Работа с персональными данными

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Требования к руководителю в современных условиях

2. Критерии оценки деловых качеств

3. Критерии оценки деятельности руководителя

4. Формирование модели персонального менеджмента

5. Определение уровня развития деловых качеств

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В эпоху острой конкуренции и глобальных перемен, очевидно, что не только настоящее, но и будущее состояние организации во многом зависит от качеств, знаний и способностей руководителя, его умений организовать эффективную работу сотрудников и в целом всего, стремления достичь лучших результатов. Оценка деловых качеств менеджера в наше время является важной сферой деятельности.

Актуальность данной темы обусловлена повышением требований к личности руководителя, его знаниям и практическим навыкам. Изменениям подвергаются не только психология управляющего, но и стиль, и методы управления, происходит переоценка руководителями и менеджерами своего места и роли в системе управления, предъявляются новые требования к современным управленцам. Несомненно, и то, что управление играет важную роль в развитии и функционировании организации. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество. деловой персональный менеджмент

В последнее время больше внимания уделяется вопросам определения комплекса знаний, способностей, личных и деловых качеств, которыми должны обладать современные управляющие. Однако сформулировать основные требования, предъявляемые к идеальному руководителю, оказалось довольно трудно, поскольку они различаются в зависимости от особенностей среды работы данной профессии. Чем крупнее подразделение или отдел, который возглавляет руководитель, тем большим объемом знаний он должен обладать. Несомненно, знания эти должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе работы. Кроме того, профессиональный управляющий внимательно следит за положением дел как внутри фирмы, так и вне ее.

1. Требования к руководителю в современных условиях

«Труд - процесс сознательной, целесообразной деятельности людей, с помощью которой они видоизменяют предметы и явления природы или создают новые, не существующие в природе вещества и объекты для удовлетворения своих потребностей»

Труд руководителя связан с разработкой и принятием управленческих решений, именно поэтому этот труд определяют как управленческий труд. Управление предприятием является одной из разновидностью умственного труда. Сам руководитель не создаёт непосредственно материальные блага, но его труд является неотъемлемой частью в работе любого предприятия, и поэтому его относят к категории производительного труда. Основная цель управления заключается в создании необходимых условий для решения стоящих перед предприятием задач.

В качестве подцелей можно выделить установление взаимодействий между индивидуальными трудовыми процессами, а также координация и согласование совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов. Основным объектом приложения управленческого труда в современных условиях является информация, то есть, компетентный, грамотный руководитель главную «ставку» делает на получение информации и на её дальнейшую переработку в управленческие решения. Кроме этого, благодаря информации руководитель получает представление о ходе исполнения самих управленческих решений . Информация может поступать к руководителю как от внешних (находящихся вне предприятия), так и от внутренних (находящихся внутри предприятия) источников.

Таким образом, труд руководителя имеет информационную природу, и отсутствие информации (деловой информации, связанной с деятельностью предприятия), делает этот труд мало эффективным, особенно в современных условиях. В управленческом труде сочетаются творческие, логические и технические операции, связанные с обработкой информации. Именно поэтому, основным требованием к руководителю в современных условиях является его умение работать со средствами обработки информации (организационная и вычислительная техника). Эффективность любого труда определяется его результативностью. Что касается труда руководителя, то, учитывая его информационную специфику, можно предположить, что эффективность труда руководителя состоит в его умении организовать на предприятии информационные потоки, а также в его способности правильно и адекватно (в соответствии с определённой ситуацией) оценивать поступающую к нему информацию и правильно её трансформировать в управленческие решения.

Требования, которые предъявляются к современному руководителю, разнообразны и многочисленны, но если внимательно посмотреть на схему процесса оборота информации, и её трансформации в управленческие решения, то можно заметить, что весь процесс состоит из двух основных операций:

1. Приём информации;

2. Её трансформация в управленческие решения. Исходя из этого, все требования можно условно разделить на:

1. Умение выделять качественную информацию из информационного потока, исключение дезинформации;

2. Умение переработки информации.

