Основы стратегического планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кафедра «Экономика и управление»

Реферат

по дисциплине «Стратегическое планирование»

Рудный 2013



Содержание

1. Общие конкурентные стратегии

2. Преимущество в издержках

3. Дифференциация

4. Фокусирование

5. Риск применения общих конкурентных стратегий

6. Процесс формирования стратегии

7. Стратегия стабильности

8. Стратегия сокращения: разворота, отделения, ликвидации

9. Конкурентная стратегия

10. Функциональные стратегии

Список литературы



1. Общие конкурентные стратегии

конкурентный стратегия стабильность сокращение

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

Лидерство по затратам

При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Индивидуализация

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Итоги и выводы

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача -- добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача -- сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).



Общая стратегия	Традиционно необходимые навыки и ресурсы	Общие требования к организации
Общее лидерство по издержкам	Непрерывные капиталовложения и доступ к капиталу. Навыки инжиниринга производственного процесса. Жесткий контроль над рабочим процессом. Система сбыта с низкими издержками	Жесткий контроль над расходами. Частые и подробные контрольные отчеты. Структурирование организации и распределение обязанностей. Материальные стимулы, основанные на обязательном выполнении количественных норм.
Дифференцирование	Широкие возможности в маркетинге. Инжиниринг продукции. Создание творческой атмосферы. Широкие возможности проведения теоретических исследований. Формирование репутации корпорации как компании, выпускающей продукцию высокого качества либо лидера использования новых технологий. Формирование определенных традиций за счет продолжительной работы в данной отрасли либо использование уникальной комбинации навыков и опыта из других видов бизнеса.	Четкая координация функций в научно-исследовательской работе, разработке новых видов продукции и маркетинге. Субъективная оценка и использование стимулов вместо количественной оценки результатов труда. Создание благоприятных условий для привлечения высококвалифицированных рабочих, ученых и творчески мыслящих людей.
Фокусирование	Комбинация перечисленных выше навыков и ресурсов.	Использование перечисленных выше способов достижений конкурентного преимущества

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа этих преимуществ, а также масштаба стратегических целей. Стратегии минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Выбрать стратегию очень не просто, но главное понимать, что каждая из этих стратегий направлена на повышение конкурентных преимуществ, а чтобы их добиться, руководство должно определиться с тем, какие именно преимущества необходимы компании и в каком масштабе компания готова их добиваться.

Я хотела бы отметить, что конкурентные преимущества на современных фирмах не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций.

2. Преимущества в издержках

Итак, после поверхностного исследования базовых конкурентных стратегий Портера, я хотела бы перейти к изучению Стратегии достижения конкурентных преимуществ в издержках.

Из трех общих стратегий минимизация издержек является самой понятной и очевидной, на мой взгляд. Выбрав эту стратегию, компания ставит перед собой такие цели как:

1) Рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения доли конкурентов с более высокой ценой.

2) Ужесточение входного барьера для потенциальных конкурентов, стремящихся в данный бизнес.

3) Создание финансовых резервов для обеспечения ценовой устойчивости в случае роста цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты (ценовая устойчивость).

4) Вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и относительной дешевизны выпускаемых товаров с низкими издержками производства.

5) Создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей.

Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.

Зачастую эту стратегию выбирают компании с широкой сферой деятельности. Источники преимуществ могут быть разнообразны. Это может быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, особые права доступа к источнику сырья и др. Такие производства должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду. В некоторых отраслях преимущество по издержкам является главным основанием для конкурентного преимущества: в сфере товаров широкого потребления возможности конкурировать по иным параметрам весьма ограничены. Но даже там где соперничество фокусируется на дифференциации товаров, усиление конкуренции приводит к тому, что эффективность по издержкам становится предпосылкой прибыльности. Самые наглядные примеры компаний и отраслей, претерпевших трансформацию из-за стремления к эффективности по издержкам, можно найти в тех секторах, где произошло резкое обострение конкуренции регулирования, - в секторе авиаперевозок, телекоммуникаций, банковском деле и производстве электроэнергии.

