Реализация стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реализация стратегии предполагает трансформацию стратегического плана организации в действия, а затем в результаты. Подобно разработке стратегии, этот процесс требует участия всей управленческой команды, а не только нескольких старших менеджеров. Хотя в конечном счете за успешную реализацию стратегии отвечают директор организации и руководители основных подразделений (производственных отделений, функциональных отделов или основных операционных единиц), процесс обычно затрагивает всю организационную структуру - от крупнейших операционных единиц до мелких рабочих групп.

Руководство обязано обосновать организационные перемены настолько четко и убедительно, чтобы добиться приверженности решению задач и достижению нужных результатов на всех уровнях компании. В идеальном случае руководство может превратить процесс осуществления в активную кампанию, охватившую всю организацию. Если стратегические цели достигнуты и получены нужные финансовые и производственные результаты, то реализацию стратегии можно считать успешной.

Реализация стратегии -- это наименее структурированный процесс стратегического управления. Что можно и чего нельзя делать, лучше всего подскажут собственный опыт и изучение конкретных случаев. Однако то, что сработало у одних менеджеров, другим не принесло успеха. Причины этого понятны. Дело не только в том, что некоторые менеджеры более успешно, чем другие, применяют тот или иной рекомендуемый подход к организационным переменам, но сама реализация стратегии протекает в разных организационных условиях.

Различия в хозяйственной практике и характере конкуренции, производственной среде и культуре компании, политике, методах вознаграждения и структуре персонала - все это требует индивидуального подхода к осуществлению стратегии, основанного на учете конкретной ситуации, суждениях и опыте руководителя, реализующего стратегию и его умении применить конкретный подход к использованию того или иного метода.

Разрабатывая программу действий, руководители, должны прежде всего выяснить, что организация обязана делать иначе и лучше, чтобы успешно реализовать стратегию, затем рассмотреть, как осуществить необходимые внутренние изменения в короткие сроки.

Руководителям стратегии также следует сопоставить позволят ли существующие в организации методы работы успешно реализовать стратегию.

«Приспособление» организации к выбранной стратегии должно идти по нескольким направлениям:

Во-первых, необходимо, чтобы организация располагала квалифицированным персоналом во всех сферах деятельности: способными управленческими кадрами, персоналом, имеющим необходимые навыки в основных видах деятельности, техническими знаниями. Т.е. необходимо четкое согласование организационных навыков и возможностей с требованиями стратегии, особенно если выбранная стратегия предполагает преимущество в конкуренции, основанное на компетентности.

Во-вторых, ресурсы организации следует распределять так, чтобы подразделения располагали персоналом и средствами для успешного выполнения стратегических функций.

Система вознаграждения, политика, информационные системы и оперативные методы -- все это должно работать на стратегию, а не выполнять пассивную роль или, что еще хуже, препятствовать ее реализации.

Не менее важно, чтобы менеджеры выполняли свои функции так и в таком стиле, чтобы это способствовало формированию производственной среды и культуры компании в духе принятой стратегии.

Основная инициатива в реализации стратегии компании и предприятия обычно принадлежит генеральному менеджеру и старшим должностным лицам, но этим руководителям все же приходится опираться на активную поддержку и сотрудничество руководителей среднего и низшего звена в деле продвижения стратегических перемен в функциональные области и эффективной реализации стратегии в повседневной практике. Руководители среднего и низшего звена отвечают не только за инициирование и контроль за этим процессом в своей сфере компетенции, но и за достижение поставленных целей путем тесного сотрудничества с работниками в деле эффективного выполнения ключевых операций.

Чем крупнее организация, тем больше успех главного руководителя стратегии зависит от сотрудничества и умения оперативных менеджеров, способных осуществлять перемены на самых низких уровнях организации. В небольших организациях руководитель стратегии может не действовать через менеджеров среднего звена, а непосредственно выходить на руководителей низшего звена и работников, лично направляя действия и последовательность работ, контролируя ход реализации стратегии и его темп. Независимо от размера организации и глубины происходящих в ней перемен, наиболее важная особенность руководства ими заключается в уверенном знании того, что «надо делать», чтобы добиться желаемых результатов.

