Организация труда в Японии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Характеристика системы «пожизненного найма»

2. Особый подход к комплектованию кадров

3. Особенности стимулирования работников в японских корпорациях

1. Характеристика системы «пожизненного найма»

Безусловно, главной среди особенностей японского корпоративного менеджмента является гарантия долговременной занятости, получившая название «пожизненный наем». Последнее означает, что однажды принятый в японскую фирму человек приобретал право работать в ней всю свою трудовую жизнь. Важнейшая особенность системы управления на основе «пожизненного найма» состояла в том, что обязательства работника и фирмы друг перед другом по поводу срока найма законодательно не оформлялись и в трудовом договоре не оговаривались. Этот договор имел бессрочный характер.

Управление трудом в японской фирме на принципах «пожизненного найма», таким образом, основывалось на механизме, обеспечивавшем добровольное подчинение младших старшим (т.е. работников своему руководству) в ответ на обязательства со стороны последних заботиться об их нуждах в течение всей их трудовой жизни. Психологические и экономические аспекты управления в такой системе оказывались связаны друг с другом неразрывным образом. Постоянный персонал, на который распространялось действие такой системы управления, оказывался в привилегированном положении. Сама гарантия найма имела огромное значение, поскольку далеко не каждому удавалось попасть в состав постоянных работников. Кроме этого, постоянный персонал обеспечивался разнообразными материальными благами, такими как единовременное пособие по замужеству, рождению ребенка, переезду, смерти близких родственников и даже по оплате детских садов и школ для детей сотрудников.

С помощью «пожизненного найма» японскому менеджменту удалось урегулировать такую сложную проблему, как отношения с профсоюзами. Все вопросы, связанные с определением условий труда и заработной платы, в японской фирме стали регулироваться путем коллективных переговоров с профсоюзами, членами которых являлся только постоянный персонал данной фирмы. Привязывание интересов профсоюзного движения к интересам фирм имело решающее значение для относительно беспрепятственного распространения управления на принципах «пожизненного найма» в Японии.

Таким образом, права персонала на «пожизненный наем» не являются ни результатом их юридической оформленности в рамках трудового законодательства, ни следствием нормотворческой деятельности менеджмента, но определяются исключительно традициями взаимоотношений между работниками и фирмой. Поэтому в каждой компании охват персонала «пожизненным наймом» имеет свои особенности.

Границы этой практики в первую очередь определяются экономическими факторами. В крупных компаниях к числу постоянных работников относится значительная часть кадров, а в более мелких она обычно сведена к управленческому составу. В периоды высокой экономической конъюнктуры границы «пожизненного найма» расширяются, при ухудшении ситуации -- сокращаются. В зависимости от того, какие из показателей, определяющих степень распространенности «пожизненного найма», учитываются, доля лиц наемного труда, охваченная «пожизненным наймом», в период высоких темпов роста японской экономики (до дефляционного кризиса 1990-х) колебалась от 17 до 55%. Баскакова М. В. Японская экономическая модель // Мировая экономика и Мировая политика, 2004. №1. с. 34

Важнейшим следствием практики «пожизненного найма» является разделение рынка труда в Японии на закрытую и открытую части. На этих рынках рабочая сила поставлена в разные условия с точки зрения стабильности найма. Открытый рынок представляет собой своеобразный анклав рабочей силы «второго сорта», которой в японской фирме уготовано периферийное положение. Однако картина разделения рынка труда достаточно сложна, потому что и на открытом рынке есть категории рабочей силы, которые представляют ценность и для крупных компаний. Так что разделение рынков не исключает их взаимодействия. Более того, оно жизненно необходимо для существования закрытой структуры крупной компании, поскольку открытый рынок представляет для нее источник пополнения рабочей силы. Таким образом, говоря о «пожизненном найме» как об отличительной черте японской управленческой системы, необходимо иметь в виду, что этот институт существует лишь в сочетании с развитым институтом негарантированной занятости.

