ш другие.

В основные обязанности управляющего проектами входят Романова М.В. Управление проектами: Учеб. пособие / М.В. Романова. М.: ИД "ФОРУМ": ИНФРА-М, 2013. 256 с.: ил. (Высшее образование).: формирование команды проекта и организация её работы;

ь достижение конечного результата проекта в заданные сроки с помощью имеющихся ресурсов;

ь принятие решений в условиях высокой степени неопределённости;

ь календарное планирование и проектирование;

ь взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством предприятия;

ь обеспечение выполнения работ и контроля затрат - управляющий должен обеспечить управление процессами и функциями.

Стоит отметить четыре важных правила выбора управляющего проектами Заренков В.А. Управление проектами: Учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с.:

1. Не нужно передавать функции управления проектами людям только потому, что они занимают высокие посты в руководстве предприятия.

2. Размер заработной платы управляющего проектом должен устанавливаться по результатам достижения целей проекта, а не по числу подчинённых, которыми он руководит;

3. Совсем необязательно, чтобы управляющий проектом был самым высокооплачиваемым работником компании;

4. Необходимо обеспечить ротацию управляющих проектов внутри компании в зависимости от сложности и масштабов реализуемых проектов, компетентности, профессионализма с целью достижения наивысшей эффективности реализации проектов, а также мотивации и карьерного роста управляющих.

Уровень руководящих усилий менеджера проекта основывается на его специальных знаниях, личностных особенностях, умении давать распоряжения, а также на многих других качествах, приобретаемых с опытом. Отметим некоторые из них 93:

Ш умение предвидеть проблемы;

Ш умение найти верное решение в надлежащее время;

Ш умение управлять (одновременно) временными и затратными параметрами проекта;

Ш открытость к консенсусу;

Ш умение учесть культурные (в широком смысле) различия (в

культуре, менталитете и др.);

Ш умение делегировать полномочия компетентными сотрудниками;

Ш умение суммировать (обобщать) мысли членов команды и действовать как катализатор команды.

После своего назначения проект-менеджер определяет структуру разбиения работ проекта, организационную структуру проекта, далее соответствующим образом организует работу сотрудников. Кроме того, менеджер проекта должен разработать руководство по организации проекта, включающее в себя организационную структуру и необходимые должностные инструкции, описывающие ответственность каждого сотрудника. Все аспекты работы персонала (наем на работу (утверждение на проект), оценка, перевод по службе, повышения /понижение в должности, оценка эффективности) должны быть задокументированы и соответствовать трудовому законодательству. Заренков В.А. Управление проектами: учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с.

Именно на создание команды проекта, т. е. формирование группы сотрудников, подчинённых проект-менеджеру, занятых в осуществлении проекта и обеспечивающих реализацию его замысла, а также на определение численного и профессионально-квалификационного состава команды тратится большое количество времени и усилий. Примерный состав участников проекта показан на рисунке 2.

Количество участников может варьировать от единиц до нескольких сотен и даже более. Если проект является сложным и масштабным к его реализации могут быть привлечены несколько команд. При этом главная цель проекта достигается реализацией локальных целей каждой из команд. Команда проекта отличается от традиционных и неформальных команд. Традиционная команда представляет собой стабильный коллектив, состоящий из сотрудников, подчинённых одному руководителю.

Рис. 34. Участники проекта

Неформальная команда может состоять из сотрудников самых разных подразделений, объединённых на добровольной основе по интересам или иным причинам.

Команда проекта - временное формально регламентированное объединение специалистов самых разных подразделений, созданное для достижения целей проекта. Заренков В.А. Управление проектами: Учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с. Как и традиционная команда, проектная команда на период реализации проекта подчиняется руководителю - управляющему проектом. Руководитель проекта должен чётко расписать функциональные обязанности собственные и членов команды. Совместно с индивидуальными особенностями и особенностями неформальных взаимоотношений, функциональные обязанности определяют распределение ролей в команде проекта.

Существует много подходов к определению ключевых ролей в команде проекта.

В соответствии с индивидуальными характеристиками каждого члена команды можно выделить следующие роли:

ь организатор-координатор - как правило, это руководитель команды, член команды прагматического и практического склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности, организовать совместные действия, правильно распределить обязанности;

ь аналитик - наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;

ь переговорщик - член команды, обладающий высокими коммуникационными навыками, способностью к убеждению, с широкими связями во внешней среде;

ь критик - член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных действий команды;

ь душа команды - наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, её "импульс" и "совесть";

ь эксперт - член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые операции;

ь хозяйственник - член команды, ответственный за снаряжение, оборудования и инвентарь команды;

ь генератор идей - член команды с наиболее раскрепощённым, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой, широким кругозором, развитым творческим мышлением;

ь стратег - член команды со стратегическим мышлением, способный сохранять ключевое направление командной деятельности, формировать и конкретизировать видение проекта.

Широкую популярность среди специалистов в области управления проектами получили методики определения командных ролей Белбина и Майер-Бриггса.

В обобщённом варианте команда проекта состоит из трёх групп во главе с управляющим (приложение): основного состава команды проекта, вспомогательного состава и консультантов Заренков В.А. Управление проектами: учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с..

Существует три управленческих ситуации в команде проекта:

порядок, беспорядок, дезорганизация 98:

1. Дезорганизация - это нарушение порядка, где виновника (виновников) искать бесполезно или просто невозможно.

