Теоретические основы формирования кадровой политики на предприятии

Проверим текущую платежеспособность предприятия.

Для расчета величины собственных средств, вложенных в оборотные активы, необходимо из общей стоимости собственных источников вычесть стоимость внеоборотных активов.

На 2009 год:

17300 - 17797 = - 497.

На 2010 год:

17770 - 17808 = -38

1. Обеспеченность оборотных средств собственными источниками или коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.

(2.1)

Коб = -497/5929 = -0,08 - 2009 год;

Коб = -38/6539 = -0,006 - 2010 год.

Как видно из расчета, показатель не соответствует норме. Это означает, что собственные источники предприятия полностью вложены во внеоборотные активы и не могут быть использованы для погашения стоимости оборотных средств. Все оборотные средства предприятия полностью сформированы из заемных источников.

2. Коэффициент текущей ликвидности

(2.2)

Ктл = 5929/6425 = 0,92 - 2009 год.

Ктл = 6539/6465 = 1,01 - 2010 год.

Этот коэффициент характеризует, во сколько раз все текущие активы предприятия превышают его текущие обязательства.

Коэффициент также не соответствует норме, однако его динамика является положительной.

Если хотя бы один из оценочных коэффициентов ниже нормативов, для оценки структуры баланса рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности (по той же формуле, но период восстановления платежеспособности (tв) составляет 6 месяцев).

(2.3)

Если коэффициент восстановления платежеспособности > 1, считается, что организация может восстановить свою платежеспособность в ближайшее время (6 месяцев), поэтому она признается платежеспособной, а структура ее баланса удовлетворительной.

Квосст = (0,92 + (1,01 - 0,92 )*0,5) / 2 = 0,4825

Коэффициент восстановления платежеспособности меньше единицы. Это значит, что при сложившемся соотношении оборотных средств и текущих обязательств организация не может восстановить платежеспособность, т.е. структура баланса не может быть оценена как удовлетворительная. Анализ финансовой устойчивости.

Определение вида финансовой устойчивости приведено в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Финансовая устойчивость предприятия

Вид финансовой устойчивости	2009 год	2010 год
	Материальные оборотные средства (М)	Источники формирования	Излишек или недостаток источников	Материальные оборотные средства (М)	Источники формирования	Излишек или недостаток источников
Абсолютная финансовая устойчивость М? С - Ф	5929	17300 - 17797 = -497	-6426	6539	17770 - 17808 = -38	-6577
Нормальная финансовая устойчивость М ? С - Ф + Д	5929	17300 - 17797 + 1 = -496	-6425	6539	17770 - 17808 + 112 = 74	-6465
Неустойчивое финансовое положение М ? С-Ф+Д+К	5929	17300 - 17797 + 1 + 6425 = 5929	0	6539	17770-17808 + 112 + 6465 = 6539	0

М - материальные оборотные средства;

С - источники собственных средств (капитал и резервы);

Ф - основные средства и вложения;

Д - долгосрочные займы и кредиты;

К - краткосрочные займы и кредиты.

Приведенные данные позволяют сделать вывод о том, что и на начало, и на конец года организация находилась в неустойчивом финансовом положении.

Анализ ликвидности баланса.

Анализ ликвидности представим в таблице 2.3:

Таблица 2.3 Коэффициенты ликвидности организации

№	Коэффициенты ликвидности	Алгоритм расчета по данным баланса	Фактическое значение	Отклонение от норматива
			На начало периода	На конец периода	Изменение	Норматив	На начало	На конец
1	Коэффициент абсолютной ликвидности	__250+260____ 610+620+630+660	0,06	0,01	-0,05	?0,2	-1,14	-0,19
2	Коэффициент критической ликвидности	__250+260+240_ 610+620+630+660	0,52	0,45	-0,07	?0,7	-0,18	-0,25
3	Коэффициент текущей ликвидности	_____290______ 610+620-630-660 __290-220-230__ 610+620+630+680	0,94 0,86	1,03 0,91	0,09 0,05	?2 ?2	-1,06 -1,14	-0,97 -1,09

Рассчитанные коэффициенты ликвидности показывают, что предприятие и на начало, и на конец года является неплатежеспособным. Баланс предприятия нельзя считать ликвидным.

2.2 Анализ наличия, движения и эффективности использования трудовых ресурсов

Трудовые ресурсы являются одной из основных групп факторов, определяющих результаты деятельности организации.