Очевидно, что ценностям коллективизма оказывается привержен в первую очередь именно постоянный персонал. Но при этом следует подчеркнуть, что основанные на них взаимоотношения менеджмента с персоналом представляют собой явление общенациональное, сформировавшееся на социокультурной базе всего японского общества, а также на базе исторических традиций бизнеса. При этом сама по себе потенциальная возможность быть включенными в структуру крупных компаний предполагает готовность людей, находящихся вне сферы «пожизненного найма», к положительному восприятию ценностей закрытого коллективизма и методов управления, предлагаемых менеджментом крупных фирм. Поэтому мотивационный механизм управления на основе «пожизненного найма» запускается в действие не только в сфере постоянной занятости и на ее периферии, но и в области открытого рынка рабочей силы.

Понятно, что получить эффективный персонал исключительно за счет его лояльности, которая возникает в ответ на право работать «пожизненно», было бы невозможно. В таком качестве система «пожизненного найма» быстро сошла бы со сцены как анахроничная и дорогостоящая. Поэтому она предполагает использование менеджментом и целого комплекса других инструментов управления. Гарантия «пожизненного найма» для определенной части персонала не просто накладывает отпечаток на весь комплекс взаимоотношений в компании, но и приводит к необходимости организации особо жесткой системы отбора кадров, планирования внутрифирменного обучения, создания специфических способов возмещения трудовых затрат персонала.

2. Особый подход к комплектованию кадров

организация Труд япония

Еще одной из особенностей японской системы управления, непосредственно связанной с практикой «пожизненного найма», является особый подход к комплектованию кадров.

В любой системе управления основная цель менеджмента в процессе найма нового персонала состоит в попытке выявить те качества потенциальных сотрудников, которые необходимы компании. Для японского менеджмента уровень профессиональных знаний и навыков еще показатель квалификации кадров и тем более их качеству, как это принято на Западе. Помимо профессионального уровня, в японский вариант квалификации включается отношение работника к труду и к своей фирме. Это особое понимание квалификации и качества рабочей силы наглядно проявляется в момент отбора рабочей силы в японскую компанию. По своей сложности, тщательности и жесткости процесс отбора претендентов здесь часто во много раз может превосходить подобную процедуру на Западе. Однако примечательно, что основной акцент японские фирмы в момент отбора претендентов делают отнюдь не на их профессиональных навыках. Более того, они обычно мало увеличивают шансы тех, кто хочет получить постоянное место в компании. Решающее значение для японских управленцев имеют уровень социальной адаптированности личности, степень принятия ею таких традиционных ценностей, как трудолюбие, уважение к иерархии, склонность посвятить себя служению общей цели. Конформизм и готовность подчиниться воле старших по положению, через которых проводится политика компании, считаются приоритетными качествами. Характерно, что с большой тщательностью эти качества в кандидатах изыскиваются и японскими фирмами, работающими в других странах. В частности, здесь среди соискателей пытаются выявить тех, кто симпатизирует профсоюзам, чтобы отсечь их от круга кандидатов. Литвак Б.Г. Япония: управленческий прорыв. М.: Экономика , 2009. с. 131 Методики выявления нестандартного образа мыслей основаны на изучении реакций испытуемых на разнообразные конфликтные ситуации, которые предлагаются им в качестве задач для решения на экзаменах и в ходе собеседований.

Иными словами, в сфере внимания японского менеджмента находится весь комплекс качеств личности, которые могут составить в будущем основу для направленного воздействия на ее мотивационный потенциал. Вполне логично, что при комплектовании кадров молодежь, которую легче всего воспитать соответствующим образом, рассматривается как наиболее перспективная часть рабочей силы.