Кроме этого, говоря о требованиях к руководителю в современных условиях, необходимо учитывать следующие факторы, влияющие на его деятельность:

1. Естесственно-биологические факторы: - пол руководителя; - возраст руководителя; - состояние здоровья; - умственные способности; - физические способности; - климат; - географическая среда; - сезонность и др.

2. Социально-экономические факторы: - состояние экономики; - государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы; - квалификация работников аппарата управления; - мотивация труда; - уровень жизни; - уровень социальной защищённости и др.

3. Технико-организационные факторы: - характер решаемых задач; - сложность труда; - состояние организации производства и труда; - условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.); - объём и качество получаемой информации; - уровень использования научно-технических достижений и др.

4. Социально-психологические факторы: - отношение к труду. Психофизиологическое состояние работника; - моральный климат в коллективе и др.

5. Рыночные факторы: - развитие многоукладной экономики; - развитие предпринимательства; - уровень и объём приватизации; - конкуренция; - самостоятельный выбор системы оплаты труда; - либерализация цен; - акционирование организаций; - инфляция; - банкротство, безработица и т.д.

Следует отметить, что эффективность труда руководителя тесно связана с его умением управлять людьми и управлять самим собой. В процессе выполнения своих функций руководитель взаимодействует с широким кругом лиц - коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями.

Чтобы работать с людьми, столь резко различавшимися по своему статусу и интересам, руководитель должен иметь много специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего: - высокое чувство долга и преданность делу; - честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; - умение четко выражать свои мысли и убеждать; - уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия; - способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность. От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные руководители, но грамотные руководители умеют «держать удар» и в любых ситуациях сохранять спокойствие, ясность ума и работают над исправлением положения, а не занимаются поиском виновных.

2. Критерии оценки деловых качеств

К деловым качествам можно отнести:

1. Самостоятельность руководителя;

2. Умение принимать эффективные решения;

3. Способность организовать работу подчинённых;

4. Умение эффективно использовать имеющиеся средства;

5. Способность «гасить» конфликты в подразделении;

6. Способность к творчеству;

7. Способность эффективно использовать свое рабочее время.

Оценить деятельность руководителя на много сложнее, чем другого работника. Если работу токаря можно оценить по времени и качеству изготовления той или иной детали, то здесь всё гораздо сложнее, так как сам руководитель не принимает непосредственного участия в изготовлении той или иной детали. Таким образом, критерии оценки деятельности руководителя определяются перечисленными выше его деловыми качествами, которые, в принципе, являются составляющими главного делового качества любого руководителя - способности эффективно управлять коллективом в рамках своего уровня. Поэтому, способность к управлению - это главный комплексный критерий оценки руководителя.

Рассмотрим критерии оценки деловых качеств руководителя подробнее.

Самостоятельность выражается количеством обращений к вышестоящему руководству за советами, помощью в решении текущих проблем. Она может быть определена отношением количества проблем (задач), решенных самостоятельно, к общему количеству проблем (задач), поставленных за определенный период. Самостоятельность можно рассчитать в баллах: за каждый процент - 1 балл по формуле:

ПС = (СРП / ОКП) * 100%,

где ПС - показатель самостоятельности; СРП - количество самостоятельно решенных проблем; ОКП - общее количество проблем.

Умение принимать эффективные решения может оцениваться по степени выполнения плана подразделением, экономии выделенных средств и т. п. Рассчитывается в баллах: либо за каждую сэкономленную 1000 рублей прибавляется 1 балл, либо за каждый процент экономии - 1 балл.

