Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

стратегический планирование управление

В современных фирмах большое внимание уделяется вопросам стратегического планирования и управления. Одна из главных проблем любой организации, действующей в условиях рынка, - это проблема ее выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. В этом плане развития предприятия, именно стратегическое планирование дает ответ на вопрос о том, как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Термин «стратегическое планирование», как и термин «стратегическое управление», широко вошел в практику западного менеджмента организации в 60-е годы XX века. При этом период увлечения методами стратегического планирования в 60-е и 70-е годы сменился некоторым охлаждением, за которым последовало возрождение методов и подходов стратегического управления в 90-е годы прошлого столетия. Последняя тенденция продолжается и в наши дни.

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий, по этому данная тема является очень актуальной в наши дни.

Цель курсовой работы состоит в изучении основных положений стратегического планирования как составной части процесса стратегического управления на предприятии.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить, что входит в понятие «стратегическое планирование»;

- указать важнейшие направления планирования деятельности предприятия;

- подробно рассмотреть каждый этап построения стратегического плана;



1. Сущность стратегического планирования на предприятии

1.1 Основные понятия стратегического планирования

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. Планирование деятельности предприятия осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом все частные планы взаимоувязаны между собой.

Процесс планирования проходит четыре взаимосвязанных этапа:

1) разработка общих целей;

2) определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

3) определение путей и средств их достижения;

4) контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

- повышение контролируемой доли рынка.

- предвидение требований потребителя.

- выпуск продукции более высокого качества.

- обеспечение согласованных сроков поставок.

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции.

- поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается.

В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1) планирование роста прибыли.

2) планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3) увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4) улучшение социальной политики фирмы.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

- осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).



1.2 Виды стратегического планирования

Стратегический план - программа укрупненных действий для достижения поставленных целей. Стратегическое планирование - процесс определения конкретных целей организации и направлений действий для их осуществления в соответствии с принятой стратегией. Стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Существуют следующие виды стратегического планирования:

- долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет;

- среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет;

- краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами;

- оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

На практике обычно применяют три основные схемы организации процедур стратегического планирования:

- планирование «сверху-вниз» (характерно для специализированных предприятий) При этом базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией.

- планирование «снизу-вверх» (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, производственные планы инициируются оперативными подразделениями. В прерогативу отдела стратегического планирования входит координация планов. Однако основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством.

- интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами стратегического планирования. Идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями предприятия. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам (комитеты, комиссии, конференции). Следовательно, стратегия развития предприятия представляет собой плод коллективного разума, однако окончательное решение принимает высшее руководство.

В данной главе раскрыто определение термина «стратегическое планирование» как составной части стратегического управления; приведены этапы построения стратегического плана; выявлены цели и задачи планирования на фирме; выделены основные виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования; рассмотрены виды стратегического планирования и основные схемы организации стратегических процедур на фирме.



2. Определение цели, анализ и оценка внешних и внутренних факторов, выбор, реализация и оценка стратегии

2.1 Этапы стратегического планирования

Последовательность действий, составляющих стратегическое планирование, начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново.

Следующий шаг стратегического планирования - это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Такая работа имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического планирования проводится анализ внутренней среды предприятия, где руководство фирмы выясняет, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Далее, проводят разработку альтернативных стратегий и выбор конкретных стратегий для применения. Для коммерческих организаций эта стадия предполагает определение того, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, в какой части распространить диверсификацию, распространять ли свою деятельность на те или иные международные рынки, где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебных поглощений, а также многие другие практические вопросы, определяющие судьбу организации и ее будущее.

Этап реализации стратегии не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Сформулированная, но не реализованная стратегия - это не просто бессмысленная трата времени, это абсурдная ситуация. Каждая стратегия формируется для ее воплощения.

Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура, которая способствует реализации стратегии. Также создается определенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается соответствующая информационная система, а также устанавливается соответствующая система оплаты труда. Персонал мобилизуется для того, чтобы реализовать выбранную стратегию, что предполагает дисциплину и ответственность. Успех реализации стратегии критическим образом зависит от адекватной мотивации сотрудников.

