Методы управления персоналом

Приоритет - краткосрочные цели развития компании

Работа в команде компании только в рамках отдельных проектов и клиентов

4

В дополнении к 3 инициатива в управлении временем руководителя

Приоритет - среднесрочные цели компании

Органическая составляющая команды компании

5

Полная инициатива в решении рабочих вопросов.

Приоритет - долгосрочные цели развития компании

Формирование гибких команд в зависимости от ситуации

Уровни

4. Личные характеристики

Добросовестность

Аккуратность

Пунктуальность

1

Иногда отмечены случаи невыполнения своих функций

Неряшливость в одежде и на рабочем месте

Приход на работу и уход с работы с опозданиями время от времени

2

Полностью выполнение функций в рамках инструкции, отмечена нехватка времени на выполнение функций

Строгий порядок на рабочем месте в одежде и поведении

Приход на работу и уход с работы вовремя

3

Выполнение функций полностью и вовремя

В дополнение к 2 надзор за строгим порядком на рабочем месте руководителя

Четкое придерживание всех календарных сроков выполнения работ

4

Выполнение функций с опережением предписанных стандартов и нормативов

Выполнение всех требований делового этикета

В дополнение к 3 требование пунктуальности к сотрудникам секретариата

5

Выполнение своих функций с максимальной эффективностью для компании

В дополнение к 4 требование ко всем сотрудникам выполнять деловой этикет

В дополнение к 4 требования пунктуальности ко всем сотрудникам

Проведем исследование модели на валидность. Основной метод оценки - метод экспертного опроса.

3.2 Проверка валидности разработанной модели с целью оценки разработанной модели. Корректировка предложенной модели

Оценка валидности предложенной модели проводилась с учетом мнения сотрудников отдела HR-консультирования. Большинство из них выразило мнение, что данная модель излишне громоздка, в ней много уровней поведенческих индикаторов (достаточно четырех - 1 - ниже требуемого стандарта, 2 - удовлетворительно, но не соответствует стандарту, 3 - требуемый стандарт, 4 - выше требуемого стандарта).

Табл. 3.6 Скорректированная Модель компетенций секретаря руководителя консалтинговой компании

Уровни	1. Технические навыки/администрирование.
	Работа с компьютером и оргтехникой	Управление документооборотом	Администрирование приемов и встреч руководителя
1	Умеет включить и выключить компьютер и оргтехнику, владеет навыками работы в текстовом редакторе и выводе документов на печать	Знает и умеет составить основные виды организационных документов	Ведет запись приемов и встреч руководителя в журнале
2	Средний пользователь, ориентируется в тестовых редакторах и электронных таблицах, имеет хорошие навыки ксерокопирования.	Хорошо знает организационные документы, их реквизиты, умеет составлять, имеет представление о документообороте предприятия в данной сфере	Использует новейшие компьютерные программы для ведения календаря встреч и приемов
3	Опытный пользователь, полностью знает возможности программ Microsoft Office. Уверенно работает со сканером, принтером, факсом. Владеет навыками работы в сети В дополнение к предыдущему пункту владеет одним из языков программирования, разбирается в поиске информации в сети, активно использует новейшие коммуникационные сетевые программы	В дополнение к 2 знает нормативные документы, регулирующие документооборот и следит за всеми изменениями Полностью ориентируется в системе документов данного предприятия и в нормативном регулировании данной сферы. Владеет навыками формирования документов в программных приложениях.	Ведет календарный график встреч и приемов, предварительно созванивается с посетителями Вместе с руководителем планируют условия встреч и приемов.
5	В дополнение к 3 активно интересуется новинками программного и аппаратного обеспечения. Может самостоятельно устранить небольшую программную проблему.	В дополнении к 3 постоянно следит за всеми изменениями в сфере документооборота и гибко применяет их на практике.	Полностью организовывает встречи и приемы руководителя.
Уровни	2. Коммуникация
	Управление коммуникацией	Ориентация на информационные нужды компании	Сотрудничество
1	Принимает телефонные звонки и корреспонденцию	Информационное обеспечение в рамках текущей деятельности и текущих клиентов и договоров	Взаимодействие с сотрудниками в рамках текущей работы
2	Проводит прием телефонных звонков и корреспонденции, сортировку и обработку информационных сообщений.	Информационное обеспечение с ориентацией развития компании на год вперед.	Ограничение взаимодействия сугубо формальными контактами, но с учетом долгосрочной стратеги развития компании
3	В дополнение к 2 организовывает обмен информацией между директором и персоналом компании	Планирование информационного обеспечения на основе существующих информационных источников с учетом стратегии развития компании на 3 года вперед	В дополнении к 2 помощь сотрудникам в решении личных вопросов
4	В дополнение к 3 планирует график внутренних коммуникаций в компании Частично выполняет роль проводника между директором компании и клиентами (сотрудниками)	В дополнение к 3 поиск перспективных источников информационного обеспечения. Прогнозирование информационного обеспечения в связке с долгосрочной стратегией развития компании, гибкое корректирование информационного обеспечения в соответствии с текущим моментом	Взаимопомощь в осуществлении рабочих и личных моментов Широкие формальные и неформальные контакты, участие в формировании психологического климата в компании
Уровни	3. Деловые качества
	Инициативность	Работа с приоритетами	Командная работа
1	Никакой инициативы, все в рамках должностной инструкции	Приоритет - должностная инструкция	Работа вне команды только в рамках своей профессиональной деятельности
2	Инициатива в рамках технических функций	Приоритет - указания директора	Работа в рамках секретариата
3	В дополнение к 2 инициатива в администрировании встреч и приемов руководителя. Инициатива в управлении временем руководителя	Приоритет - краткосрочные и среднесрочные цели развития компании	Органическая составляющая команды компании
4	Полная инициатива в решении рабочих вопросов.	Приоритет - долгосрочные цели развития компании	Формирование гибких команд в зависимости от ситуации
Уровни	4. Личные характеристики
	Добросовестность	Аккуратность	Пунктуальность
1	Иногда отмечены случаи невыполнения своих функций	Неряшливость в одежде и на рабочем месте	Приход на работу и уход с работы с опозданиями время от времени
2	Полностью выполнение функций в рамках инструкции, отмечена нехватка времени на выполнение функций	Строгий порядок на рабочем месте в одежде и поведении	Приход на работу и уход с работы вовремя
3	Выполнение функций полностью и вовремя	В дополнение к 2 надзор за строгим порядком на рабочем месте руководителя	Четкое придерживание всех календарных сроков выполнения работ
4	Выполнение функций с опережением предписанных стандартов и нормативов	Выполнение всех требований делового этикета	В дополнение к 3 требование пунктуальности к сотрудникам секретариата