Для того чтобы достичь поставленных целей, я рассмотрю методы, позволяющие:

- идентифицировать основные источники преимущества по издержкам в отрасли;

- оценить положение фирмы в отрасли в отношении издержек, разложив фирму на отдельные виды деятельности;

- использовать анализ издержек и относительной стоимости в качестве основы для рекомендации стратегий, направленных на повышение способности фирмы конкурировать по издержкам.

3. Дифференциация

(Differentiation; Differenzierung) - отделение частей от целого, необходимое для сознательного доступа к психологическим функциям.

"Пока одна функция настолько еще слита с другой или с несколькими другими функциями, например мышление с чувством или чувство с ощущением, что не может выступать самостоятельно - она пребывает в архаическом состоянии, она недифференцирована, т. е. не выделена из целого как особая часть и не имеет, как таковая, самостоятельного существования.

Недифференцированное мышление не может мыслить отдельно от других функций, т. е. к нему всегда примешиваются ощущение или чувство, или интуиция - точно так же недифференцированное чувство смешивается с ощущениями и фантазиями, как например, в сексуализации (Фрейд) чувства и мышления при неврозе. Недифференцированная функция, по общему правилу, характеризуется еще и тем, что ей присуще свойство амбивалентности и амбитендентности (раздвоения чувств и двойственной направленности), т. е. когда каждая ситуация явно несет с собой свое отрицание, откуда и возникают специфические задержки при пользовании недифференцированной функцией. Недифференцированная функция имеет слитный характер и в своих отдельных частях; так, например, недифференцированная способность ощущения страдает от смешения отдельных сфер ощущения ("цветной слух"); недифференцированное чувство - от смешения любви и ненависти. Поскольку какая-нибудь функция является совершенно или почти неосознанной, постольку она и не дифференцирована, но слита как в своих отдельных частях, так и с другими функциями. Дифференциация состоит в обособлении одной функции от других функций и в обособлении отдельных ее частей друг от друга. Без дифференциации невозможно направление, потому что направление функции или соответственно ее направленность покоятся на обособлении ее и на исключении всего не сопринадлежащего. Слияние с иррелсвантным делает направленность невозможной - только дифференцированная функция оказывается способной к определенному направлению" (ПТ, пар. 695).

Дифференциация одновременно является и естественным процессом психического роста, и сознательным психологическим мероприятием - она необходима для процесса индивидуации. Человек, зависящий от своих проекций, сохраняет слабое представление о том, кто и что он есть.

4. Фокусирование

Стратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту или сосредотачиваться на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможности устранить излишества, которые не ценятся на данном сегменте.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть или сократиться.

Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации какого-либо товара по более высокой цене определенным потребителям, то скорее всего другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет. Прежде чем руководство компании осознает это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец возможности устанавливать более высокую цену. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма - лидер по издержкам, дифференциатор или фирма с фокусированной стратегией буду иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную прибыль только в случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными.

Наряду с данными стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию инноваций и стратегию копирования. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая работать с довольно обеспеченным сегментом потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы в случае если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы.

Так возможен случай когда обновление (особенно технологического процесса) может помочь фирме резко снижать издержки производства и проводить дифференциацию одновременно. Точно так же, если себестоимость тесно связана с долей на рынке, то тогда производитель с минимальной себестоимостью продукции в состоянии усилить свой потенциал в дифференциации и при этом остаться производителем, имеющим самые низкие издержки производства. С другой стороны, преуспевающая дифференцированная компания может достичь такого объема реализации, который поможет ей стать также лидером по издержкам.

Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения, которые затрудняли бы имитацию их стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

5. Риск применения общих конкурентных стратегий

При применении любой стратегии предприятие сталкивается с ответными действиями конкурентов. Поэтому каждая из стратегий в разной степени является рискованной. Как уже отмечалось, наиболее применяемыми стратегиями являются лидерство в издержках, стратегия дифференциации (специализации) и концентрация на сегменте или фокусирование. Рассмотрим недостатки и риски, связанные с их применением.