Способность организовать работу подчиненных оценивается по выполнению подчинёнными работ точно в срок (количество задержек за период), отсутствию необоснованных сверхурочных переработок (количество часов за период), умению делегировать полномочия и распределять работу (количество неверных решений за период). Данный показатель рассчитывается в баллах: за каждую задержку снимается 30 баллов, за каждый час переработки - 20 баллов, за каждое неверное решение - 50 баллов. Умение эффективно использовать имеющиеся средства может оцениваться либо по количеству запросов о выделении дополнительных средств или просьб о помощи у других подразделений, либо по количеству сэкономленных средств. Рассчитывается в баллах: за каждую просьбу о помощи снимается 40 баллов, за каждую сэкономленную 1000 рублей прибавляется 1 балл. Другими словами, оценивается способность руководителя достичь поставленной цели меньшими средствами.

Способность «гасить» конфликты в подразделении оценивается количеством конфликтов в подразделении за период. Рассчитывается в баллах: за каждый конфликт снимается 20 баллов.

Способность к творчеству оценивается в баллах по количеству идей, позволяющих улучшить работу подразделения, выданных за период. За каждую идею в зависимости от ее значимости прибавляется от 20 до 50 баллов.

Способность эффективно использовать свое рабочее время оценивается по количеству сверхурочных переработок, количеству выполняемых функций и т. п. Рассчитывается в баллах: за каждый час переработки снимается 20 баллов, за каждую лишнюю функцию - 20 баллов. После этого все показатели суммируются (при этом положительные показатели прибавляются, а отрицательные вычитаются), в результате чего проводится обобщенная оценка деловых качеств руководителя.

Для более полной характеристики деловых качеств руководителя необходимо оценить, как в организации налажено взаимодействие между подразделениями. Это позволяет выявить способность сотрудничать с руководителями других подразделений для достижения общей цели. Эта способность определяется количеством конфликтов с руководителями других подразделений по поводу невыполнения своей доли работ, срыва сроков завершения проектов и т. п. Эти показатели рассчитываются в баллах: за каждый конфликт или срыв снимается 40 баллов. Затем эти показатели суммируются с личными, дополняя оценку деловых качеств руководителя. Для наглядности деловые отношения между подразделениями можно представить в виде схемы взаимодействий. На схеме красные линии означают конфликт, зеленые - нормальные отношения, а кружочки с цифрами внутри - подразделения предприятия.

3. Критерии оценки деятельности руководителя

Изучение имеющейся литературы показало, что среди специалистов нет единого подхода к критериям оценки деятельности руководителя. Первые предлагают оценивать труд руководителя по одному, обобщающему показателю, в качестве которого предлагается использовать величину реализованной продукции и массу прибыли, приходящуюся на 1 рубль затрат по содержанию аппарата управления.

Вторые предлагают использовать систему следующих показателей для оценки эффективности управленческого труда: - размер прибыли, приходящийся на долю руководителя; - эффективность использования рабочего времени; - размер прибыли, приходящийся на 1 рубль заработной платы; - выполнение планового задания; - качество выполняемых работ.

Суть третьего подхода заключается в оценке эффективности труда руководителя по единому (интегральному) показателю, который должен рассчитываться на основе нескольких частных показателей. Представляется правильным, что устанавливать критерии для оценки деятельности руководителя необходимо в первую очередь, исходя из сферы его ответственности. То есть, если одной из функций руководителя является контроль за исполнением планов, то критерием (одним из них) будет качество и своевременность выполнения плановых заданий.

Для оценки управленческого труда необходимо каждую руководящую функцию конкретизировать в определённые экономические или иные показатели в зависимости от сферы ответственности. Например, для такой управленческой функции, как управление финансами предприятия, сферой ответственности будут являться финансы предприятия, поэтому в качестве критериев оценки в данном случае можно рассматривать показатели финансовых результатов (выручка, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, рост прибыли и т.д.). Но всё это относительно.

Дело в том, что практически не возможно выделить такие критерии оценки, которые бы характеризовали исключительно труд руководителя, что связано с его спецификой. Если труд шахтёра можно оценить количеством добываемого угля, а труд ревизора количеством и качеством проведённых проверок, то с трудом руководителя всё гораздо сложнее. Фактически, труд руководителя не оказывает прямого воздействия на результат деятельности предприятия. Это воздействие является опосредованным (через третьих лиц).