В основании построения надлежащей организации находится задача. формирование способной управленческой команды. Руководитель стратегии должен определить структуру управленческой команды, необходимой для успешной реализации стратегии, а затем подобрать соответствующих людей на каждую должность. Иногда достаточно существующей команды; иногда ее следует усилить или расширить путем выдвижения квалифицированных сотрудников компании или привлечения лиц со стороны, чьи подготовка, образ мыслей и стиль руководства подходят для конкретной ситуации. В условиях резких сдвигов и быстрого роста, а также когда отсутствуют нужные кадры в компании, привлечение на руководящие посты лиц извне - довольно обычный подход к формированию организации.

Когда превзойти конкурентов с помощью превосходящей стратегии трудно или невозможно, то для получения превосходства в отрасли остается превзойти их в деле реализации стратегии.

Более умелая реализация стратегии дает существенные результаты в ситуациях, когда соперничающие фирмы придерживаются весьма схожих стратегий и вполне способны скопировать стратегические маневры друг друга. Наилучший способ превзойти их -- это создать преимущество в технических навыках и организационных способностях.

Такое превосходство может относиться к любому стратегически значимому фактору: более удачной разработке продукции, лучшим методам ее производства, обеспечению более качественного послепродажного сервиса, более быстрой реакции на меняющиеся запросы покупателей, более эффективному снижению затрат, способности быстрее реконструировать изделие по сравнению с конкурентами, более совершенной системе управления запасами, умелому сбыту и торговле, владению уникальными технологиями.

Так, основным достоинством компании Honda является глубокое знание технологии бензиновых двигателей, компании Intel - разработка сложных микросхем для персональных компьютеров, компании Procter & Gamble -- превосходная организация маркетинга, сбыта и НИОКР в пяти ключевых областях - производстве жиров, масел, средств ухода за кожей, поверхностно-активных веществ и эмульгаторов. Основными преимуществами компании Sony являются сфера электронной технологии и способность трансформировать эти знания в новаторскую продукцию (миниатюрные радиоприемники и видеокамеры, телевизоры и видеомагнитофоны с уникальными свойствами).

После того как ключевые навыки сформированы и дают плоды, те, кто ответствен за реализацию стратегии, не вправе успокаиваться. Навыки следует постоянно расширять, углублять и видоизменять с учетом перемен на рынке. стратегия вознаграждение труд поддерживающий

Следующим важным элементом успешной реализации стратегии является адаптация организационной структуры к стратегии.

Организационная структура - это совокупность взаимосвязанных звеньев организации, выполняющих закрепленные за ними функции.

Организационная схема каждой фирмы своеобразна, она отражает, представления руководства о наиболее предпочтительных линиях подчинения, политику в области распределения заданий и многие внутренние обстоятельства. Кроме того, каждая стратегия базируется на особых факторах успеха и видах деятельности. Так что уместен индивидуальный подход к организационной структуре.

С этих позиций некоторая часть организационной работы связана с рутинными административными функциями (начисление заработной платы, управление денежными потоками, обеспечение безопасности в компании, взаимоотношения с акционерами, обслуживание транспортных средств и соблюдение законодательных норм). Другие виды деятельности относятся к вспомогательным функциям (обработка данных, бухгалтерский учет, подготовка кадров, паблик рилейшнз, исследование рынка, правовая работа и снабжение).

Задача руководителей - выделить наиболее важные виды деятельности и процессы, которые необходимо выполнять исключительно точно во имя успешной реализации стратегии.

Например, гостиницы должны обеспечить быструю регистрацию прибытия и выбытия гостей, поддержание в надлежащем виде номеров, ресторанов и создание нужной обстановки. В брокерской торговле акциями решающими аспектами деятельности, с точки зрения реализации стратегии, выступают быстрый доступ к информации, точное исполнение заявок, эффективный учет и обработка сделок, а также хорошее обслуживание клиентов.

Важные направления деятельности меняются в зависимости от изменения особенностей стратегии фирмы, структуры цепи создания стоимости и требований конкуренции.