Лидерство в области затрат приводит к. следующим рискам:

-конкуренты могут скопировать или найти свои более эффективные методы снижения затрат, приобрести более современное оборудование;

-ориентация только на низкие затраты может привести к несвоевременному определению и учету изменившихся нужд потребителей, что приводит к несвоевременной реакции на необходимость смены ПРУ или рынка;

-инфляционный рост издержек, непредвиденное повышение затрат, например, рост стоимости топливно-энергетических ресурсов может привести к ситуации, когда разница в издержках у конкурентов будет незначительной;

-внедрение принципиально новых технических и технологических решений и ноу-хау может обесценить и прежние инвестиции, и наработанный опыт снижения издержек.

Реализация дифференциации и специализации приводит к следующим рискам:

-параметры ПРУ, на которых базируются специализация и дифференциация (например, броский дизайн, удобство пользования, особенно высокое качество ПРУ), при изменении системы ценностных характеристик у потребителей могут потерять свою значимость;

-копирование и заимствования конкурентных преимуществ ПРУ конкурентами снижает преимущества, основанные на дифференциации и специализации;

-снижение цен на ПРУ лидером по издержкам может быть настолько большим, что экономические соображения у потребителей перевесят приоритеты дифференциации и специализации и верность предприятию их производящему;

-по мере роста информированности потребителей их потребность в дифференциации ПРУ может снизиться.

Риском концентрации на сегменте или фокусирования могут быть:

-внутри сегмента конкуренты могут найти подсегменты, целевые группы, которые они обслуживают более эффективно, и реализовать в них свои новые начинания;

-всегда есть опасность уменьшения различий между нуждами избранного сегмента и всего рынка;

-разница в цене между ПРУ предприятий, выбравших стратегию фокусирования, и предприятий, работающих на общем рынке, может быть настолько большой, что специфические для сегмента конкурентные преимущества ПРУ, с точки зрения потребителя, не оправдывают разницы в цене.

Обратим внимание на такую особенность. Названные выше стратегии конкурентных преимуществ не пересекаются друг с другом. Предприятие, избравшее для себя стратегии дифференциации или фокусирования не могут быть одновременно лидерами в снижении издержек, так как реализация этих стратегий требует дополнительных затрат. Предприятие и здесь будет обращать внимание на свои издержки, но главные приоритеты в работе будут отданы достижению преимуществ дифференциации или фокусирования, реализация которых позволяет предприятию обойти конкурентов. Попытка одновременно эффективно использовать две стратегии приводит к росту затрат и низкой рентабельности, теряется часть потребителей.

6. Процесс формирования стратегии

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

О формирование общей стратегии организации;

1) формирование конкурентной (деловой) стратегии;

2) определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

- должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

- необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Для удобства их разнообразие может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидность стратегии роста:

- вертикальная интеграция;

- горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами: В поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций); слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

7. Стратегия стабильности

Стратегии стабильности часто упускаются из виду при разработке и реализации конкурентной стратегии. Между тем, любой бизнес не может расти постоянно. Особенно часто диверсифицированные анализаторы или монополисты требуют приостановки роста, так как дальнейшее увеличение продаж может нарушить сложившиеся условия сбыта, сломать существующие системы производства и сбыта. Варианты приостановки роста и составляют разновидности стратегии стабильности.

- «Стратегия паузы» заключается в намеренной приостановке темпов роста сбыта. Это обычно происходит тогда, когда производственные и сбытовые мощности уже находятся «на пределе» использования, и дальнейшее увеличение нагрузки чревато резким ростом удельных издержек, снижением качества продукции и уровня обслуживания потребителей. Особенно опасно в этой связи появление очереди - отложенных или не выполненных в срок заказов, повышение времени ожидания и т.д.

Обычными мерами стратегии паузы выступают:

- снижение объемов прямой рекламы и, особенно, степени истеричности рекламы;

- снижение комиссионных дилерам и торговым агентам, чтобы уменьшить их рвение по привлечению новых заказов;

- повышение цен на отдельные виды товаров, чтобы на время несколько снизить объем клиентов. Последняя мера, хорошо описанная в экономической литературе, под названием «ценовая дискриминация» широко применяется как постоянный прием сглаживания спроса и преодоления риска срыва системы.