Руководитель может только дать распоряжение (управленческое решение) и ждать результат исполнения этого распоряжения. Само качество процесса реализации управленческого решения зависит от конкретных исполнителей. Тем не менее, от личностных характеристик руководителя зависит также и то, какие исполнители (команда) с ним работают, и как эти исполнители исполняют управленческие решения.

Умение руководителя заинтересовать персонал - самый главный критерий его качества работы. К сожалению, этот критерий трудно поддаётся оценке, поэтому, на практике в основном пользуются описанными выше более конкретизированными критериями, вырабатываемыми в зависимости от функциональных сфер ответственности.

Следует отметить, что в зависимости от природы показателя, критерии оценки могут быть выражены в количестве единиц, в рублях, в процентах и т.д. Для каждого критерия устанавливается определённая единица измерения. На практике при оценке результативности труда руководителя наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: - оперативность работы; - напряжённость; - интенсивность труда; - сложность труда; - качество труда и т.д.

Для оценки факторов результативности чаще всего используют метод шкалирования, суть которого заключается в деловой оценке руководителя с предварительным установлением показателей оценки, при котором оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей. Описания значений показателя представляют собой характеристику степени его выраженности для того или иного сотрудника. Этот метод ещё называют балльным методом. Например, оценивая сложность труда руководителя, выполняемую им работу разделяют по степени её сложности и присваивают каждому уровню сложности определённый балл следующим образом:

1. Работа существенно превышает должностную инструкцию - 5 баллов;

2. Не существенно превышает должностную инструкцию - 4 балла;

3. Соответствует должностной инструкции - 3 балла.

Аналогичным образом оценивается качество труда:

1. Работа выполнена на высоком уровне - 5 баллов;

2. Работа выполнена хорошо - 4 балла;

3. Работа выполнена удовлетворительно - 3 балла;

4. Работа выполнена ниже среднего уровня - 2 балла;

5. Работа выполнена неудовлетворительно - 1 балл.

При оценке эффективности труда руководителя необходимо соблюдение следующих условий:

1. Установление чётких стандартов результативности труда руководителя и критериев её оценки;

2. Разработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто, кем и какими методами проводится оценка);

3. Информация о результатах труда руководителя должна быть полной и достоверной;

4. Результаты оценки труда руководителя должны быть предварительно согласованы с самим руководителем в целях получения его мнения;

5. Оценка должна быть задокументирована.

4. Формирование модели персонального менеджмента

Специфика интегрированной модели сфер деятельности менеджера. Руководитель современного (предпринимательского, лидерского) типа, менеджер - это лицо, осуществляющее руководство предприятием или его подразделением, направляющее, организующее и регулирующее деятельность подчиненного коллектива для достижения определенных экономико-производственных и социально-психологических целей в условиях различных форм собственности. Классифицировать качества современного менеджера можно исходя из конкретных критериев, определяемых следующими сферами деятельности менеджера (рис. 1).

Рис. 1. Интегрированная система (модель) сфер деятельности менеджера:

I - общая организационно-управленческая деятельность (организация, фирма, предприятие) - самая массивная область;

II - социальная (коллектив);

III - производственная (собственно производство);

IV - личность самого менеджера (самоменеджмент), стержневая для перечисленных сфер деятельности.

Таким образом, общая интегрированная модель качеств менеджера может быть представлена как система качеств личности менеджера, каждое из которых предназначено для управления в перечисленных областях его деятельности. Рассмотрим смысловое значение указанных сфер деятельности и соответствующих им моделей качеств менеджера.

Модели качеств менеджера могут рассматриваться как различные уровни (оболочки или кольца) интегрированной модели (рис. 2).