Использование трудовых ресурсов может характеризоваться экстенсивностью и интенсивностью использования труда численности работников, фонда оплаты труда, качеством трудовых ресурсов.

В связи с этим изучение трудовых ресурсов предполагает:

1. Анализ движения численности работников и их качества; расчет влияния экстенсивности и интенсивности их использования на объемы продукции (работ, услуг); анализ использования рабочего времени.

2. Изучение показателей выработки и производительности труда; изучение трудоемкости продукции, соотношения роста производительности труда и средней заработной платы.

3. Анализ фонда оплаты труда, расчет его абсолютного и относительного изменения, определение причин этого изменения.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и, как следствие, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основные задачи анализа:

изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;

оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала на предприятии;

выявление резервов более полного и эффективного использования персонала предприятия.

Источниками информации для анализа являются: план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Анализ соответствия кадровых ресурсов их нормативным значениям приведено в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Анализ обеспеченности кадровыми ресурсами

Категория работников	Численность	Процент обеспеченности
	План	Факт
Среднесписочная численность персонала	988	977	98,9
В том числе: Рабочие основных профессий	546	539	98,2
Рабочие вспомогательного производства	150	148	98,7
Инженерно-технические работники	230	226	98,3
Служащие (администрация)	62	64	103,2

Как видно из таблицы, обеспеченность кадровыми ресурсами достаточно высокая на исследуемом предприятии. Общая обеспеченность составляет 98,9%. При этом количество административных работников превышает нормативное значение, по всем остальным категориям наблюдается недобор кадров.

Структура трудовых ресурсов на 2009-2010 гг. приведена на рисунке 2.1.



Рисунок 2.1 Структура кадровых ресурсов ООО «Мечел-Ремсервис»

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют следующие показатели (таблица 2.5)

Таблица 2.5 Наличие и движение трудовых ресурсов ООО «Мечел-Ремсервис»

	Показатель	2009 г	2010 г
1	Численность персонала на начало года	953	977
2	Приняты на работу	159	144
3	Выбыли	135	146
	В том числе: По собственному желанию	35	45
	Уволены за нарушение трудовой дисциплины	0	0
4	Численность персонала на конец года	977	975
5	Среднесписочная численность персонала	965	976
6	Коэффициент оборота по приему работников (ст. 2/ст. 5)	0,165	0,148
7	Коэффициент оборота по выбытию работников (ст. 3/ст.5)	0,14	0,15
8	Коэффициент текучести кадров (ст. 3/ст.5)	0,14	0,15
9	Коэффициент постоянства кадров (1 - ст.8)	0,86	0,85

Из анализа видно, что состав персонала организации нестабилен, очень высокая текучесть кадров.

Анализ использования фонда рабочего времени.

Фонд рабочего времени зависит от численности работников, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:

ФРВ = ЧР * Д * П (2.4)

Анализ фонда рабочего времени представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Анализ фонда рабочего времени ООО «Мечел-Ремсервис»

Показатель	Значение показателя	Изменение (+,-)
	2009 г	2010 г
Среднегодовая численность работников	965	976	+11
Отработано дней одним работником за год	225	215	-10
Отработано часов одним работником за год	1755	1612,5	-142,5
Средняя продолжительность рабочего дня	7,8	7,5	-0,3
Общий фонд рабочего времени (чел.-час)	1693575	1573800	-119775

На анализируемом предприятии отчетный фонд рабочего времени меньше предыдущего на 119775 ч. (7%). Это связано прежде всего со снижением количества отработанных дней одним работником.

Анализ производительности труда.

Для оценки уровня интенсивности использования персонала применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда.

Обобщающие показатели - это среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работника в стоимостном выражении (таблица 2.7).

Таблица 2.7 Анализ производительности труда ООО «Мечел-Ремсервис»

	Показатель	Значение показателя	Изменение
		2009 г	2010 г
1	Среднесписочная численность работников	965	976	+11
2	В том числе рабочих	531	528	-3
3	Удельный вес основных рабочих в общей численности работников	531/965=0,55	528/976=0,541	-0,009
4	Отработано дней одним рабочим за год	225	215	-10
5	Отработано часов всеми рабочими за год	1693575	1573800	-119775
6	Средняя продолжительность рабочего дня	7,8	7,5	-0,3
7	Производство продукции в ценах базового периода	378480000	595280000	+216800000
8	Среднегодовая выработка на одного работника (ст. 7/ст. 1)	392207	609918	+217711
9	Выработка рабочего: среднегодовая (ст.7/ст.2)	712768	1127424	+414656
10	среднедневная (ст.9/ст.4)	3168	5244	+2076
11	среднечасовая (ст.10/ст.6)	406	699	+293