На стадии стратегического контроля осуществляется анализ того, насколько успешна принятая стратегия, насколько полно она осуществлена. Итак, рассмотрим подробнее каждый этап цикла стратегического планирования организации.

Любая организация, любое сообщество людей не может успешно функционировать, если они не имеют целевых ориентиров, основных направлений своей деятельности. Эти ориентиры задают основное направление развития, формируют приоритеты деятельности. Организации, как и любые другие организованные сообщества людей, в своем развитии и функционировании подобны кораблю, который должен следовать в порт назначения.

Выработка миссии и соответствующих целей - важнейшая составная часть стратегического управления любой организации. При этом обычно выделяют общую цель, которую определяют как миссию, и конкретные цели более низкого уровня.

Понятие «миссия» пришло из английского языка, как и многие другие термины менеджмента. «Миссия» в переводе означает «цель».

В отечественной управленческой теории и практике в определенном контексте употребляется именно термин «миссия», а не «цель».

Миссия - это четко выраженная общая цель деятельности организации, в которой дается ответ на следующие основные вопросы:

- для чего существует организация (причина ее существования), какую продукцию производит и какую потребность удовлетворяет организация;

- кто основные потребители и каково отношение организации к ним;

- в чем заключается основная философия организации, как она относится к обществу, партнерам и конкурентам, к своим работникам, каковы основные ценности, разделяемые работниками;

- каковы основные принципы деятельности организации.

Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.

Главный вопрос, на который отвечает миссия, - это вопрос о том, какую человеческую потребность удовлетворяет организация. Например, автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передвижении; университет - в образовании; мэрия - в создании условий достойной жизни для горожан.

Как правило, миссия предприятия включает в себя следующие основные элементы:

- рост и прибыльность. Рост важен, поскольку необходим для сохранения позиций предприятия на рынке и поддержания его конкурентоспособности.

Прибыльность чаще всего рассматривается как обеспечение устойчивого развития, при этом важным становится не количественные характеристики массы прибыли, а соотношение между дивидендами и инвестициями.

- уровень и структура предпринимательства. Уровень предпринимательства - это то или иное состояние экономической деятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежуток времени (например, рост или выживание).

Структура предпринимательства означает выбор направлений экономической и производственной деятельности.

- социальная ответственность. К. Девис и Р. Бломстром определяют социальную ответственность предприятия как «обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими собственными интересами». Важно при этом определить, где лежит этот баланс между фирменными (личными) и общественными интересами.

Следует заметить, что миссия предприятия формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа.

Следующий этап стратегического планирования - формулирование целей, или собственно целеполагание - представляет собой логический процесс, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более определить однозначно. Целеполагание в конечном счете есть искусство, во многом определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Главным для процесса определения целей развития предприятия является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, в общем случае поглощающая в себя цели развития предприятия.

Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию и она аналогична системе планирования, то есть система целей есть «контур плана». Каждая структурная единица предприятия должна обладать в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когда достигается баланс между целями организации в целом и целями отдельных структурных подразделений (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Общие требования к системе целей развития предприятия

Во-вторых, цели можно разделить на две группы - цели системы и цели участников.

Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, а цели участников - непосредственные желания обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии. В реальной практике эти две структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей (рис. 2.2)



Рис. 2.2 Полная иерархия целей развития предприятия

Цели фирмы подразделяют на:

1) общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:

а) отражают концепцию фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2) специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

- научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

- производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. Главная его задача - информационное наполнение процедуры стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Внешнюю среду обычно подразделяют на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю).

Анализ общей(дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. Обычно такого рода прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью.

Анализ экономической среды включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т.д. Наиболее агрегированным показателем является валовой национальный продукт (ВНП).

При анализе социополитической среды предприятие кроме прогноза политической ситуации в стране интересуют мероприятия государства в области социальной политики, внешней торговли, экологии, образования, культуры и т.д.

Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза (научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства, особенно возможные технологические прорывы).

Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения, и он включает в себя следующие этапы:

1) производственный прогноз должен содержать информацию о перспективах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимой предприятием.

2) структурные сдвиги прогнозируются для уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений: возможные изменения сырья, квалификации работников, уровня образования. Кроме того, большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления выпускаемой продукции.

3) конкурентный анализ окружающей среды проводится чаще всего по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определение конкурентной позиции (стратегических групп) и анализ структуры рынка.