Рис. 2. Интегрированная система (модель) качеств менеджера:

I - организационно-управленческая;

II - социально-психологическая;

III - производственная;

IV - модель качеств персонального менеджмента (самоменеджмента), умения управлять самим собой

Менеджер - руководитель всех сфер жизнедеятельности коллектива, например руководитель фирмы, предприятия (рис. 1, сфера I). Этой сфере соответствует организационно-управленческая классификация, отражающая общие управленческие требования к менеджеру (табл. 1).

Таблица 1. Общая (организационно-управленческая) классификация и критерии оценки управленческих качеств руководителя современного (предпринимательского) типа.

Таким образом, интегрированная модель качеств менеджера может быть представлена как система качеств личности менеджера, состоящая из критериев первого и второго уровней, каждый из которых предназначен для управления всеми вышеназванными сферами его деятельности.

С точки зрения персонального менеджмента наибольший интерес представляет четвертый блок - сфера личности менеджера, его качеств, определяющих способность управлять самим собой (см. рис. 2).

Самоменеджмент - это последовательное и целенаправленное использование испытанных практических методов работы в повседневной деятельности, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Эффективное самоуправление объективно связано как с человеческой природой (биоритмы, генетическая программа), так и с организацией (вещей, людей, идей, отношений), социальным управлением.

Таким образом, персональный менеджмент - это целенаправленное и последовательное применение испытанных наукой и практикой методов и приемов менеджмента в повседневной жизнедеятельности для того, чтобы наилучшим образом использовать свое время и собственные способности, сознательно управлять течением своей жизни, умело преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Основная цель персонального менеджмента состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Процесс самоменеджмента может быть представлен как своего рода «круг правил», наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями самоменеджмента. Во внешнем круге этой модели определены следующие пять функций (рис. 3)

Рис. 3. Модель связи функций самоменеджмента.

1 - постановка цели. Анализ и формирование личных целей;

2 - планирование. Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;

3 - принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам;

4 - реализация и организация. Составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач;

5 - контроль. Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости - корректировка целей). Во внутреннем круге расположена шестая, дополняющая функция:

6 - информация и коммуникация. Вокруг этой функции в известной мере «вращаются» остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.

Отдельные функции не следуют строго одна за другой, как это представлено в данной модели, а многообразно переплетаются.

В табл. 2 представлена техника самоменеджмента, где каждой функции соответствуют определенные рабочие приемы и достигаемый результат.

Таблица 2.Техника самоменеджмента

Ошибка многих, даже опытных менеджеров, которые недооценивают самоменеджмент, заключается в том, что они предпочитают:

Ш правильно делать дела, вместо того чтобы делать правильные дела;

Ш решать проблемы, вместо того чтобы создавать творческие альтернативы;

Ш сберегать средства, вместо того чтобы оптимизировать их использование;

Ш исполнять долг, вместо того чтобы добиваться результатов;

Ш снижать издержки, вместо того чтобы повышать прибыль.

Разумная самоорганизация позволит менеджеру получить следующие преимущества:

1. Выполнять работы с меньшими затратами.

2. Лучше организовать свой личный труд.

3. Получать более высокие результаты труда.

4. Быть меньше загруженным работой.

5. Меньше допускать ошибок при выполнении своих функций.

6. Получать удовлетворенность от работы.

7. Допускать меньше спешки, уменьшая стрессовые перегрузки.

8. Повышать свою квалификацию.

9. Достигать профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Существо системы персонального менеджмента можно образно представить в виде модели - требований к качествам менеджера, способного управлять самим собой (табл. 3). Исходя из данной модели искусство персонального менеджмента, управления собственной жизнедеятельностью складывается из следующих семи блоков качеств.

Для использования моделей личностных качеств современного менеджера очень важно правильное понимание содержания тех или иных качеств. Такие определения понятий и профессиональные характеристики качеств менеджера являются существенным элементом моделей современного менеджера.

Таблица 3. Модель качеств менеджера, умеющего управлять собой

Изучив курс «Персональный менеджмент», менеджер должен знать:

Ш Модель качеств современного руководителя, в том числе модель системы персонального менеджмента.

Ш Историю развития и сущность персонального менеджмента.