Проведенная модернизация оборудования в 2010 году в ООО «Мечел-Ремсервис» привела к резкому увеличению выработки работников и рабочих. Это позволило незначительно сократить численность работников, снизив количество рабочих дней и часов в году. Из данных таблицы видно, что среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 217711 руб. или на 56%. Среднегодовая выработка рабочего увеличилась на 414656 руб. или на 58%. Среднедневная выработка увеличилась на 66%, среднечасовая - на 72 %.

Анализ эффективности использования персонала предприятия.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов предприятия в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности). Анализ рентабельности персонала приведен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Анализ рентабельности персонала

	Показатель	Значение показателя	Изменение
		2009 г	2010 г
1	Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	16650	20640	+399
2	Валовой объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб.	378480	595280	+21680
3	Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	395130	615920	+220790
4	Среднесписочная численность работников, чел	965	976	+11
5	Рентабельность продаж, % (ст.1/ст.3*100%)	4,2	3,4	-0,8
6	Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), тыс. руб.	392207	609918	+217711
7	Рентабельность персонала, тыс. руб. (ст.1/ст.4)	17,3	21,1	+3,8

Рентабельность персонала увеличилась на 3,8 тыс. руб. (22%) по сравнению с предыдущим годом. Рентабельность прибыли от продаж снизилась на 0,8 (19%). Таким образом, предприятию рекомендуется снижать производственные, административные и коммерческие затраты.

2.3 Кадровая политика Филиала ООО «Мечел-Ремсервис» Нерюнгринский РМЗ

Первым и одним из важнейших элементов кадровой политики предприятия является система отбора и найма персонала.

Набор персонала традиционно делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству.

Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в ООО «Мечел-Ремсервис» используются следующие критерии отбора:

высокая квалификация;

личные качества;

образование;

профессиональные навыки;

опыт предыдущей работы;

совместимость с окружающими (личные качества).

На исследуемом предприятии наем персонала осуществляется из следующих источников:

- служба занятости населения;

- сотрудничество с платными кадровыми агентствами;

- сотрудничество с высшими и средними специальными учебными заведениями города;

- внутренний набор (ротация);

- другие источники.

В 2009 году было трудоустроено 159 человек, в 2010 году - 144 человека. Структура источников набора персонала приведена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Структура отбора персонала ООО «Мечел-Ремсервис»

На диаграммах видно, что основная масса принятых сотрудников набирается методом свободного набора (объявления и т.д.), а также по направлению службы занятости населения. В исследуемой организации присутствует ротация кадров только вертикального характера: сотруднику предлагается более высокая должность на испытательный период, в случае, если он не справляется с представленной должностью, - он возвращается на предыдущее место работы. Причем подбор из внутренних источников осуществляется в основном при наборе сотрудников на руководящие должности, хотя в некоторых случаях эффективность от этого только снижается, поскольку для управления крупной организацией инициативность и креативность важнее, чем трудность адаптации нового сотрудника-менеджера в коллективе.

Таким образом, необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая, эффективная система подбора персонала.

Процесс набора персонала в ООО «Мечел-Ремсервис» осуществляется в два этапа: первый этап - ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления, содержащего; второй этап - личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования -- самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

уточнить биографические данные;

выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы;

нарисовать краткий психологический портрет;

прояснить ожидания кандидата от нового места работы.

В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать свои мысли - способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права.

Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, при такой высокой текучести кадров необходимо, чтобы процесс подбора контролировался непосредственно директорским составом. При данном подходе процесс проходит более рационализировано - отдел кадров принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит личное собеседование.

Следующим элементом кадровой политики является адаптация персонала. В исследуемой организации нет запланированной программы действий по адаптации персонала как для рабочих, так и для руководящего состава. Можно сделать вывод, что эта проблема является одним из важных направлений для совершенствования, поскольку эффективная система адаптации должна решать следующие задачи:

а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;

б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении;

в) оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

На предприятии проводится периодическая плановая аттестация кадров. Цель аттестации - это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств сотрудников по занимаемой должности. Плановая аттестация сотрудников, ориентированная на оценку профессиональной деятельности, проводится один раз в год.