При построении организационной структуры, менеджеры компании должны учитывать стратегические взаимосвязи основных и вспомогательных функций в цепи создания стоимости. Виды функций можно увязать с учетом последовательности выполнения работ, типа обслуживаемых покупателей, используемых каналов сбыта, технических навыков и знаний, необходимых для их осуществления, роли в производственном процессе, охватывающем различные традиционные отделы, роли в обслуживании покупателей, возможностей для передачи навыков и координации функций с целью снижения затрат, если ограничиться перечислением наиболее очевидных факторов. Эти взаимосвязи важны, ибо одна или несколько из них обычно говорят о том, как можно обеспечить соподчиненность функций и их координацию.

Менеджерам следует быть особенно внимательными к тому, что структуры, традиционно организованные по функциональному принципу, нередко ведут к разделению стратегически важных видов деятельности между различными отделами.

Примером может служить процесс точного и быстрого исполнения заказов покупателей. Этот процесс обычно начинается с подачи заказа покупателем, а заканчивается доставкой товаров и включает, как правило, десяток операций, выполняемых разными людьми в различных подразделениях. Работник отдела обслуживания покупателей получает заказ, регистрирует его и проверяет точность и полноту реквизитов. Затем заказ может поступить в финансовый отдел, где кто-то проверяет кредитоспособность покупателя. Еще один сотрудник может потребоваться для утверждения условий кредита или особых видов расчета. Кто-то в торговом отделе проверяет или калькулирует цену. Когда заказ поступает на склад, необходимо проверить наличие товара в запасе. При отсутствии товара на складе заказ следует передать в производственный отдел, с тем чтобы включить его в график производства. Когда заказ готов, складской персонал готовит отгрузочные документы. В транспортном отделе определяют способ доставки (по железной дороге, автомобильным, воздушным или водным транспортом), маршрут и транспортное средство. На складе товар отбирают, сверяют с заказом и упаковывают. Транспортники производят отгрузку и отвечают за доставку товара покупателю.

Каждое перемещение из отдела в отдел связано с очередями и временем ожидания. Хотя такие организации воплощают в себе принцип разделения труда по Адаму Смиту (каждый участник процесса отвечает за выполнение одной простой операции) и позволяет обеспечить тщательный управленческий контроль (каждый участник процесса отвечает перед менеджером за качество и эффективность операции), никто не контролирует весь процесс и его результаты. Точное и своевременное исполнение заказов, несмотря на его важность для эффективной реализации стратегии, не относится к компетенции какого-то одного лица или одного функционального подразделения.

Менеджеры обязаны избегать организационных построений, при которых стратегически важные функции разобщены неоправданным образом. Дробление стратегически важных работ между многими специализированными подразделениями приводит к увеличению самой работы (стремлению выполнить ее предписанным образом), а не заинтересованности в результате (удовлетворенность покупателя, конкурентное преимущество, снижение затрат).

Подотчетность и межфункциональная координация. Классический способ координации деятельности функциональных подразделений состоит в их расположении таким образом, чтобы те, что теснее связаны между собой, подчинялись одному лицу. Менеджеры более высокого ранга обычно руководят более значительным количеством организационных единиц, а следовательно, координируют, интегрируют и налаживают кооперацию подчиненных им подразделений. В этих структурах главное должностное лицо, главный оперативный работник и менеджеры хозяйственных единиц выступают в качестве центральных пунктов координации благодаря своим полномочиям по отношению ко всему подразделению.

Определение полномочий и степени самостоятельности каждого подразделения. Компания должна решить, какие полномочия и какую свободу в принятии решений следует предоставить менеджерам каждой организационной единицы, особенно руководителям дочерних предприятий и функциональных отделов. При централизованной организационной структуре высшие руководители полномочны принимать большинство стратегических и оперативных решений и сохраняют жесткий контроль за руководителями дочерних предприятий и отделов; подчиненным им менеджерам предоставляются сравнительно ограниченные полномочия. Недостаток централизованной организации состоит в том, что вертикальная иерархическая структура порождает чрезмерный бюрократизм и тормозит процесс принятия решений в результате их прохождения по ступеням управленческой лестницы. В децентрализованной организации менеджеры (и все в большей степени многие неуправленческие работники) могут действовать по своему усмотрению в рамках полномочий.