- Стратегия «осторожного продвижения» заключается в поддержании стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах. Руководство компании может рассчитывать, что через 3-6 месяцев возникнет «всплеск» спроса, и проводит подготовку к росту, не форсируя собственно рост выпуска товара: создаются запасы сырья или заключаются форвардные контракты на поставку сырья или полуфабрикатов, проводится дооснащение производства, заключаются предварительные договоренности с работниками, которые могут прийти на фирму через некоторое время, когда появится потребность в дополнительной рабочей силе и т.д. Следует отличать конкурентную стратегию осторожного продвижения от рутинной деятельности предприятия в отрасли, подверженной сезонности спроса. В отрасли с сезонным характером спроса (например, в производстве шерстяных шапочек или купальников) руководство фирмы уверено в будущем расширении спроса, и даже может довольно точно предугадать данный момент, опираясь на опыт прошлых лет. Стратегия же осторожного продвижения применяется именно тогда, когда руководство надеется на грядущее увеличение спроса, но не может обосновать данную уверенность опытом прошлого сезона.

- Стратегия «без изменений» состоит в сознательном «замораживании» ситуации на рынке и, соответственно, в консервации условий функционирования бизнеса. Продолжают проводиться обычные мероприятия, такие как рекламные компании, подбор нового персонала, текущий и капитальный ремонт оборудования и т.д. В то же время прекращаются перспективные инвестиции в расширение мощностей, создание новых или модифицированных видов продукта, освоение новых сегментов рынка. Особую значимость в этой связи приобретает удержание «традиционных» потребителей, закрепление их лояльности методами «маркетинга отношений», специальными программами учета «кумулятивных покупок», «дисконтными картами» и т.п.

- Стратегия снятия прибыли идет дальше стратегии «без изменения». В ходе реализации стратегии снятия прибыли постепенно снижаются не только перспективные, но и текущие инвестиции в бизнес. Прежде всего, обычно сокращаются рекламные расходы и расходы на переманивание квалифицированного персонала. Затем наступает черед экономии на переобучении персонала и уменьшаются долгосрочные социальные программы. Следом идет экономия на техническом обслуживании оборудования и сокращаются уже текущие социальные программы для персонала. Обычно на данном этапе руководство надеется, что бизнес еще некоторое время «по инерции» продержится в рентабельном состоянии. К сожалению, обычно подобные надежды бывают обманчивы. Вместо устойчивой рентабельной работы происходит обвальное снижение как качества самого товара, так и уровня обслуживания потребителей. Наиболее способные сотрудники одновременно оказываются и наиболее информированными и проницательными. Они быстро распознают переход бизнеса к стратегии снятия прибыли и спешат покинуть «кренящийся корабль» и перейти в более динамичные подразделения или иные фирмы. Оставшиеся работники демонстрируют снижение мотивации, что ухудшает качество продукции и услуг и ведет к росту удельных расходов.

Стратегия роста

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса, предложенные Ф. Котлером. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

продукт;

рынок;

отрасль;

положение фирмы внутри отрасли;

технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу стратегий роста составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии Концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса,

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

стратегия родственной (горизонтальной) диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия неродственной (конгломеративной) диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Стратегии родственной диверсификации

Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным “стратегическим соответствием”. Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы, из чего следуют важные возможности для:

переноса квалификации и опыта с одного бизнеса на другой;

совмещения родственных подразделений отдельных бизнесов с целью снижения издержек.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друга от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

Отношения стратегического соответствия могут создать возможности для обмена технологиями, создания общего “банка” рабочей квалификации и общих профессиональных требований, использования общих поставщиков и источников сырья, совместного изготовления деталей и комплектующих изделий, использования аналогичных производственных методов и управленческого ноу-хау, применения одинаковых видов маркетинга и общих систем сбыта, привлечения одних и тех же оптовых и розничных дилеров, совместного ведения послепродажного обслуживания или получения преимуществ и синергетического эффекта от общей торговой марки. Соответствие или родственность могут проявиться в любой точке цепи издержек. Отношения стратегического соответствия важны потому, что они предоставляют возможности для снижения затрат, переноса технологии или производственного опыта, дополнительной дифференциации или получения преимуществ от использования торговой марки. Все перечисленное создает пути для приобретения конкурентного преимущества над соперниками, которые не осуществили диверсификации вообще или провели ее так, что не смогли получить доступа к преимуществам стратегического соответствия.