Основными задачами аттестации являются:

а) определение уровня профессиональной подготовки, объективная оценка служебной и профессиональной деятельности сотрудника, определение его соответствия занимаемой должности;

б) совершенствование подбора и расстановки кадров, стимулирование их профессионального роста, инициативы и творческой активности;

в) выявление потребности в обучении;

г) содействие повышению эффективности деятельности организации.

В ООО «Мечел-Ремсервис» не проводится дополнительное обучение руководящего персонала. На предприятии практически не используется политика ротации кадров.

Проанализируем качественный состав кадровых ресурсов в ООО «Мечел-Ремсервис». Возрастная структура трудовых ресурсов приведена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Возрастная структура трудовых ресурсов ООО «Мечел-Ремсервис»

Показатели, чел.	2009	2010	Изменение
1. Численность работников, всего	953	977	24
в том числе:
мужчины	544	548	4
женщины	409	429	20
2. Численность рабочих по возрастным группам	676	687	11
до 18 лет	14	16	2
18-30 лет	224	226	2
31-40 лет	115	126	11
41-50 лет	186	189	3
51-59 лет	78	81	3
60 лет и более	59	49	-10
Средний возраст рабочих	38,9	38,5	-0,4
3. Численность служащих и инженерного состава по возрастным группам	277	290	13
до 18 лет
18-30 лет	7	9	2
31-40 лет	59	62	3
41-50 лет	64	78	14
51-59 лет	103	105	2
60 лет и более	44	36	-8
Средний возраст служащих и руководителей	49,3	48,3	-1

Диаграмма изменения среднего возраста сотрудников приведена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 Диаграмма изменения среднего возраста сотрудников

Как видно из таблицы и диаграммы возрастного состава работников, предприятие ведет политику снижения среднего возраста, однако он по-прежнему достаточно высок для ИТР, служащих и руководителей предприятия.

Средний возраст руководителей и инженерного состава на 2009-2010 год составляет около 50 лет. Необходимо совершенствование процедуры привлечения и отбора молодых сотрудников для выполнения руководящих задач.

Образовательный уровень персонала представлен в таблице 2.10.

Таблица 2.10 Образовательный уровень персонала

Показатели, чел.	2009	2010	Изменение
1. Общая численность основных работников, всего	676	687	11
в том числе:
с неполным средним образованием	139	142	3
с общим средним образованием	214	212	-2
с начальным профессиональным образованием	106	110	4
со средним профессиональным образованием	84	86	2
с общим высшим образованием (бакалавр)	66	74	8
со специальным высшим образованием (специалист)	67	63	-4
2. Общая численность руководителей и административных работников	277	290	13
В том числе:
с неполным средним образованием
с общим средним образованием	6	15	9
с начальным профессиональным образованием	28	29	1
со средним профессиональным образованием	34	32	-2
с общим высшим образованием (бакалавр)	102	110	8
со специальным высшим образованием (специалист)	106	103	-3
с ученой степенью
из них:
магистров	1	1
кандидатов наук
докторов наук

Как можно заметить из таблицы среди рабочих организации основная масса сотрудников обладает средним общим образованием и средним либо начальным профессиональным образованием. Среди руководителей основной процент имеет высшее образование - общее или специальное. Таким образом, качественный состав персонала можно считать удовлетворительным.

На предприятии осуществляется система обучения и профессиональной подготовки кадров. Финансирование обучения производится как предприятием, так и с помощью собственных средств работников. Динамика системы обучения и переквалификации сотрудников приведена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 Динамика обучения сотрудников ООО «Мечел-Ремсервис»

Динамика обучающихся специалистов и сотрудников положительная в исследуемой организации. Обучение персонала по повышению квалификации проводится учебным центром ОАО «Мечел», обучающие тренинги проводятся сторонними обучающими организациями на договорных условиях для руководящих кадров предприятия.

Следующий важнейший элемент кадровой политики - нормирование, мотивация и оплата труда.

Нормы труда являются основой планирования и организации производства, оплаты труда, стимулирования роста его производительности.

Для нормирования труда используются нормативы и единые (типовые) нормы. На предприятии рассчитываются (определяются) и устанавливаются нормы времени, трудоемкости операций, выработки, обслуживания, численности, управляемости, а также нормированные задания.

Основное место в нормативных материалах по труду отводится нормам времени.