Важное исключение из децентрализованных решений, относящихся к стратегии, и предоставление менеджерам низшего звена большей оперативной самостоятельности связано с диверсифицированными компаниями, работающими во взаимоувязанных сферах деятельности. В этих случаях стратегически выгодная увязка обеспечивается лучше всего на основе либо централизации принятия решений, либо обеспечения тесного сотрудничества и совместного принятия решений. К примеру, если предприятия с пересекающимися процессами и технологиями располагают независимыми службами НИОКР, причем каждая придерживается собственных приоритетов, проектов и стратегических задач, то материнской компании трудно предотвратить дублирование усилий, добиваться эффекта масштаба или расширить рамки НИОКР, включив в них новые технологии, семейства продуктов, конечные применения и группы покупателей.

Основания для передачи на сторону менее важных работ. Любой вспомогательный вид деятельности в цепи создания стоимости в фирме и в рамках ее традиционных штаотделов можно рассматривать как «услугу». Так, большинство накладных расходов - это лишь услуги в компании, которые она предпочитает выполнять сама. Такие услуги можно нередко покупать на стороне. Сторонний поставщик, специализируясь на определенном виде услуг, способен выполнять их более качественно или дешевле, чем это делает фирма для себя. Передача на сторону операций, не имеющих решающего значения для стратегии компании, позволяет последней сконцентрировать энергию и ресурсы на тех видах деятельности, которые могут вывести фирму в лидеры.

Слишком часто менеджеры тратят неоправданное количество времени, психической энергии и ресурсов, борясь со вспомогательными отделами, отвлекающими их внимание от стратегически важных видов деятельности. Со стратегической точки зрения, передача на сторону вспомогательных работ (а возможно, и некоторых основных работ в цепи создания стоимости, если они не служат основой преимуществ в конкуренции) способна уменьшить масштабы бюрократии в фирме, упростить ее организационную структуру, усилить стратегическую нацеленность и способность реагировать на требования конкуренции.

Критики утверждают, что чрезмерная передача работ на сторону может ослабить компанию, отдать ее на милость сторонним поставщикам и лишить навыков и организационных способностей, необходимых для того, чтобы остаться хозяином собственной судьбы. Тем не менее ряд компаний успешно полагается на внешних поставщиков деталей и узлов, дизайнеров продукции, сторонние каналы сбыта, рекламные агентства и фирмы по оказанию финансовых услуг. На протяжении ряда лет Polaroid Corporation покупает материал для пленки у Eastman Kodak, электронику -- у Texas Instruments, а камеры -- у Timex, сосредоточившись на производстве своего уникального фотоаппарата и разработке следующего поколения камер и пленки. Nike концентрируется на процессе конструирования, маркетинге и сбыте различным торговцам, передав на сторону производство практически всей обуви и спортивной одежды. Многие горнодобывающие компании передают на сторону геологоразведочные работы, испытания и бурение. Крупнейшие авиакомпании передают на сторону приготовление обедов, подаваемых во время полетов, хотя качество пищи имеет важное значение для оценки пассажирами общего уровня сервиса. Eastman Kodak, Ford, Exxon, Merrill Lynch и Chevron поручили обработку данных фирмам компьютерных услуг, полагая, что сторонние специалисты способны выполнить нужные услуги с меньшими затратами при том же или более высоком качестве работ. Передача некоторых работ на сторону имеет стратегический смысл во всех случаях, когда сторонняя фирма в состоянии выполнить их с меньшими затратами по сравнению с компанией-заказчиком.

Как развивается структура по мере развития стратегии. По мере превращения небольших предприятий с одним видом деятельности в более сложные, вертикально интегрированные фирмы, которые расширяются географически и по видам деятельности, их организационная структура меняется, обрастая функциональными отделами, отделениями и децентрализованными хозяйственными единицами. Компании с одним предприятием обычно организованы вокруг функциональных отделов. В вертикально интегрированных фирмах основными организационными элементами служат отделения, выполняющие одну или несколько основных работ в цепи создания стоимости (добыча сырья, производство узлов и деталей, их сбор, оптовый сбыт, розничные торговые операции); каждое отделение в последовательности формирования стоимости может выступать в качестве центра прибыли для учета результативности работы. Компании с широким географическим охватом обычно включают региональные хозяйственные единицы, каждая из которых отвечает за экономические результаты в соответствующей географической зоне. Типичными организационными элементами диверсифицированной компании служат ее отдельные предприятия; принятие решений в хозяйственной единице делегируется ее менеджеру. Каждая такая хозяйственная единица действует как независимый центр прибыли, тогда как главная контора компании выполняет разнообразные поддерживающие функции для всех ее предприятий.