Ш Технологию поиска и формулирования жизненных целей, выбора карьеры и получения хорошей работы.

Ш Правила эффективного использования рабочего времени.

Ш Технику планирования своего времени.

Ш Эффективную организацию рабочего места.

Ш Основные требования к составлению документов.

Ш Принципы и правила делегирования полномочий.

Ш Правила эффективного взаимодействия руководителя с секретарем.

Ш Технику публичного выступления.

Ш Виды убеждающих воздействий на собеседника.

Ш Правила подготовки и проведения деловых переговоров.

Ш Технику телефонного разговора.

Ш Пути рационализации личного труда руководителя.

Ш Правила подготовки и проведения совещаний.

Ш Правила адаптации в коллективе.

Ш Правила делового этикета.

Ш Принципы самоорганизации личного здоровья.

Ш Правила гигиены умственного труда.

Ш Критерии оценки уровня организации личного труда руководителя.

Ш Правила формирования высокой репутации и собственного имиджа.

Менеджер должен быстро ориентироваться в сложной, быстро меняющейся экономической обстановке, пользоваться современными научными методами управления, владеть рациональными приемами поиска и использования деловой информации. Современный менеджер должен уметь:

Ш Анализировать эффективность использования своего времени и находить резервы его оптимизации.

Ш Планировать личную работу.

Ш Организовывать свое рабочее место.

Ш Готовить деловые письма.

Ш Работать с информацией, пользоваться записной книжкой.

Ш Тренировать память.

Ш Разговаривать по телефону.

Ш Подготовиться и добиться успеха в командировке.

Ш Выступать публично.

Ш Взаимодействовать с секретарем.

Ш Управлять своим эмоционально-волевым потенциалом.

Ш Формулировать жизненные цели.

Ш Принимать решения.

Ш Находить и получать хорошую работу.

Ш Организовывать эффективную презентацию.

Ш Оценивать эффективность организации личного труда.

Курс «Персональный менеджмент» не ориентирован на какие-то конкретные должности управленческого персонала, а предполагает рассмотрение теоретических и практических принципов, которые любой менеджер сможет реализовать в области самоорганизации применительно к реальным условиям своей жизнедеятельности.

5. Определение уровня развития деловых качеств

Оценка работы персонала позволяет обеспечивать нормальное функционирование всей организации и успешно решать производственные задачи с помощью следующих методов оценки работы персонала:

1. Установление стандартов и нормативов: оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов с последующим сравнением рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства.

2. Оценка на основании письменных характеристик обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения. Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

3. Оценочные шкалы дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

Оценка работы персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Опыт отечественных организаций базируется на системе оценки сложности и качества работы специалистов и руководителей, которая была разработана Научно-исследовательским институтом труда (НИИ труда) как типовая, ориентированная на организацию аттестации специалистов и руководителей.

Данная типовая методика включает оценку деловых качеств и результатов труда по набору параметров, сведенному в следующую общую формулу:

L=K1*l1+K2*l2,

где L -- комплексная оценка качеств специалиста или руководителя;

K1 -- профессионально-квалификационный уровень работника, зависящий от уровня его образования, опыта работы (стажа) и творческого подхода к работе;

11 -- оценка деловых качеств, требуемых исполнением обязанностей на данной должности, определяемая экспертным путем по набору существенных признаков с учетом их весомости;

K2 -- оценка сложности выполняемых функций, учитывающая с помощью балльной системы и удельной значимости такие параметры, как характер работы (содержание труда), разнообразие, комплексность работ, самостоятельность выполнения работ, масштаб и сложность руководства, дополнительные виды ответственности (материальная или моральная);

12-- оценка непосредственных результатов труда по количеству плановых и внеплановых работ, качеству и срокам выполнения.

Анализируя отечественную типовую методику необходимо отметить, что одна из сложных методических проблем оценки работы персонала заключается в определение состава экспертов, правомерно высказать компетентное мнение о тех или иных качествах аттестуемого.