Рассмотрим рекомендации по внедрению и использованию данной модели компетенций.

3.3 Разработка рекомендаций по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организации

В данном случае модель компетенций - исключительно рабочий инструмент для эффективного управления персоналом предприятия. Вернее, отбором и оценкой работников на конкретной должности - должности секретаря руководителя консалтинговой компании.

Применение данной модели позволит более эффективно подойти к выбору претендента на эту должность в будущем и в настоящее время скорректировать работу действующего секретаря в конструктивном направлении.

Основные рекомендации:

- данная модель не является догмой, со временем ее можно нужно корректировать;

- данная модель должна применяться периодически, а не единоразово;

- данная модель ни в коем случае не должна быть единственным инструментом оценки, а должна применяться в комплексе с другими инструментами.



Заключение

Сегодня именно персонал рассматривается как самый важный внутренний ресурс повышения прибыльности предприятия, поэтому эффективное управление им имеет ключевое значение для успешности и результативной работы организации. Независимо от специфики бизнеса, решение задачи управления персоналом в конце концов сводится к тому, чтобы сформировать "правильную" поведенческую модель его сотрудников, добиться того, чтобы квалификация и профессиональный уровень персонала не только максимально отвечали нуждам компании, но и подкреплялись желанием эффективно работать, содействуя процветанию бизнеса. Таким образом, используя модель компетенций, для многих компаний становится возможным решение проблем дефицита квалифицированного персонала, усовершенствования мотивационных систем, укрепления своих лидерских позиций на рынке, развития организации вообще.

Модель компетенций - это полный набор характеристик, который позволяет человеку успешно выполнять функции, которые отвечают его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Как создается модель компетенции? Есть несколько основных этапов.

1. Этап планирования проекта. Вы должны понимать, для чего вам модель компетенций.

2. Формирование проектной группы.

3. Проектирование модели компетенций (выделение стандартов поведения).

4. Формирование уровней модели компетенций.

5. Формирование профилей компетенций под конкретную должность.

В практической части работы продемонстрирована техника построения модели компетенций для должности секретаря директора консалтинговой компании «МАГ КОНСАЛТИНГ». Для получения информации использовались методы наблюдения (фотография рабочего дня), ИПП, опросник. В результате был получен перечень значимых компетенций для данной должности, уровни индикаторов компетенций и построена пробная модель. Проведена процедура валидизации модели в результате которой их начальной модели были исключены лишние уровни индикаторов.

Окончательная модель компетенций может быть с успехом использована в практике управления персоналом на конкретной должности секретаря руководителя консалтинговой компании.



Литература

1. Зеер Ф. Личностно-ориентированные технологии профессионального развития специалиста: Научно-методическое пособие / Ф. Зеер, О. Шахматова. - Екатеринбург, 1999. - 142 с.

2. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Компетентностный подход в управлении персоналом. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект - М, 2012.

3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / Киибанов А.Я. - М.: «ИНФРА-М», 2003, - 287 с.

4. Кларин М.В. Корпоративный тренинг. - Москва, Издательство «Дело», 2002.

5. Кучерова Светлана. Модель компетенций на службе эффективной работы организации / Светлана Кучерова // Менеджер по персоналу. - 2007. - №10. - С. 10,16.

6. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. - М: HIPPO, 2005. - 384 с.

7. Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте. «Финансовый бизнес», 2006 № 5.

8. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - Москва, «Финпресс», 2004.

9. Морозова Г. Психологическое сопровождение организации и персонала. - С.-Петербург, «Речь», 2006.

10. Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2009.

11. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2004.

12. Экономика и социология труда. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...