Норма времени - продолжительность рабочего времени, необходимого для изготовления единицы продукции или система материального стимулирования, которая включает в себя заработную плату, денежные премии, и иногда в качестве инструмента материального стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия.

Оплата труда - система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Заработная плата - вознаграждение за труд, в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Предприятие обязано выплачивать работникам заработную плату не ниже установленного государством минимального уровня.

Основной задачей является формирование заинтересованности работника в производительном и эффективном труде.

Для оплаты труда работников Филиала ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ устанавливается тарифная система. Тарификация работ рабочих, руководителей, специалистов и служащих производится в соответствии с ЕТКС. Квалификационный разряд для рабочих, тарифицируемых по разрядам, устанавливается на основании присвоенного разряда в соответствии с ЕТКС,

Тарифные ставки установлены с учетом вредных, опасных и тяжелых условий труда, соответствующие доплаты за условия труда отдельно не производятся.

Для вех работников оплата труда: повременно-премиальная, для учеников различных профессий - повременная.

Тарифная сетка для оплаты труда рабочих состоит из пяти групп оплат в зависимости от категории работ.

Оклады руководителям, специалистам и служащим (РСС), устанавливаются приказом ООО «Мечел-Ремсервис».

Оплата труда простоев производится на основании порядка, предусмотренным действующим Коллективным договором ООО «Мечел-Ремсервис».

Виды и размеры доплат.

Сохраняется порядок установления и размеры надбавок, доплат к тарифным ставкам (окладам) за фактически отработанное время в соответствии с Трудовым Кодексом РФ, ранее изданными нормативными актами и положениями за:

- профессиональное мастерство;

- ученую степень;

- доктор наук - 30%;

- кандидат наук - 15%;

- почетное звание, присвоенное на уровне:

Президента РФ, Президента РС (Я) - 20%,

Приказа Генерального директора ООО «Мечел-Ремсервис» и по почетным званиям ОАО ХК «Якутуголь» - 15%;

- классность водителя автомобиля за фактически отработанное время только в качестве водителя:

1 класса - 25%;

2 класса - 10%;

- условия труда в связи с разделением смены на части - 30%;

- выполнение обязанностей временно отсутствующих работников, совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания и другие доплаты стимулирующего характера в пределах планового фонда заработной платы. Доплата устанавливается за фактически выполняемый объем работ и не должна превышать 100% тарифной ставки (оклада) по основному месту работы;

- при работе на тяжелых работах с особо опасными и (или) вредными условиями труда к тарифным ставкам применяется коэффициент - 1,07.

Для работников, вносящих большой вклад в выполнение производственных программ, в обеспечение нормальной жизнедеятельности филиала, оплата труда производится по повышенным тарифным ставкам.

Организация труда включает в качестве необходимого составляющего элемента нормирование труда. Целью нормирования труда является определение необходимых затрат и результатов труда, установление соотношений между численностью работников различных групп и количеством единиц оборудования. Необходимыми считаются затраты и результаты, соответствующие наиболее эффективным вариантам организации труда, производства и управления. Нормирование труда в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ обеспечивает:

определение плановой трудоемкости изготовления отдельных деталей, узлов и изделия в целом;

расчет необходимой численности работников, как по профессиям, так и по квалификации;

оценку результатов труда, установление фондов заработной платы и материального поощрения;

оценку эффективности от внедрения новой техники;

обоснование плана повышения производительности труда;

расчет производственных программ цехов, участков, групп, отдельных рабочих мест;

определение количества необходимого оборудования;

оценку организационного уровня рабочих мест при разработке оптимальных вариантов их организации и обслуживания.

Руководство компании ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ понимает, что грамотный, высококвалифицированный и высоко мотивированный персонал играет ключевую роль в увеличении стоимости компании. Именно поэтому в компании уделяется большое внимание подбору высококвалифицированного персонала, продолжению роста его квалификации и мотивации.

19 мая 2009 года руководством компании утвержден основополагающий документ в области работы с кадрами - «Политика управления персоналом ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ. Политика управления персоналом формулирует задачи в области управления персоналом, исходя из бизнес-стратегии, определяет потребности бизнеса в человеческих ресурсах и вследствие этого является частью общей стратегии компании

Рассмотрим вкратце итоги 2009-2010 гг. в области управления персоналом и кадровой политики:

1. Разработана и утверждена «Политика управления персоналом ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ;

2. Завершены разработка, согласование и начата реализация программ формирования «Системы охраны здоровья работников ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ;

3. Осуществлен перевод корпоративной системы негосударственного пенсионного обеспечения на работу по схеме долевого участия работников в формировании пенсионных накоплений.