Увязка смет со стратегией

Реализация стратегии вовлекает менеджера в процесс составления смет. Для реализации порученных им разделов стратегического плана организационные единицы нуждаются в соответствующих ресурсах. Это означает наличие достаточного числа людей требуемой квалификации и средств, необходимых организационным единицам для успешного выполнения работ. Проводники стратегии обязаны проверить заявки подчиненных на новые капитальные проекты и более крупные операционные сметы, проводя различие между тем, что было бы неплохо, и теми затратами, что способны внести вклад в реализацию стратегии. Кроме того, соответствующие работники обязаны убедительно показать руководству, какие дополнительные ресурсы могут потребоваться для выполнения конкретных разделов стратегии компании.

От того, насколько удачно проводник стратегии увязал сметные ассигнования с потребностями стратегии, зависит, будет ли ускорен или замедлен процесс ее реализации. Недостаточное финансирование замедляет процесс и снижает способность организационных единиц успешно выполнять свои разделы стратегического плана.

Слишком щедрое финансирование означает расточительство ресурсов компании и ухудшает ее финансовые показатели. Все это требует от проводника стратегии тесного участия в процессе разработки смет, внимательного анализа программ и сметных заявок стратегически важных организационных единиц.

Проводники стратегии должны быть также готовы перераспределять ресурсы между областями деятельности с целью поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов. Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения ресурсов. Единицы, важные в рамках прежней стратегии, могут теперь оказаться переукомплектованными и излишне финансируемыми. Те же единицы, представляющие теперь более важную стратегическую ценность, могут нуждаться в дополнительных штатах, новом оборудовании, дополнительных помещениях и значительном увеличении эксплуатационной сметы. Проводникам стратегии следует быстро и решительно перераспределять ресурсы, сокращая в одних случаях и увеличивая в других подразделениях, обеспечивая достаточное финансирование видов деятельности, имеющих решающее значение для реализации новой стратегии.

Разработка политики и процедур, способствующих реализации стратегии.

Изменения в стратегии часто предполагают изменения в организации труда и методах выполнения операций в фирме. Требования к людям изменить привычные процедуры и поведение неизменно связаны с нарушением сложившегося хода вещей. Обычно возникнет сопротивление, а люди испытывают определенный стресс и беспокойство по поводу того, как изменения затронут их, особенно когда они сопряжены с сокращением рабочих мест. Возможно также появление вопросов относительно того, что следует делать строго по предписаниям и можно ли допустить самостоятельные действия.

С точки зрения реализации стратегии, менеджеры компании должны проявить творческий подход к формированию политики и практики, с тем чтобы они могли эффективно способствовать процессу реализации. В методических рекомендациях компании McDonald's содержатся, к примеру, следующие указания, направленные на достижение более высокого качества: «Повара обязаны аккуратно переворачивать гамбургеры и никогда не подбрасывать их в воздух. Если они не привозные, а изготовлены на месте, то «биг мак» должен быть подан через 10 мин после приготовления, а картофель фри -- через 7 мин. Кассиры должны смотреть в глаза и улыбаться каждому потребителю». Политика компании Delta Airlines предусматривает проведение тестов для всех кандидатов на должности, связанные с обслуживанием, на дружественность, контактность и способность к бригадному труду. Hewlett-Packard требует от персонала НИОКР регулярно посещать покупателей, чтобы выяснить их проблемы, поговорить о применении новой продукции и вообще сориентировать НИОКР на запросы покупателей.

