Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО «Уральский государственный экономический университет»

Центр дистанционного образования

контрольная работа

Развитие теории управления проектами

по дисциплине: «Управление проектами»

Выполнил: студент 3 курса

группа ПМп-12СВ

ПЛЕНКИНА т.а.

2014



Содержание

1. Формирование научных основ управления проектами

2. Сущность этапов эволюционного развития научных подходов к управлению проектами

3. Современные тенденции в области управления проектами

4. Задание

Заключение

Список литературы



1. Формирование научных основ управления проектами

Проект - это идея и действия по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата.

Проекты могут быть классифицированы:

- по типу (технические, организационные, экономические, социальные, смешанные);

- по виду (инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанный);

- по масштабу (мелкий, крупный, средний);

- по длительности;

- по сложности и т.д.

Управление проектами - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения заданных в проекте результатов.

В капитальном строительстве целью проектов является:

1) новое строительство;

2) расширение производства;

3) реконструкция производства;

4) капитальный ремонт действующего объекта (комплекса объектов).

Окружение проекта - динамическая среда, оказывающая на проект определенное воздействие.

Различают окружение:

- внешнее (политика, макроэкономика, законы, состояние науки и техники, реакция общества, экология, развитость инфраструктуры; состояние самого предприятия, реализующего проект и т.д.);

- внутреннее (стиль руководства, организация производства, состав графиков осуществления проекта, информационные условия и т.п.)

Жизненный цикл проекта - промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его завершения.

Фазы проекта - основные этапы жизненного цикла проекта, включающие обычно стадии: начальную (концептуальную); планирования; разработки; реализации и завершения проекта.

Проектный анализ - отбор идей проекта и наиболее эффективных способов его реализации.

Анализ риска - исследования вероятности появления нежелательных событий и уровень отрицательных последствий этих событий.

Заказчик - будущий владелец и пользователь результатами проекта.

Инвестиции - средства (в любой форме), вкладываемые в проект с целью участия в результатах его осуществления.

Инвестор - сторона, вкладывающая средства в проект. Инвестор и Заказчик могут не быть одним и тем же лицом.

Руководитель проекта (проект - менеджер) - лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия для руководства работами по осуществлению проекта.

Команда проекта - организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

Подрядчик - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

2. Сущность этапов эволюционного развития научных подходов к управлению проектами

Каждый инвестиционный проект, независимо от сложности, объемов работ и финансирования проходит в своем развитии определенные фазы и этапы. управление инвестиционный доходность предприятие

Эти этапы в значительной мере однотипны для всех инвестиционных проектов:

1. Концептуальная (прединвестиционная), занимающая обычно 2-4% времени, и относительно дешевая фаза;

2. Фаза планирования, требующая около 5% времени и несколько больше затрат;

3. Проектирование, потребляющее около 20 % времени и около 6-9% затрат;

4. Строительство - основная фаза проекта, продолжительностью в 60% всей продолжительности проекта и потребляющая около 75% затрат;

5. Завершение проекта - 12% времени и около 15% затрат.

Первые две стадии управления проектом (начальная стадия и стадия планирования), будучи организационно тесно связаны, часто объединяются в одну фазу прединвестиционных исследований и планирования проекта.

Эта стадия охватывает работы от рождения первоначального замысла проекта до заключения контрактов на проектирование и строительство.

Работа на этой стадии выполняется заказчиком, консультантами и - частично - возможным генпроектировщиком. На этом этапе идет активное согласование идеи проекта, места его возможного воплощения с органами управления.

рганизация проектирования в системе управления проектом

В ходе этой стадии осуществляются:

- необходимое технико-экономическое обоснование (определение мощности предприятия, технологии производства и т.п.);

- разработка задание на проектирование;

- разработка - ПОС и ППР;

- получение необходимых разрешений (на отвод участка; на строительство и пр.);

- заключение договоров на поставку оборудования и пр.

Работа выполняется проект-менеджером, генпроектировщиком, а - в завершающей стадии этапа - генподрядчиком.

Строительный процесс как объект управления проектом

Этот этап охватывает жизненный цикл проекта от начала строительства до начала пусконаладочных работ. Его задача - возведение запроектированного объекта или комплекса объектов на основе имеющейся проектной документации. Исполнители: генподрядчики, субподрядчики, поставщики. Функции заказчика ограничиваются финансированием и техническим надзором.

Завершение проекта

Это - заключительная стадия проекта. Она охватывает этапы от начала пуско-наладочных работ до начала эксплуатации построенного объекта.

Она включает запуск технологического оборудования, его отладку проведение необходимых этапов контроля и составления актов о приемке объекта.

Исполнители: генподрядчик и заказчик.