Рис. 2.3 Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды

Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Во внутреннее обследование среды предприятия входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

- прибыль.

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1) может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты. Если нет, то почему;

2) какой доступ фирма имеет к новым материалам. На скольких поставщиков она завязана;

3) какое оборудование на фирме;

4) рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа. Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями;

5) подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса. Если так, то как можно исправить существующую ситуацию;

6) может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты;

7) обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества.

Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Одной из таких матриц является матрица Бостонской Консультативной Группы (БКГ). Матрица БКГ базируется на применении показателей: сравнительная доля рынка и темпы роста рынка. Основу матрицы представляют следующие гипотезы:

1. Существенная доля рынка означает наличие конкурентных преимуществ предприятий, связанных с уровнем издержек производства.

2. Присутствие хозяйствующих субъектов на растущих рынках означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства.

При выполнении указанных гипотез выделяются четыре типа рынков с разными стратегическими целями и потребностями. При этом определяются следующие возможные виды товаров: «Проблема», «Звезда», «Дойная корова», «Собака». [см. 26, с. 341]

Матрица БКГ

Темп роста рынка	Относительная доля рынка
	Большая	Малая
Высокий	«Звезды»	«Проблемы»
Низкий	«Дойные коровы»	«Собаки»

Выбор эффективных стратегий при использовании матрицы БКГ зависит от того, насколько реализуются указанные выше гипотезы.

«Дойные коровы» (медленный рост / высокая доля): товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Главная роль «коров»: они является источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

«Собаки» (медленный рост / малая доля): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Иногда такие товары сохраняются из жалости и упрямства, в бесплодной надежде на чудесное обратное превращение в «почку», иногда для заполнения ниши. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

«Проблемы» (быстрый рост / малая доля): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Это самая «хлопотная» часть номенклатуры включает в себя товары, доля которых относительно низка, но темпы роста высоки. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Долго оставаться самими собой «проблемы» не могут. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки для перехода в «звезды», они станут «собаками». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды» (быстрый рост / высокая доля): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере роста рынка сменяют предыдущих «дойных коров». Если не вкладывать достаточно средств в укрепление и защиту этих позиций, «звезда» может превратиться в «собаку». [см. 7, с. 137-138]

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

- ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

- отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, - ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, представляющей собой конкретные краткосрочные стратегии; политики, представляющей общие ориентиры для действий и принятия решений; процедур, предписывающих действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации; и правил, точно указывающих, что следует делать в конкретной ситуации.

Традиционно под реализацией стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль. Как и любое целенаправленное действие, реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, информационном, материально-техническом и кадровом

Вместе с тем реализация стратегии не сводится к стандартным процедурам реализации обычных тактических управленческих решений. Любая стратегия «прорастает», проявляется и воплощается в культуре организации, организационной структуре и персонале. При этом реализация выбранной конкретной стратегии требует адекватных ей специфических черт этих составляющих организации.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

- Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

- Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

- Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

- Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

- Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Критерии оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Все критерии, применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл.

В этой главе рассмотрен поэтапно весь процесс стратегического планирования, от установления миссии и целей организации, оценки внешней и внутренней среды предприятия, до выбора, реализации и оценки стратегического плана.



3. Выбор и реализация стратегии на ОАО «ЖБК №99»

3.1 Выбор стратегии предприятия

На базе диагностических этапов и полученной информации, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии. Для этого используется расчетные таблицы. (таблицы 3.1, 3.2)

Для определения привлекательности рынка выбраны следующие факторы:

- Рост рынка и его развитие. Производство стройматериалов - динамично развивающаяся в мировом масштабе отрасль, новые материалы и технологии создаются и выводятся на рынок непрерывно. К тому же многие стройматериалы, уже не считающиеся новинками за границей, для отечественного потребителя пока являются чем-то невиданным и непривычным.

- Рыночная цена. На строительном рынке (помимо стоимости перевозок) растут в цене металлоконструкции и цемент. Однако останавливать процесс возведения новых домов, офисов, торговых и складских помещений нельзя. Проектные институты ищут новые способы ускорения и удешевления строительства.