К наиболее широко используемым подходам родственной диверсификации можно отнести:

вход в такие бизнесы, в которых может быть использован уже имеющийся персонал, занятый сбытом, рекламой и распределением (хлебопекарная компания приобретает производство крекеров и сухих соленых завтраков);

использование близких технологий (производитель посевного материала и удобрений для сельского хозяйства диверсифицируется в производство инсектицидов и средств борьбы с болезнями растений);

перенос ноу-хау и опыта из одной отрасли в другую (успешный продавец гамбургеров приобретает сеть специализированных магазинов по продаже быстрых мексиканских блюд);

перенос торговой марки компании и ее репутации у потребителей на новую продукцию или услугу (производитель автомобильных шин диверсифицируется в авторемонт);

приобретение такого единственного нового бизнеса, который улучшит положение компании в ее старом бизнесе (телевизионная компания приобретает спортивную команду или киностудию для создания своих оригинальных программ).

Использование выгод стратегического соответствия

Диверсифицироваться в отрасли со стратегическим соответствием - это только половина дела, необходимо практически использовать выгоды от этого. Извлечение выгод из совместного использования мощностей можно осуществить путем объединения родственных служб в одно функциональное подразделение и координации работ, чтобы можно было получить экономию затрат (или преимущества от дифференциации). Объединение функций и координация могут потребовать расходов на реорганизацию, и руководители должны установить, что выгоды от определенной централизации стратегического управления достаточно велики, чтобы компенсировать потерю самостоятельности некоторыми бизнесами. Аналогично этому, когда перенос опыта является основой стратегического соответствия, руководство должно найти способ сделать такой перенос эффективным, не лишившись при этом большого числа квалифицированных работников, имеющих опыт в бизнесе. Чем в большей степени стратегия диверсификации компании связана с переносом опыта, тем больший и более квалифицированный коллектив специализированных работников она должна иметь не только для обеспечения нового бизнеса, но и для достижения такого уровня мастерства, который позволил бы создать конкурентное преимущество.

Стратегии неродственной диверсификации

Несмотря на преимущества стратегического соответствия, связанные с родственной диверсификацией, многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации. Хотя компании, стремящиеся к неродственной диверсификации, и могут предпринять попытки убедиться в том, что их диверсификационные цели соответствуют требованиям тестов на привлекательность и стоимость входа, условия, необходимые для выполнения теста на улучшение, либо не принимаются во внимание, либо им придается второстепенное значение. Решения по диверсификации в ту или иную отрасль являются результатом поиска “хороших” компаний для приобретения. Основная предпосылка неродственной диверсификации заключается в том, что любая компания, которая может быть куплена на выгодных финансовых условиях и которая имеет удовлетворительные перспективы прибыли, представляет собой хороший объект для диверсификации. Однако много времени и сил уйдет на поиск и изучение кандидатов на покупку. Обычно руководители корпораций отбирают компании кандидаты по следующим критериям:

Отвечает ли бизнес задачам корпорации, с точки зрения прибыльности и дохода на инвестицию?

Потребует ли новый бизнес значительных вливаний капитала для замены основных фондов, их увеличения и обеспечения оборотными средствами?

Имеет ли бизнес в своей отрасли значительный потенциал роста?

Достаточно ли велик бизнес, чтобы вносить заметный вклад в результаты работы материнской компании?

Достаточен ли его потенциал для того, чтобы решить проблемы, которые могут возникнуть в результате трудовых конфликтов или неблагоприятных решений правительства относительно безопасности продукции или охраны окружающей среды?

Какова защищенность отрасли в случае спада, инфляции, ввода высоких учетных ставок или изменения политики правительства?

Иногда компании, использующие стратегии неродственной диверсификации концентрируют свое внимание на таких компаниях - кандидатах на приобретение, которые предлагают возможности быстрого достижения финансовой выгоды из-за их “особого положения”. Три типа бизнесов могут представлять интерес с этой точки зрения:

Компании, активы которых недооценены. Возможности заключаются в приобретении таких компаний по цене ниже рыночной и получении финансового выигрыша при перепродаже активов и бизнеса по цене, превышающей затраты на покупку.