2. Беспорядок - это такое нарушение порядка, где нарушитель точно известен (он получает публичное наказание, и порядок будет восстановлен).

3. Порядок - это отсутствие беспорядка.

В зависимости от ситуации управляющий проектами использует один из трёх стилей управления: попустительский, демократический или авторитарный.

Квалификация персонала проекта должна быть тщательно изучена. Кроме того, проектом должна быть предусмотрена возможность повышения квалификации каждого из участников команды. Топузов Н.К. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Н.К. Топузов, А.Е. Щелконогов, Е.С. Сорокина. Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010. 250 с.

Рис. 35. Команда управления проектом

В настоящее время широко известны две системы сертификации специалистов по управлению проектами, каждая из которых опирается на собственный профессиональный стандарт Туккель И.Л. Управление инновационными проектами: Учебник / И.Л. Туккель, А.В. Сурина, Н.Б. Культин / Под. ред. И.Л. Туккеля. СПб.: БХВ-Петербург, 2011. 416 с.: ил. (Учебная литература для вузов).:

1. Сертификация по системе PMI опирается на американский стандарт PMBOK и позволяет оценить степень владения специалистом знаниями по управлению проектами в объёме материала, изложенного в этом документе. Специалист, успешно прошедший сертификацию PMI, получает квалификацию профессионала по управлению проектами (PMP).

2. Сертификация по системе IPMI опирается на стандарт ICB и позволяет дать оценку знаниям и опыту, которыми должны обладать менеджеры проектов, программ и портфелей проектов, сотрудники проектных офисов. Оценка учитывает технические, поведенческие и контекстуальные элементы компетентности, а также практический опыт специалистов и сложность проектов, участниками которых они были. Специалист, успешно прошедший сертификацию IPMI, в зависимости от личного опыта и знаний в области управления проектами получает один из четырёх уровней квалификации:

Ш директор программ и проектов (CPD);

Ш управляющий проектом (CSPM);

Ш профессионал по управлению проектами (CPMP);

Ш специалист по управлению проектами (CPMA).

К специалистам по управлению инновационными проектами предъявляются особые квалификационные требования, регламентированные профессиональным стандартом по профессии "Менеджер инновационной деятельности в научно-технической и производственной сферах" (постановление Минтруда России от 5 марта 2004 г. № 34) Постановление Минтруда РФ от 05.03.2004 n 34 "Об утверждении профессионального стандарта по профессии "Менеджер инновационной деятельности в научно-технической и производственной сферах"..

Важным элементом профессионального стандарта являются сведения о профессии "руководитель инновационных проектов в научно-технической и производственной сферах" (по второму квалификационному уровню - наиболее характерному для обучающихся в вузах по соответствующим профилям).

2.2 Деятельность людей в проектах

Деятельность в проектах относится к сотрудничеству между людьми, которые намерены вместе достичь успешного его завершения. Работа в проектах и управление ею, таким образом, является специальной дисциплиной кадрового менеджмента. Управление следует рассматривать не как право руководителя проекта отдавать распоряжения, а как меру, способствующую изменению отношения (поведения). Другими словами, руководство предполагает достижение единой цели через других людей и вместе с ними.

Руководство включает в себя следующие аспекты:

- руководство сотрудниками, участвующими в проекте, и их интеграция;

- координация сотрудничества;

- информация и отчетность;

- принятие решений;

- проведение обсуждения проекта.

При этом вы кадровом менеджменте различаются несколько видов стилей управления. Спектр стилей управления здесь может находиться в пределах диапазона от авторитарного до демократического. Различия в стилях руководства важны для проектной деятельности, поскольку именно от них исходит воздействие на производительность труда.

При оценках задействования стиля управления необходим индивидуальный подход. В особенности в тех проектах, где требуется высокая чувствительность по отношению к различным представлениям и идеям, стиль, не предполагающий участия в управлении практически немыслим. В таких случаях управление должно ориентироваться не только на требования тех, кто руководит, но и тех, кем руководят, в особенности если управление представляет собой преходящий феномен сотрудничества. При рассмотрении руководящей формы управления, осуществляемой самим руководителем, следует исходить из ограниченного временного промежутка, поскольку после завершения проекта управление передается только на определенные промежутки времени.

Руководство проектом часто сопровождается сменой ролей, то есть активное руководство сменяется на пассивную роль того, кем руководят, и наоборот. Ситуативные обстоятельства могут сделать сотрудника руководителем, но может случиться и так, что он будет руководим на другой позиции.

Анализ затрат времени обычных менеджеров показал, что поддержание отношений и управление кадрами занимают здесь особое положение. То же может быть отнесено и к управлению проектами, несмотря на то, что менеджеры и руководители проектов в значительной степени вовлечены в выполнение профессиональных задач. Менеджер проекта здесь несет двойную ответственность, во-первых, как руководитель, а во-вторых, как эксперт, выполняющий специфические задачи в соответствии с предлагаемой структурой проекта.

Стопроцентная профессиональная работа в проекте предполагает стопроцентное посвящение ему. В современном управлении проектом, отличительным признаком которого является сокращение времени, соответствие этому требованию едва ли возможно.

Управление проектом, при котором важные аспекты управления, ориентированного на личность, отодвигаются на второй план или даже вовсе опускаются, через некоторое время обречено на провал. Управление, ориентированное на людей, являет собой шанс к удачному сотрудничеству.

2.3 Формирование команды для реализации проекта

Как было сказано выше, для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних - исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №4, с. 45-54..

Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды - реализация проекта - длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80 %.

...