- Конкурентная ситуация. За последнее время среди столичных производителей товарного бетона, заводов железобетонных конструкций и изделий заметно усилилась конкуренция. На рынке появляются новые агрессивные игроки. Их приход не остается незамеченным другими предприятиями - большинство из них, стремясь удержать занятые ранее позиции, активизировали свою производственную деятельность.

На сегодняшний день в столице насчитывается порядка 15 производителей товарного бетона, однако лидером отрасли является завод ЖБК №1, предприятие выпускает почти 50% объемов бетона и железобетонных конструкций, реализуемых в Киевском регионе.

На втором месте - завод ЖБК №2, выпускающий порядка 12-15 тыс. кубометров бетона в месяц.

Рынок товарного бетона за последние пять лет вырос в шесть раз, сегодня он сформирован уже практически полностью.

- Оценка внешних условий. Сегодня основное средство влияние на рынок - законы, нормативно правовая база.

- Размер рынка. Ориентировочная емкость рынка составляет сейчас порядка $50 млн. Основной причиной роста производства товарного бетона стало широкое распространение технологии монолитно-каркасного строительства: в течение нескольких последних лет спрос на бетона увеличивается на 10-15% в год, причем в будущем снижение темпов роста не ожидается.

Привлекательность рынка

Фактор	Вес	Оценка	Результат
Рост рынка и его развитие	0,2	4	0,8
Рыночная цена	0,2	5	1
Конкурентная ситуация	0,3	5	1,5
Оценка внешних условий	0,1	2	0,2
Размер рынка	0,2	4	0,8
итого	1	20	4,3

Ключевыми факторами успеха определяющими конкурентную позицию предприятия являются:

- Доля рынка занимаемая предприятием. ОАО «ЖБК №99» - динамично развивающееся предприятие, занимающее устойчивое положение на российском строительном рынке. Доля предприятия на строительном рынке составляет 30%.

- Производительность. Сегодня ОАО «ЖБК №99» выпускает в сутки 450 кубометров товарного бетона, при этом производственные мощности завода не загружены полностью. Поэтому завод не ждет, когда придет клиент, - он сам идет к клиенту, предлагая свой производственный потенциал. Высококлассные специалисты, работающие в единой команде, оперативно способны увеличить объем производства до 1500 куб. метров в день.

- Квалификация работников. Проблема квалифицированных кадров на ОАО «ЖБК №99» решена. Когда несколько лет назад здесь практически заново набирали штат. Сегодня здесь рядом с опытными рабочими, пережившими со своим предприятием самые тяжелые, кризисные годы, работает немало молодежи. Тот факт, что на ОАО» ЖБК №99» практически прекратилась текучесть кадров, говорит о многом. Людей устраивают не только растущие год от года заработки, но и постоянная забота со стороны руководства. Улучшились условия труда. Каждый сотрудник нашего предприятия глубоко осознает участие и влияние на качество конечного результата и удовлетворенность клиента.

- Маркетинговая стратегия. Необходимо разработать маркетинговую политику и политику по взаимодействию с потребителями, позволяющую, опираясь на лояльность клиентов заводу, создать такие условия сотрудничества, предоставить которые конкуренты не имеют возможности.

Конкурентная позиция предприятия

Фактор	Вес	Оценка	Результат
Доля рынка занимаемая предприятием	0,3	3	0,9
Производительность	0,3	4	1,2
Квалификация работников	0,2	5	1
Маркетинговая стратегия	0,2	2	0,4
итого	1	14	3,5

В соответствии с полученными результатами в своей деятельности предприятию ОАО «ЖБК №99» стоит придерживаться стратегии роста. В этом случае предприятие быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своей отрасли.

3.2 Направления реализации стратегии предприятия

Для реализации стратегии роста ОАО «ЖБК №99» необходимо провести следующие мероприятия:

1. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников предприятия с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам.

2. Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов.

Анализируются данные, полученные из соответствующих отделов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования.

3. Разработать свое ноу-хау, например, корпоративный клиент, так как отделы продаж достаточно часто работают с одними и теми же клиентами.

4. Необходимо разработать маркетинговую политику и политику по взаимодействию с потребителями, позволяющую нам, опираясь на лояльность клиентов к заводу, создать такие условия сотрудничества, предоставить которые конкуренты не имеют возможности.