Одним из основных направлений развития компании является профессиональное обучение ее сотрудников. Уровень квалификации персонала - важнейший фактор, определяющий конкурентные преимущества любой организации. Созданная в компании система непрерывной подготовки кадров направлена на приобретение персоналом необходимых знаний и профессиональных навыков.

В компании используется весь арсенал современных средств обучения: семинары, тренинги, зарубежные стажировки, программы компьютерного дистанционного обучения. На протяжении последних трех лет наблюдается устойчивая динамика роста численности работников, повысивших свою квалификацию.

Предметом особой заботы компании является работа с молодыми специалистами. Создана система по подготовке и профессиональному росту молодых специалистов. За три последних года повысили квалификацию около двадцати молодых специалистов, абсолютное большинство из них зачислено в резерв на вышестоящие должности.

В 2009 - 2010 гг. была продолжена работа с высшими учебными заведениями по реализации принятых стратегических соглашений в области подготовки персонала. С целью координации этой деятельности утвержден Совет по работе с высшими учебными заведениями.

Одной из основных составляющих политики управления персоналом является создание эффективной системы общего вознаграждения, которая призвана привлечь и удержать высококвалифицированных работников, создать стимулы для улучшения управления в компании, повышения капитализации и инвестиционной привлекательности компании. Кадровая политика направлена на повышение эффективности работы, социальную защищенность работников, поддержание стабильности в коллективе. Эффективная система социальной защиты способствует привлечению в компанию квалифицированных специалистов, снижает текучесть кадров и является основой успешной производственной деятельности.

Компания стимулирует труд своих работников, выплачивая им достойную, регулярно индексируемую заработную плату и реализуя широкий комплекс программ и мероприятий, составляющий социальный пакет работников и неработающих пенсионеров, к которому относятся:

охрана здоровья и медицинское обслуживание сотрудников, включая добровольное медицинское страхование;

создание условий для отдыха и оздоровления сотрудников и членов их семей;

социальная поддержка женщин и семей с детьми;

социальная поддержка пенсионеров и инвалидов;

программа личного страхования работников;

социальная поддержка молодых специалистов;

программа негосударственного пенсионного обеспечения работников, уходящих на пенсию;

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий.

3. Основные направления совершенствования кадровой политики Филиала ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ

3.1 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ

Для улучшения кадровой политики в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы предприятия, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

На предприятии отдел кадров в большей степени занимается планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы предприятие может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как предприятие берет на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например, выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самого предприятия.

На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшему данный пост более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

Так же для улучшения кадровой политики используется маркетинг персонала. Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы: маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок; маркетинг как метод систематизированного поиска решений.

С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка). В существующих подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала на сегодняшний день можно выделить два основных принципа. Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации.

Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами. Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

На основании сделанных исследований можно предложить следующие рекомендации:

1. Изменить характер кадровой политики. Для этого рекомендуется сделать основной упор на отборе новых сотрудников и ротации кадров. Для кандидатов на должности в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ предлагается разработать более конкретные и учитывающие личностные и профессиональные требования должностные инструкции. Рекомендуется использовать метод собеседования с кандидатами на должность, поскольку, как показала практика, это наиболее эффективный метод отбора новых сотрудников.

Экономический эффект от изменения кадровой политики связан с:

обновлением кадров в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ, удержанием работников предпенсионного возраста;

повышением эффективности работы административного аппарата в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ;

привлечением новых сотрудников, имеющих более высокий уровень образования и профессионализма;

созданием у сотрудников чувства стабильности, уверенности.

2. Совершенствование кадровой работы в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ предлагается проводить по следующим направлениям.

В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения предлагается реорганизовать систему управления персоналом. Для этого предлагается разделить отдел кадрового обеспечения и безопасности на два самостоятельных отдела: отдел кадрового обеспечения и отдел безопасности.

В целях реформирования системы управления персоналом, предлагается также распределить полномочия между сотрудниками отдела кадрового обеспечения следующим образом (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 Предлагаемая структура отдела кадров Филиала ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ

Разработка мероприятий по закреплению и отбору специалистов в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ предполагает решение следующих задач.

Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение рабочих и инженерных кадров в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ.

Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучению специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив предприятия.

В-третьих, необходимо разработать меры по закреплению специалистов на предприятии путем стимулирования трудовой деятельности специалистов.