Процесс комплектования кадров за счет выпускников учебных заведений не просто подчинен цели пополнения штата сотрудников организации, но целиком ориентирован на долгосрочный характер их использования. Им предстоит пополнить элитные ряды постоянного персонала, управление которым связано с целым рядом специальных, дорогостоящих технологий, а следовательно -- со значительными расходами на рабочую силу. Поэтому к вопросу о найме японские компании подходят с особой тщательностью.

Набор новых сотрудников - это очень важное событие в жизни каждой японской фирмы. Комплектование кадров носит характер кампании, которая проходит всего один раз в году и занимает довольно продолжительное время. Однако задача этой кампании в основном состоит не в том, чтобы найти подходящих кандидатов на те конкретные рабочие места, которые в данный момент в фирме не заняты. Свои текущие потребности в работниках, определяемые наличными рабочими местами, японская фирма обеспечивает уже имеющимися кадрами в соответствии с принятыми схемами их служебного продвижения.

Наем же выпускников учебных заведений призван обеспечить перспективные долгосрочные потребности фирмы в рабочей силе. В этом смысле открытие вакансий в японской компании далеко не то же самое, что наличие незанятых рабочих мест. Под «вакансией» понимается не какое-либо конкретное, не занятое в данный момент рабочее место, а свободное место в фирме в самом общем смысле. Однако такие вакансии предназначены только для новой рабочей силы, под которой понимается только новое поколение выпускников учебных заведений. Набор новой рабочей силы осуществляется здесь не «поштучно», как это имеет место на Западе, а целыми возрастными когортами. Информация о специфике самого рабочего места кандидатам почти не предоставляется. Их стараются привлечь не конкретными преимуществами предложений, а положительным образом фирмы в целом. Поэтому вся кампания по набору носит скорее рекламный, а не информационно-ознакомительный характер.

Выпускники учебных заведений при поиске подходящей вакансии также интересуются не столько работой, сколько тем, что представляет собой фирма. Как отмечают японские специалисты, кандидаты подбирают себе фирму не для того, чтобы получать определенную зарплату, а для того, чтобы «жить» вместе с этой компанией. Бок Зи Коу Экономика Японии. Какая она? М.: Экономика, 2004. с.143

В период высоких темпов роста японской экономики предложения о работе рассылались в университеты даже студентам вторых и третьих курсов, конкуренция между компаниями за выпускников учебных заведений принимала порой очень острые формы. Чтобы создать всем равные условия, 200 крупнейших фирм страны заключили между собой «джентльменское соглашение», согласно которому официальная кампания по набору кандидатов стала проводиться один раз в год всеми фирмами одновременно и в весьма сжатые сроки. Конечно, минуя установленные процедуры, выпускник может самостоятельно обратиться в организацию в поисках работы, но вряд ли имеет при этом шанс на «пожизненный наем». Процедура отбора воспринимается испытуемыми как ответственный момент в их жизни, когда решается их будущее. Внешняя атрибутика этого события, торжественность и официальность обстановки, внушительность и многочисленность экзаменационных и испытательных комиссий привносят в него значительный стрессовый компонент. Поражение или успех имеют социальную окраску. Поэтому отношение кандидатов к участию в этой процедуре самое ответственное, что не исключает, однако, элементов недобросовестности. Учитывая такую возможность, в отдельных случаях фирмы идут на дополнительные проверки необходимой информации, для чего прибегают и к частному сыску.

Но сама процедура набора не сводится только к официальной кампании. Последняя является лишь заключительной и по длительности самой незначительной ее частью. Ей предшествует целая серия контактов фирмы с учебными заведениями, которые в ряде случаев носят характер долгосрочных и систематических отношений. Крупнейшие компании стремятся завязать такие отношения, прежде всего, с лучшими средними и высшими учебными заведениями страны, которые доказали, что их выпускники - самые ценные потенциальные сотрудники на рынке труда. Нередко эти отношения выливаются в субсидирование учебных заведений, оказание им технической, консультационной, юридической или иной поддержки. Коттер Д. П. Лидерство Мацуситы : Уроки выдающегося предпринимателя ХХ века. Альпина Бизнес Букс, 2006. с. 132

