Сущность стратегического управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сущность стратегического управления

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход американскими исследователями бизнеса на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущ ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение компании, для того чтобы соответствующим об разом и своевременно реагировать на происходящие в нем изме нения.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной программы действий, разработанной руководством для успешного функционирования организации.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

В российской практике механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и зарубежные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу.

В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в условиях рынка, однако это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, т.е. определять долгосрочные цели и стратегию их достижения.

Таким образом, разработка стратегии необходима для того, чтобы иметь продуманный курс движения и программу действий для достижения желаемых результатов.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

* В каком положении предприятие находится в настоящее время?

* В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

* Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо пони мать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, на стоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе кото рой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента ле жат стратегические решения.

Стратегические решения -- это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на пред приятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

реконструкцию предприятия;

внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

организационные изменения (изменения организационно-пра вовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с постав щиками и потребителями);

выход на новые рынки сбыта;

приобретение, слияние предприятий и т. д.

Основные этапы стратегического управления

Процесс стратегического управления осуществляется в несколько этапов: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения.

Рис.1 Этапы стратегического управления

Рассмотрим подробнее процесс стратегического управления в разрезе выделенных этапов.

Анализ среды

Процесс стратегического управления начинается со сбора информации, находящейся в области интересов выбранного направления работы. Специалисты организации проводят постоянный мониторинг внешней и внутренней среды по факторам, которые могут оказывать влияние на осуществляемую организацией деятельность. Эта информация дает общее видение картины бизнеса, понимание процессов, происходящих во внешней среде, осознание потенциала организации, ее возможностей, механизма ее взаимодействия с внешней средой. Итогом такого анализа является возможность получить ответы на ряд вопросов: «Что происходит во внешней среде?», «Какие тенденции развития ожидают в будущем?», «Какое положение занимает организация во внешней среде?», «В чем наша сила и слабость?», «Как может измениться наш потенциал в будущем?». Другими словами анализ дает возможность разработать прогноз развития внешней и внутренней среды на планируемый период.

Внешняя среда

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного конт роля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стра тегию. Основное предназначение внешнего анализа -- определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем.

Возможности -- это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Это, например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы -- это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.

Анализ внешней среды представляет собой процесс формирования информационной картины внешнего окружения, раскрывающей возможности и риски для организации.

Стратегическое управление рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия.

стратегический управление менеджмент экономический

Рис. 2. Окружение бизнеса

К факторам макросреды относят: экономику, законодательство, политику, социальную среду, технологию.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.

При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конку рентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает, а также вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с дру гой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Изучение непосредственного окружения (микросреды) организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

К ним относят: покупателей, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.

Анализ покупателей имеет своей основной задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

географическое местоположение;

демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);

социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан ный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оце нивает продукт и т.п.).

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Проводится подробный анализ параметров их работы: специализация, размещение, условия поставки, цены, качество, упаковка, фасовка и т.д.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Внутренняя среда

Следующей важной составляющей стратегического управления является анализ внутренней среды организации и прогноз ее возможностей.

Анализ внутренней среды - это процесс изучения совокупности внутренних элементов организации, позволяющий выявить ее сильные и слабые стороны, а также внутренние резервы развития.

Внутренние переменные -- это факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми.

Основными переменными внутренней среды организации являются:

Система управления - это совокупность средств, обеспечивающих координацию всех элементов деятельности организации. Система управления включает в себя следующие составляющие:

построение организационной структуры;

создание иерархии подчинения;

выработку норм, правил и процедур, регламентирующих работу предприятия;

распределение прав и ответственности между людьми и организационными подразделениями.

Человеческие ресурсы (персонал). Показателями оценки кадрового потенциала предприятия могут выступать: квалификация персонала, социально-демографическая структура, личностные характеристики, социально-психологические установки, модель мотивации, кадровая политика, текучесть кадров и т.д.

Материально-техническая база. Включает характеристику основных средств, при надлежащих предприятию и арендуемых, материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов. Их размер, состав, состояние, т.е. физический и моральный износ основных фондов, качественные характеристики.

Анализ должен показать соответствует ли материально-техническая база предприятия современному уровню, и насколько эффективно она используется.

Технология. Это понятие включает совокупность способов и средств, обеспечивающих доведение товара и услуг до потребителя. Сюда включаются организация торгово-закупочной деятельности, транспортировка, организация торгово-технологических процессов.