В-четвертых, необходимо разработать меры по повышению эффективности труда специалистов.

На рисунке 3.2 показано дерево целей кадровой политики по привлечению и закреплению специалистов в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ.



Рисунок 3.2 Дерево целей разработки кадровой политики по закреплению специалистов в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ

Итак, кадровая политика по закреплению специалистов в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ предполагает реализацию следующих целей:

повышение эффективности привлечения специалистов;

адаптация и обучение специалистов на предприятии;

закрепление специалистов на предприятии;

повышение эффективности труда специалистов.

В таблице 3.1. определены направления, рекомендуемые методы и должностное лицо, ответственное за проведение кадровой политики по закреплению специалистов на предприятии.

Таблица 3.1 Направления и методы закрепления специалистов в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ

Направления работы со специалистами	Содержание	Ответственное должностное лицо	Рекомендуемые методы работы
Привлечение молодых специалистов	Поиск молодых специалистов, работа с учебными заведениями, отбор молодых специалистов, создание кадрового резерва	Начальник кадровой службы	Планирование численности молодых специалистов Анкетирование Тестирование Выполнение служебного задания
Адаптация молодых специалистов	Приспособление специалистов к условиям труда и трудовому коллективу	Начальник структурного подразделения	Психологическое тестирование Стажировка
Обучение и овладение профессией	Получение новых знаний, умений по профессиональной деятельности, опыта работы по занимаемой должности (по рабочей профессии)	Начальник структурного подразделения, цеха	Психодиагностика Стажировка, наставничество-шефство Фотография рабочего дня Наблюдение
Продвижение по службе	Оценка трудовых возможностей работника и его способности занимать более высокую должность в организации	Начальник кадровой службы по согласованию с руководителем организации	Выполнение служебного задания Анкетирование
Стимулирование	Создание условий для повышения производительности труда за счет денежного и неденежного стимулирования труда персонала	Начальник отдела кадров по согласованию с руководителем организации	Экспертный опрос коллег по работе Наблюдение

Из таблицы 3.1. видно, что работа по закреплению специалистов на предприятии планируется на начальном и последующем этапе служебной деятельности специалиста и позволяет принимать такие важные решения как:

решение о приеме (найме) специалиста в организацию;

решение о повышении по должности;

решение о стимулировании специалиста.

Первый подпроект кадровой политики закрепления специалистов заключается в проведении мероприятий по привлечению специалистов с целью снижения текучести кадров среди рабочих и специалистов.

Проектными мероприятиями в данном случае будут являться:

разработка информационных справочников, буклетов, каталогов о престижных рабочих и инженерных профессиях;

рассылка указанных выше информационных и рекламных материалов по средним техническим и высшим учебным заведениям, училищам, школам;

организация и планирование непосредственной работы представителей предприятия с выпускниками ССУЗов, ВУЗов, профессиональных училищ, школ. Данные мероприятия предполагают выезды представителей в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ в указанные учебные заведения, проведение открытых встреч, информирование о вакантных должностях, условиях труда, оплаты труда на предприятии, льготах для молодых специалистов;

заключение договоров на обучение со среднетехническими и высшими учебными заведениями;

размещение информации о вакантных должностях и профессиям в интернет источниках.

информирование выпускников техникумов, училищ и вузов о потребностях предприятия в рабочих и инженерных профессиях;

совершенствование системы регулирования рынка труда и образовательных услуг в условиях функционирования образовательных кластеров;

развитие взаимодействия заинтересованных структур в формировании государственного заказа на подготовку кадров с начальным и средним профессиональным образованием в соответствии с заказами в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ.

Чтобы облегчить процесс привлечения специалистов, а также с целью отбора «идеального» специалиста в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ необходимо создавать (в дополнение к должностным инструкциям) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами отдела кадров на основе описания должности, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела кадров, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, набор типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела кадров. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Таким образом, разработка и практическое внедрение указанных выше документов позволит, с одной стороны, формализировать и унифицировать процедуры отбора персонала, с другой стороны, создать модель «идеального» сотрудника в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ.

Второй подпроект кадровой политики закрепления специалистов связан с адаптацией и обучением специалистов.

С целью решения проблемы привлечения специалистов и рабочих на предприятии необходимо разработать систему шефства-наставничества на предприятии.

Шефство-наставничество - форма профессионального и трудового обучения работников в целях получения и быстрейшего овладения профессией (специальностью), развития профессиональной и тво...