В методическую базу по оценке персонала отечественных организаций входят также "Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда" (Приложение к Постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 года № 32) и "Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании" (Утверждены Постановлением Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 года № 27).

"Основные положения" содержат приложение под названием "Основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного ETC". В целом же вопросам аттестации посвящено более тридцати нормативных источников. Около двадцати правовых актов непосредственно регулируют аттестацию работников. При этом обращает на себя внимание разобщенность нормативных актов по аттестации, их принятие отдельными ведомствами при отсутствии отдельных подходов в решении принципиальных положений, затрагивающих интересы работников.

Решающая роль в оценке отводится непосредственному руководителю, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, за правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Особое внимание уделяется методической стороне процедур оценки, особенно проведению собеседований.

Умение, с которым руководитель проводит обсуждение итогов оценки с подчиненными, является ключевым фактором, от которого зависит эффективность программы оценки трудовой деятельности. Методы организации и проведения бесед с работниками в процессе их аттестации подбираются с учетом индивидуальности работника, уровня предварительной оценки его качеств и достижений, рейтинга работника.

Таким образом, система оценки результатов деятельности работников ориентирована на учет особенностей труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включающая стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации и меры, принимаемые по ее результатам.

Заключение центра оценки строится развернуто:

Ш приводится подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, степени готовности к занятию конкретной должности, руководства инновационными проектными структурами;

Ш указываются недостатки, на которые следует обратить особое внимание;

Ш даются рекомендации по повышению квалификации и т.д.

В центрах оценки широко используются и методы самооценки работника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности.

Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь. Для самооценки используются различные варианты анкет. Работники могут заполнять анкету дважды -- в начале и в конце своего пребывания в центре оценки.

Повторная оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание. К тому же индивидуальная самооценка справедливо считается исходным толчком к развитию работника.

Заключение

Современное время предъявляет к руководителю более широкие требования: знание экономики; знание психологии человека; знание организационной структуры; знание конфликтологии; и т.д.

Каждая фирма, компания и корпорация стремиться к более эффективной деятельности и поэтому серьезно относится к подбору кадров. Поэтому и появились новые методы в подборе людей на руководящие должности. Для этого привлекаются к работе психологи, которые разработали ряд методик для определения совместимости личности и требования, предъявляемых к работнику на занимаемой должности.

Я считаю, что главные деловые качества - это глубокое осознание равноправия, равенства своих возможностей и способностей к участию во всех сферах жизни общества. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель всегда должен быть готовым к переоценке суждений.

В отношениях руководителя с подчиненными главную роль играет сам руководитель. Он должен уметь создавать благоприятную обстановку, располагающую к взаимопониманию. Беседы помогают установить отношение взаимного доверия, которое необходимо для руководителя в любой обстановке. Она также повышает деловые качества, как руководителя, так и подчиненных.

Беседы являются испытанным методом обмена информацией, необходимой для работы, и к тому же самым простым, доступным и результативным из всех известных методов. Знание и практическое применение лучших технических приемов проведения бесед помогают организовать дружный коллектив и его слаженную работу.

Список используемой литературы

1) Абчук В.А. Менеджмент: Учеб. пособие.- 2-е изд.- СПб.: Изд-во Михайлова, 2004.- 463 с.

2) Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент: Учебник.-3-е изд..-М.:Экономист, 2004.-528 с.

3) Кабушкин Н.И. Основы менеджмента/Н.И.Кабушкин. - М.: Издательский центр «Экономпресс», 2007. - 298 с.

4) Мескон М. Основы менеджмента/М.Мескон. - М.: Дело, 2006. - 347 с.

5) Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д.Резник и др.-2-е изд.,перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М,2006-622с.-(Высшее образование)

6) Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие/С.В.Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. - 276 с.

7) Хроленко А.Т. Самоменеджмент/А.Т.Храленко. - М.: «Экономика», 2006. - 139 с.

Размещено на Allbest.ru

...