Товары. Ассортимент, качество, функциональные особенности, упаковка реализуемых товаров, наиболее и наименее привлекательные характеристики товаров, с точки зрения покупателей

Анализ должен показать соответствуют ли предлагаемые товары покупательскому спросу, возникают ли претензии к ассортименту и качеству товаров и услуг со стороны покупателей.

Маркетинг. В силу особой важности данный элемент деятельности организации следует выделить особо. В данном контексте его следует рассматривать, как комплекс средств, обеспечивающих эффективное взаимодействие организации с рынком. При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования: доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента, рыночная демография (исследование изменений на рынке и в структуре клиентов), рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль, как обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации.

Финансы. Состав, источники формирования и использование, управление финансами, система кредитования, система анализа и контроля финансового состояния организации.

Организационная культура. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

2. Разработка миссии и целей организации

Следующим, после анализа внешней и внутренней среды организации, этапом стратегического управления является этап целеполагания, который состоит из ряда последовательных шагов:

1. Определение миссии (концепции, философии) бизнеса.

2. Определение целей организации (установление долгосрочных общих целей на плановый период, определение конкретных целей (задач)).

Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью организации их достичь. При этом они могут вступать в противоречие с целями других людей.

Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является выработка миссии компании.

Понятие и значение миссии организации.

Миссия -- это основная, наиболее общая цель организации (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»).

Что включает понятие миссия? Миссия является своеобразным кредо организации. Ее содержание в сжатой форме отражает смысл существования предприятия на рынке, целесообразность его функционирования. Миссия показывает, что предприятие намерено дать обществу, собственнику, своим работникам.

При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Для иллюстрации понятия миссии можно сравнить два подхода к бизнесу: открыть парикмахерскую или салон красоты для женщин. Второй подход исходит из потребительских нужд и рассматривает бизнес более широко, с перспективой роста: сегодня -- только прически, завтра -- макияж, лечебные процедуры и т. д. Миссию бизнеса можно в этом случае определить, например, так: «Мы делаем женщин красивыми».

Цели формулирования миссии

Давайте рассмотрим, для чего же все-таки формулируется миссия, что она непосредственно дает для деятельности организации.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа, поскольку она делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров. Наиболее устойчивое, сильное влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей.

Формулировка миссии должна быть простой и удобной для восприятия. При этом миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей -- как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п.

Однако, нужно отметить, многие фирмы придерживаются той позиции, что формулировка миссии должна быть яркой и лаконичной (часто это бывает лозунг). В такой форме миссия выполняет и рекламные функции.

Определение миссии - прерогатива высшего руководства компании. Как подойти к ее формулированию? Универсальных правил на этот счет не существует.

По мнению одних авторов описание миссии должно содержать ответы на вопросы: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» (Мескон, Альберт, Хедоури).

По мнению другого автора, для описания миссии круг вопросов должен быть шире: «Что собой представляет наше дело?», «Кто наши клиенты?», «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?», «Как это следует сделать?».(Сорокина М.В.).

Однако все авторы сходятся на том, что миссией не принято называть получение прибыли. В миссии должны быть отражены высшие ценности организации: товар --услуга, рынок - покупатель, социальная роль - персонал. Получение прибыли рассматривается как важное условие ведения бизнеса.

Приведем примеры формулировок миссии фирмы.

Компания Matsucita так формулирует свою миссию: «Matsucita желает спо собствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами». В данной формулировке нашли отражение все три вы шеназванных аспекта. Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует пер спективы роста бизнеса -- «От копировальной техники к офису будущего». McDonalds - «предложение ограниченного меню горячей и вкусной пищи при быстром обслуживании в доброжелательной атмосфере чистого ресторана и низких ценах».

Другие примеры миссий:

«Два века традиций -- гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург).

«Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования» («Тенро», г. Кемерово).

«На шаг впереди спроса» (Камышинский ХБК, Волгоградская область).

«Мы не просто продаем технику. Наша главная задача -- предложить решение проблем для вашего бизнеса» («Лайке», г. Новосибирск).

Цели организации

Понятие и виды целей

Следующий этап целеполагания связан с определением це лей предприятия.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функциониро вания организации, выражающие смысл ее существования, то кон кретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря,

Цели -- это конкретное состояние отдельных характе ристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее дея тельность.