При этом приоритетными направлениями развития должны стать:

1. Расширить производство за счет установки нового бетонно-растворного узла немецкой фирмы «Reich», RSG - 160 с производительностью 160 м³/час.

2. Провести капитальную модернизацию оборудования и зданий.

3. Приобрести современную технику (миксера, бетононасоса, крановую технику).

4. Построить причальный порт, что позволит осуществлять поставку инертных материалов без посредников и снизить себестоимость выпускаемой продукции.

5. В 2016 году завершить процесс запуска еще одной производственной площадки - цеха по производству бетона. Это будет новый импортный завод, достаточно компактный, не занимающий много места, отвечающий достаточно жестким экологическим требованиям.

6. Давать рекламу на телевиденье и печатных изданиях.

7. Вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом.

8. Приобретение карьера для добычи песка.



Заключение

Как считает А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». В этом определении заложена сущность стратегического процесса планирования и управления.

В современном мире стратегия, стратегический план нужны для определения направления развитии компании, для принятия обоснованных решений. Без стратегии у предприятия нет продуманного плана действий, позволяющего быстро и легко адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, а без этого трудно добиться желаемых целей и задач.

Известно, что планирование стратегического поведения может происходить по-разному. Разработано множество способов оценки той или иной сферы деятельности предприятия, и для обеспечения наиболее полной картины его состояния желательно использовать несколько разных подходов. Именно благодаря этому может быть разработана стратегия, позволяющая уверенно достигать поставленных целей, и в то же время, гибко реагировать на изменения внешней среды.

В настоящее время многие организации начинают осознавать значение стратегического планирования и пытаются использовать его методы в своей деятельности. Однако в России стратегическое планирование не нашло еще достаточно полного применения. Одна из причин этого заключается в том, что методы стратегического планирования, используемые в зарубежной практике, не адаптированы к отечественной экономике, и, как следствие, результаты их применения оказываются не всегда удовлетворительными.



Список используемой литературы

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.: Финансы и статистика, 2002 - 288 с.

2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 - 400 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 - 528 с.

4. Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 - 336 с.

5. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. - 1998. - №9. - С. 46 - 66.

6. Стратегический менеджмент / под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005 - 496 с.

7. Гапоненко, А.Л., Панкрухин, А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004 - 472 с.

8. Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. - 400 с.

9. Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. - СПб.: Знание, ГУЭФ, 2004. - 200 с.

10. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации / Голубков Е.П. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - №3. - С. 103-123

11. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. /И. Ансофф - СПб.: Питер, 1999. - 364 с.

12. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента. /К. Боумэн М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 222 с.

13. Виханский, О.С. Стратегическое управление. / О.С. Виханский - М: Гардарика, 1998. - 228 с.

14. Воронов, А.А. Моделирование конкурентоспособности предприятия. / А.А. Воронов. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - №3 - С. 44-52.

15. Гавриленко, Н.И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятием в условиях рыночных отношений / Н.И. Гавриленко // Финансы и кредит. - 2005. - №22. - С. 55-67.

16. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика. / П. Дойль - СПб: Изд-во «Питер», 1999. - 277 с.

17. Забелин, П.В., Н.К. Основы стратегического управления /П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998. - 144 с.

18. Клейнер Г. Механизм принятия стратегических решений и стратегического планирования на предприятии // Вопросы экономики - 2004 - №9. С..46-48.

19. Лапин, А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин // Управление персоналом. - 2004. - №14. - С. 65-70.

20. МакДональд, М. Стратегическое планирование маркетинга. / М. МакДональд - СПб.: Изд-во «Питер», 2000 - 266 с.

21. Цеканский, А.Н. Стратегический менеджмент - фундамент успешного бизнеса / А.Н. Цеканский // Управление персоналом. - 2005. - №4. - С. 16-18.

22. Михалев, А.В. Экспертная процедура формирования модели товарной группы. / А.В. Михалев, Б.О. Кулиев. // Вестник Московского Университета. Серия 6. Экономика. - 2001. - №3 - С. 106-110.

23. Карпов, В.Н. Стратегический маркетинг в условиях отечественного рынка / В.Н. Карпов - М: «Маркетинг», 1999. - 126 с.

Размещено на Allbest.ru

...