«Пожизненный наем», кроме того, что он распространяется далеко не на весь персонал фирмы, имеет и строгие временные рамки действия. Механизм, который, с одной стороны, ограничивает допуск рабочей силы, а с другой -- помогает от нее вовремя избавиться, основывается, прежде всего, на возрастных критериях. Поэтому постоянный персонал увольняется в строго определенном возрасте. Необходимо подчеркнуть в связи с этим условность термина «пожизненный наем», поскольку постоянные работники нанимаются хотя и на значительный период трудовой жизни, но отнюдь не на всю жизнь.

В качестве механизма, регулирующего процесс выбытия кадров, японские фирмы используют институт предельного возраста пребывания в компании, с помощью которого увольнение постоянного персонала осуществляется регулярно и в обязательном порядке. Увольнение работников по возрасту в японской компании также осуществляется группами. Фактически речь идет об одновременном выбытии целой возрастной когорты работников, в свое время одновременно поступивших в фирму. Граница предельного возраста постепенно повышается, и в настоящее время практически повсеместно достигла 60 лет. Бок Зи Коу Экономика Японии. Какая она? М.: Экономика, 2004. с.155

После того как новых работников приняли в штат компании встает вопрос их последующей подготовки и повышения квалификации для дальнейшей успешной работы на компанию.

3. Особенности стимулирования работников в японских корпорациях

После того, как новые сотрудники компании прошли все этапы отбора и первоначальное обучение, менеджменту следует обратить внимание на то, какими способами и средствами проходит мотивирование сотрудников, в целях повышения их производительности и лояльности. Далее будут в подробностях раскрыты особенности материального стимулирования работников в японских корпорациях. Трудовая мотивация лежит в основе всей системы управления персоналом и представляет собой весьма сложный механизм. Во многом он опирается на материальные стимулы, но отнюдь не сводится к ним одним. В японских компаниях система материального стимулирования состоит из двух основных блоков, включающих систему служебного продвижения и систему денежно-натурального поощрения. В свою очередь, последнюю также можно подразделить на две части -- заработную плату и комплекс социально-бытовых натурально-вещественных услуг.

В системе материального стимулирования персонала японских фирм заработной плате принадлежит особое место. На ее долю приходится подавляющая часть средств, расходуемых фирмами на рабочую силу (около 85%). На развитие системы материального стимулирования большое влияние оказала ее встроенность в более широкий механизм трудовой мотивации, ориентированный на интеграцию работника в фирму, на его долговременную связь с ней. Такому типу трудовой мотивации соответствует и особый тип материального стимулирования, известный под названием «пожизненная заработная плата». Смысл «пожизненной заработной платы» состоит в том, что стимулируется не просто трудовая функция, но весь личностный потенциал работника, взятый в комплексе, во всей совокупности его проявлений. Большое внимание, в частности, придается тому обстоятельству, что стремление человека обеспечить свои самые разнообразные жизненные потребности является одним из преобладающих стимулов к трудовой деятельности. С этой точки зрения японские менеджеры ближе, чем их западные коллеги, подошли к решению проблемы полного использования человека в качестве фактора развития производства, в том числе с помощью средств его материального стимулирования.

Вся структура «пожизненной заработной платы» ориентирована на удовлетворение определенного уровня потребностей в пределах различных периодов жизненного цикла работника. Самому короткому из них соответствует месячная заработная плата. Годовой уровень потребления кроме месячного заработка обеспечивают выплачиваемые дважды в год бонусы. И наконец, весь жизненный цикл подстраховывают выходные пособия, выплачиваемые в связи с наступлением предельного возраста пребывания в фирме. При этом месячный заработок расходуется на текущее потребление, годовой предназначен для приобретения товаров длительного пользования, а также для личных сбережений.