Цели выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках. Они указывают сколько, какого вида действий должно быть совершено и в какое время.

Классификация целей.

По объему охвата цели подразделяются на общие и специфические. Общие цели обеспечивают реализацию концепции бизнеса организации. Термин «общие» означает широкие по масштабу и времени цели. Например, общий объем продаж, уровень рентабельности, долю рынка. На основании общих целей формулируются цели специфические. Они могут определяться по основным видам деятельности (напр., объем продаж по отдельным группам товаров, товарным отделам и т.д.) и по функциональному назначению (комплексы целей в сфере маркетинга, управления персоналом и т.д.)

По продолжительности периода планирования цели подразделяются на долгосрочные (горизонт планирования бо лее 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет), краткосрочные цели (обычно в пределах, года). Долгосрочные цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

В соответствии со спецификой формулирования цели можно подразделить на количественные и качественные. Степень достижения количественных целей можно измерить. Качественные цели формулируются в виде подробного описания состояния, которого следует достичь.

Требования к целям

При установлении целей выделяют несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Поскольку если цели определены неверно или плохо, то это может привести к тому, что мы будем двигаться в неверном направлении и это может иметь негативные последствия для организации, если же цели определены плохо, то они будут носить декларативный характер, т.е. они будут зафиксированы, но своего предназначения выполнять не будут.

1. Цели должны быть напряженными, но достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. С одной стороны цели, достижение которых не требует полной отдачи от персонала, приводят к расхолаживают работников. Высвобождается время для выяснения отношений, сплетен и других негативных явлений.

С другой стороны, недостижимые цели не позволяют работнику оценить степень успешности проделанной работы. Завышенные цели снижают уровень мотивации работников и эффективность их стимулирования. Зачем стремиться вперед, если шансов достигнуть успеха все равно нет?

2. Цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

Не следует при формулировании целей ограничиваться общими указаниями. Например, неграмотными будут следующие формулировки: «Цель -- максимизация прибыли, оптимизация затрат, увеличение товарооборота, открытие новых торговых точек». Такая постановка целей не может служить четким ориентиром, не позволяет оценить степень их достижения, не дает возможности оценить необходимые ресурсы и сроки достижения. Формулировка цели должна содержать количественные показатели и период, за который она должна быть достигнута. Примерами правильных формулировок целей могут служить следующие: увеличить объем чистой прибыли на 2003 г. до 500 тыс. руб., увеличить общий объем продаж в 2003 г. на 15%.

Нередко выполнение указанного выше правила сталкивается с определенными трудностями ввиду специфичности целей. Например, не всегда воз можно описать числом уровень качества реализуемых товаров и услуг, который должен быть достигнут. В этом случае либо используют несколько косвенных показателей, позволяющих в комплексе достаточно точно охарактеризовать установленные требования, либо дают подробное словесное описание нужного состояния. Например, при выборе в качестве цели определенного уровня качества следует использовать ГОСТы, описание раз личных стандартов.

3. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимы ми и взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. Неучет этого фактора ведет к возникновению конфликтов между подразделениями.

4. Цели должны быть легитимными, понятными и признаваться работниками организации. Работнику необходимо понимать, почему реализация имен но этих целей так важна. Задача менеджера -- предоставить работникам всю необходимую информацию для того, чтобы они признали законность этих целей, считали целесообразным их реализацию. Постановка целей на основе принципа соучастия -- один из ключевых элементов современного менеджмента. Цели, спущенные сверху, всегда кажутся навязанными, не вольно вызывают реакцию противодействия. Следует, как можно шире привлекать работников к процессу поиска целей. Кроме того, участие работника в постановке целей упрощает их реализацию, так как в процессе согласований устраняются «под водные камни», которые препятствовали бы будущей работе.

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

* цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

* цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое под разделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

Направления установления целей

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффектам то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для/любого предприятия.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается Наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно:

достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских предприятий.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно с этим связаны введение понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о не нанесении ущерба окружающей среде.

Т.о. мы определили ключевые направления, в рамках которых предприятие устанавливает свои цели. Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. При установлении целей ставится сложная задача - найти компромисс между этими разнонаправленными интересами субъектов влияния.

Размещено на Allbest.ru

...