Компании, испытывающие финансовый голод. Такие бизнесы часто можно купить по низкой цене, перестроить их работу с помощью финансовых ресурсов и управленческих возможностей материнской компании, а затем либо использовать в качестве долгосрочной инвестиции в портфеле покупателя (благодаря высоким прибылям и потенциалу потоков денежных средств), либо продать с прибылью (благодаря более высокой привлекательности).

Компании, имеющие хорошие перспективы, но испытывающие дефицит капиталовложений. Бедные фондами, но богатые возможностями компании обычно бывают самой желанной добычей для мощных в финансовом отношении и ищущих новые возможности компаний.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции. Отказ от использования теста на улучшение рассматривается как оправданный, если неродственная диверсификация дает устойчивый рост выручки и прибылей и если ни одна из приобретенных компаний не будет ликвидирована из-за плохой работы.

В примере показаны портфели нескольких компаний, осуществляющих неродственную диверсификацию. Такие компании часто называют конгломератами, потому что в их диверсификационной структуре отсутствует стратегическое направление и потому что их предпринимательские интересы охватывают широкий диапазон различных отраслей экономики.

8. Стратегия сокращения: разворота, отделения, ликвидации

Стратегия сокращения используется, когда выживание фирмы находится под угрозой. Ее разновидности:

Стратегия разворота.

Стратегия отделения.

Стратегия ликвидации.

Стратегии восстановления и реструктуризации.

Комбинированная стратегия.

Стратегии сокращения, как правило, предполагают проведение мероприятий, направленных на оздоровление финансового положения предприятия как составной части управления кризисным состоянием и банкротством. При этом предполагается наличие целевого выбора наиболее эффективных средств, стратегий и тактики. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры.

Стратегия разворота

Стратегия разворота в условиях неэффективной работы означает отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы и поиск более эффективных путей использования ресурсов. Если она дает положительный результат, то в дальнейшем фирма переходит на стратегию роста.

Стратегия разворота -- это своего рода стратегия экономии, используя которую, предприятие фокусирует свое внимание на сокращении масштабов диверсификации и уменьшении количества направлений видов деятельности предприятия. Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления деятельности бизнеса- производит всеобщее сокращение штатов и расходов.

Обычно она применяется в тех случаях, когда руководство предприятия концентрирует усилия на ключевых направлениях. Осуществление этой стратегии сопровождается избавлением от низкодоходных направлений или от направлений, не соответствующих стратегическим целям развития предприятия. Принятие таких решений высвобождает средства, которые могут быть использованы для сокращения задолженности или для поддержания дальнейшего развития предприятия.

Стратегия разворота используется для обеспечения роста доли рынка предприятия на других, более перспективных направлениях за счет высвобождения ресурсов в результате ухода с увядающих сегментов рынка.

Изменение миссии и видения может вызвать непонимание у персонала. Непонимание причин изменения видения и миссии, особенно если они до этого способствовали успеху, может привести к сопротивлению изменениям. Ликвидация ресурсов и ряда навыков и умений делает невозможным их использование в дальнейшем. При этом происходит потеря не только синергетических эффектов, но и ряда возможностей в будущем.

Стратегия отделения

Стратегия отделения -- продажа неэффективных самостоятельных хозяйственных единиц (СХЕ). Эту стратегии также называют стратегией уменьшения в размерах. На практике при ее реализации осуществляется отказ от владения, т.е. продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль.

Эта стратегия предполагает продажу активов предприятия. Стратегия продаж активов, сокращения деятельности применяется в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и когда наиболее приемлемым путем генерирования наличных средств являются: продажа части активов фирмы (оборудования, материально-технических запасов, дочерних компаний и т.п.)- сокращение деятельности (закрытие и продажа старых предприятий, сокращение численности работающих, уход с отдаленных рынков и т.д.).

Иногда фирмы, находящиеся в кризисном состоянии, продают свои активы с целью накопления фондов для сохранения и укрепления оставшихся у фирмы направлений деятельности. В этих случаях освобождаются от активов, не связанных с основной деятельностью фирмы, для поддержания стратегического обновления в ключевых видах деятельности.