Месячная заработная плата представляет собой основной элемент не только «пожизненной заработной платы», но и совокупных расходов японских компаний на рабочую силу. Она складывается из двух частей -- постоянной и переменной. Коттер Д. П. Лидерство Мацуситы : Уроки выдающегося предпринимателя ХХ века. Альпина Бизнес Букс, 2006. с. 171 Постоянная часть -- это тарифный заработок (тарифная ставка плюс тарифные надбавки к ней), переменная -- оплата сверхурочного времени.

Тарифная ставка играет первостепенную роль при определении, как постоянной части заработной платы, так и общей ее суммы. На базе тарифной ставки определяется размер всех остальных элементов заработной платы, а также многих статей прочих расходов на рабочую силу, включая и выходное пособие. Данное обстоятельство заставляет японские компании в их политике в области заработной платы обращать особое внимание на методы разработки тарифной ставки.

В основу традиционного метода расчета тарифной ставки положены три основных фактора -- возраст, стаж и уровень образования. В пределах каждого уровня образования (их также три -- неполное среднее, полное среднее и высшее) заработная плата работника зависит от его возраста и стажа. Чем больше тот и другой, тем выше тарифная ставка, а соответственно -- и весь заработок.

В составе тарифного заработка японского работника имеются надбавки. Многие надбавки имеют целевой характер и призваны обеспечить разнообразные жизненные потребности работника. Так называемая семейная надбавка возмещает расходы на членов его семьи, территориальная -- затраты, связанные с переменой места жительства (чаще всего из-за перевода на другую работу), жилищная -- затраты на содержание жилья и т.д. И хотя далеко не каждая надбавка из-за своего малого размера действительно способна адекватно удовлетворить те или иные потребности, тем не менее, у работника создается впечатление, что ни одна из его наиболее насущных жизненных нужд не ускользает от внимания работодателя. Бонусы имеют большое значение как элемент заработной платы, повышающий гибкость и эффективность всего экономического механизма фирмы. Динамика бонусов в значительно большей степени, чем тарифного заработка, определяется экономической конъюнктурой (в момент высокой конъюнктуры размеры бонусов возрастают, а во времена депрессии снижаются).

На крупных предприятиях, где более последовательно проводится политика управления трудом на принципах «пожизненного найма», практика выплаты бонусов является частью механизма трудовой мотивации, основанного на идее органичной включенности работника в фирму, зависимости его личного благополучия от успехов фирмы. Поэтому здесь размер бонусов зависит не столько от непосредственного трудового вклада, сколько от экономического положения фирмы. На мелких и средних предприятиях, теснее связанных с открытым рынком труда, все системы вознаграждения, включая и выплату бонусов, учитывают, прежде всего, уровень трудовой отдачи персонала.

Последним элементом системы материального поощрения в японских компаниях являются выходные пособия, которые выдаются работнику в конце трудовой жизни в связи с увольнением по возрасту и которые завершают своеобразный «пожизненный» образ этой системы. С помощью выходных пособий решаются наиболее сложные проблемы (например, приобретается жилье или обеспечивается существование в старости). Размеры выходного пособия достаточно велики, обычно за каждый год работы в компании положен месячный заработок.

Таким образом, система стимулирования труда на японских предприятиях позволяет удовлетворить основные потребности работников на протяжении всей их трудовой жизни, что дает им чувство социальной защищенности и уверенности в своем будущем.

Список использованной литературы

1. Баскакова М. В. Японская экономическая модель // Мировая экономика и Мировая политика, 2004. №1. с. 34

2. Литвак Б.Г. Япония: управленческий прорыв. М.: Экономика , 2009. с. 131

3. Бок Зи Коу Экономика Японии. Какая она? М.: Экономика, 2004. с.143,155

4. Коттер Д. П. Лидерство Мацуситы : Уроки выдающегося предпринимателя ХХ века. Альпина Бизнес Букс, 2006. с. 132,171

Размещено на Allbest.ru