Новой и пересмотренной политике и процедурам отводится определенная роль в процессе реализации стратегии. Удачно продуманные политика и процедуры помогают реализации, направляя действия, поведение, решения и методы работы в нужное русло. Если же политика не учитывает стратегию, она становится барьером на пути реализации. Нередко люди, которые недовольны отдельными элементами стратегии или некоторыми подходами к ее осуществлению, энергично защищают сложившуюся политику или укоренившиеся процедуры в попытке затормозить процесс или повернуть его в другом направлении. Всякий раз, когда компания меняет стратегию, менеджерам следует пересмотреть существующие политику и процедуры, заранее скорректировать и отбросить негодные из них и сформулировать новые подходы для ускорения реализации стратегических инициатив.

Создание поддерживающих систем

Стратегии компании невозможно осуществить должным образом, если отсутствует ряд систем поддержки хозяйственных операций. American, United, Delta и другие крупные авиакомпании не могут рассчитывать на первоклассное обслуживание пассажиров при отсутствии у них компьютеризованной системы резервирования билетов, точной и оперативной системы обработки багажа, а также действенной программы технического обслуживания парка самолетов. В Federal Express имеется компьютеризованная система слежения за отправлениями, которая способна немедленно сообщить о местонахождении любого пакета в пути следования; у нее имеются системы связи, позволяющие координировать работу ее 21 тыс. автофургонов по всей стране, делающих в день в среднем 720 тыс. остановок для получения отправлений клиентов; компания создала также самую современную систему управления полетами, позволяющую одному авиадиспетчеру следить одновременно за работой 200 самолетов Federal Express, меняя полетные планы в случае изменения погодных условий или иных особых обстоятельств. Все эти операции существенны для стратегии компании, предусматривающей «непременную» доставку пакета на следующий день.

Тщательно продуманные, совершенные поддерживающие системы не только упрощают процесс реализации стратегии, но также укрепляют организационные способности компании, обеспечивая ей превосходство над конкурентами. Например, компании, стратегия которой основана на превосходстве в качестве, необходимы системы для обучения персонала вопросам качества, слежения за качеством на всех стадиях производственного процесса и за тем, чтобы отгружаемая продукция отвечала стандартам качества. Компания, которая стремится к выпуску недорогих товаров, должна располагать системами, обеспечивающими экономию затрат. Быстрорастущие компании нуждаются в системах найма персонала, обеспечивающих подбор квалифицированных работников в больших количествах. На предприятиях, предоставляющих услуги в области бухгалтерского учета или управленческого консультирования, где работает значительное число штатных специалистов высокого класса, требуются системы для регулярной учебы и повышения квалификации сотрудников и обеспечения их самой свежей информацией.

Разработка систем вознаграждения, способствующих стратегии

Важно, чтобы организационные единицы и члены организации были привержены делу реализации стратегии и достижения запланированных целей. Менеджеры компаний обычно стремятся добиться такой приверженности путем мотивации работников и их вознаграждения за хорошие результаты. Набор вариантов включает предоставление работникам возможности быть частью важного начинания, получить большее удовлетворение, заинтересовать их напряженным заданием; использование продвижения по службе и угрозы перевода на второстепенную, рутинную работу; признание заслуг; предоставление большей самостоятельности в принятии решений; перевод в привлекательные места. Но методы стимулирования следует применять таким образом, чтобы тесно увязать их с факторами и целями, необходимыми для надлежащей реализации стратегии.

Почему важна связь между результатами и вознаграждением за труд

Использование стимулов -- это наиболее мощный инструмент в деле мобилизации коллектива на выполнение стратегического плана. Неспособность разумно и действенно использовать этот инструмент подрывает весь процесс реализации стратегии. Решения о повышении жалованья, о премиях, повышении по службе, назначении на ключевые работы, поощрениях и знаках признания -- все это основные приемы в руках проводника стратегии, позволяющие привлечь внимание и усилить заинтересованность со стороны сотрудников. То, как построена система поощрений, говорит о том, на какое поведение и какие результаты рассчитывает руководство; то, как менеджеры распределяют надбавки и поощрения, красноречивее всего говорит о том, кто лучше других справляется с работой. Такие вещи редко ускользают от внимания работников. Так что система стимулирования становится инструментом, с помощью которого стратегия может получить эмоциональную поддержку коллектива. Благодаря стимулам работники заинтересованы в том, чтобы были достигнуты цели, заложенные в стратегическом плане.

Размещено на Allbest.ru