Когда конкретное направление деятельности фирмы теряет свою привлекательность, наиболее удачным выходом из сложившейся ситуации является продажа бизнеса. Чем больше направлений деятельности находится в хозяйственном портфеле компании, тем вероятней потребность отказаться от тех видов деятельности, для которых присущи низкие экономические показатели или слабая совместимость с другими ее видами.

Избавиться от неэффективных видов деятельности можно двумя способами, а именно:

выйти из этого бизнеса, сохранив часть акций или полностью избавившись от них - продать этот бизнес, отыскав такого покупателя, для которого данный вид бизнеса может оказаться удачным приобретением, что позволит получить за такую сделку наивысшую цену.

Во время реализации этой стратегии прекращается рост:

производства

объемов продаж

доли рынка

каналов продвижения продукции на рынок

числа заводов

оборудования.

Стратегия отделения (ухода) применяется для находящихся на стадии увядания сегментов рынка и продуктов. Уход с исчерпавших себя рынков имеет свои плюсы и минусы. В качестве плюса можно отметить высвобождение ресурсов с последующим их направлением в более рентабельные сферы деятельности.

В качестве минусов:

фиксированные издержки, связанные с пособиями по безработице и утилизацией оборудования

удары по имиджу компании и мотивации персонала

изменения миссии, видения, портфеля компетенции

ликвидация ресурсов, невозможность их использовать в дальнейшем.

Основные минусы ухода заключаются в ударах по мотивации персонала и имиджу компании. Неуверенный в своем будущем персонал может начать подыскивать новые рабочие места и менее производительно работать. Ожидание сокращений порождает соперничество и самым отрицательным образом сказывается на сплоченности коллектива. С этой точки зрения стратегия ухода более подходит для стабильных рынков стандартизированного сырья и менее -- для турбулентных рынков наукоемкой продукции, для которых наиболее адекватна стратегия разворота.

Стратегия ликвидации

Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т.е. прекращение его существования. Таким образом, стратегия ликвидации -- это стратегия банкротства, при которой происходит распродажа активов фирмы. Банкротство -- неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность в качестве рыночного инструмента перераспределения капиталов и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики.

Процедура банкротства в нашей стране регулируется Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)».Сам процесс банкротства состоит из ряда сменяющих друг друга процедур: наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства.

Успехи и неудачи деятельности предприятия следует рассматривать как взаимодействие целого ряда факторов: внешних (на них предприятие не может влиять вообще или влияние может быть слабым), внутренних (как правило, они зависят от организации работы самого предприятия). Способность предприятия приспособиться к изменению технологических, экономических и социальных факторов -- гарантия не только его выживания, но и процветания.

В условиях рыночной экономики, по мнению зарубежных исследователей, 1/3 вины за банкротство предприятия падает на внешние факторы и 2/3 -- на внутренние. Отечественные исследователи еще не провели подобной оценки, однако возможно не без основания предположить, что для современной России характерна обратная пропорция влияния этих факторов.

Банкротство проходит три отделимые друг от друга стадии.

На первой стадии происходит скрытое (особенно, если не налажен специальный управленческий учет) снижение цены предприятия. В этот период руководство часто прибегает к косметическим мерам, например, продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов, снимая тем самым подозрения вкладчиков и банков.

На второй стадии начинаются трудности с наличностью. Руководители склонны уже к авантюрным способам зарабатывания денег.

Если не принимаются меры, то банкротство становится юридически очевидным. Предприятие не может своевременно оплачивать долги.

Существуют некоторые типичные стратегические приемы выхода из состояния банкротства, которые срабатывают в большинстве случаев. Принимаются, во-первых, экстренные, «пожарные» меры:

смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам

изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций

установление жесткого контроля затрат

изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация)

сокращение номенклатуры продукции и услуг

усиленный маркетинг.

Одновременно необходима разработка стратегических мер. В большинстве случаев это последовательный отказ от прежнего профиля предприятия в пользу нового.

В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация определенных видов деятельности для акционеров предпочтительнее, чем банкротство. Продолжение работы предприятия по неэффективным направлениям лишь истощает его ресурсы, наносит вред его репутации.

...