3. Современные тенденции в области управления проектами

Поскольку проекты становятся всё сложнее, в 2014 г. для их успешной реализации потребуется более тесное взаимодействие заказчиков, менеджеров и проектной команды. Большое значение также будут иметь обучение на рабочем месте, индивидуальный подход, инновационные средства разработки и эффективное управление ресурсами. Изменилось даже само определение «успешного проекта», которое стало шире трех традиционных аспектов: сроки, стоимость и объем. Вот десять главных тенденций 2014 г. в управлении проектами, которые были определены топ-менеджерами и экспертами компании ESI International.

1. Будет развиваться управление программами, но в условиях ограниченных ресурсов. В настоящее время крупномасштабные инициативы корпораций и правительственных организаций, для успешной реализации которых требуются специалисты широкого профиля и соответствующие инструменты и методы, стали называть не проектами, а программами. При этом многие компании при подборе специалистов не обращают внимания на отсутствие у них навыков управления, необходимых для достижения успеха. В 2012 г. ожидается больше инвестиций в компетентностные модели обучения, разработку методологии и инструментария, чтобы подготовить профессионалов, которых можно будет с уверенностью назвать руководителем программы.

2. Решения для совместной работы станут главным инструментом проектных команд. В 2014 г. при реализации проектов будет активно использоваться ПО коллективного пользования, такое как SharePoint. Усложнение и виртуализация проектов, а также сокращение бюджетов требуют более эффективных способов управления обменом информацией и процессом работы команды. В управлении проектом главную роль играет взаимодействие, поэтому наличие сайта, который позволяет создавать продукт разработки посредством общего доступа через Интернет, и в котором реализованы такие функции как автоматическое распространение, рассылка уведомлений, управление версиями и аутентификация пользователей, значительно повышает производительность команды.

3. Обучение будет востребовано, но станет более прикладным по структуре. Эффективный процесс передачи знаний по-прежнему волнует начальников отделов управления проектами и специалистов по обучению и развитию. Они хотят, чтобы менеджер проектов, прошедший обучение, был готов применять полученные знания на практике при реализации проекта. Не смотря на то, что непрерывное обучение -- отличная идея, в 2014 г. компании не планируют вкладывать средства в формальный процесс обучения без реального внедрения его результатов. А это может быть достигнуто только при структурном подходе.

4. Гибкая методология разработки в сочетании с методом водопада дадут новый «гибридный» подход. После принятия Agile Manifesto гибкая методология разработки ПО стала использоваться многими компаниями. Однако реализация данного подхода в экспериментальных проектах или в проектах с большим количеством участников вызывает ряд затруднений. Для того чтобы компании могли полностью принять основные принципы гибких методов, проектным командам нужно создать свой собственный гибридный подход, сочетающий традиционные и гибкие методы разработки. В таких областях, как планирование, спецификация и обмен информацией внутри команды, компании используют собственные опробованные методологии.

5. Инвестиции в проект потребуют тесного взаимодействия управления проектами и управления бизнес-процессами. В сфере финансовых услуг, в частности в страховании, пристальное внимание будет уделяться эффективности бизнес-процессов с целью снижения расходов. Философия бизнес-процессов становится ключевым фактором при отборе проектов. Рейтинг нового проекта в значительной степени будет определяться тем, какое влияние он окажет на бизнес-процессы компании и, прежде всего, на снижение внутренних расходов. Таким образом, «умные» деньги будут потрачены на снижение издержек. Учитывая сколько внимания уделяется эффективности процессов в рамках проектов, менеджер проектов должен быть хорошо знаком с управлением бизнес-процессами.

6. Внутренняя сертификация заменит РМР сертификаты. Во всем мире выдано около 470000 сертификатов Project Management Professional (профессионал в управлении проектами), которые остаются самыми известными и распространенными сертификатами. Тем не менее, они уже не самые престижные, их затмили внутренние сертификаты корпораций. PMP сертификат по-прежнему значим, но уже не так, как раньше.

7. Начальники отделов управления проектами будут оценивать эффективность с точки зрения бизнеса. Разнообразие инструментов и методологий, количество обученных менеджеров проектов и полученных PMP сертификатов -- все это важные показатели, по которым начальник отдела управления проектами отчитывается перед руководством компании, но они не отражают эффективности работы отдела с точки зрения бизнеса. Для такой оценки начальнику отдела необходимо определить оказала ли его деятельность положительное влияние на бизнес, выраженное в количестве закрытых проблемных проектов, уволенных менеджеров проектов и в сокращении времени выхода продукта на рынок. В 2014 г. эффективность чаще будет измеряться на выходе, а не на входе процесса управления проектами.

8. Хорошие менеджеры проектов останутся востребованными на рынке труда. Не смотря на рост безработицы во многих странах, хороших менеджеров проектов найти очень трудно. Они были востребованы даже в период экономического кризиса, поскольку компаниям всегда нужны люди, которые могут безупречно выполнять свою работу. В 2014 г. продолжит расти спрос на менеджеров проектов, особенно в таких странах, как Индия и Китай, где особенно остро ощущается нехватка этих специалистов.

9. Управление проектами будет ориентироваться на удовлетворенность клиента. Многие годы успешность проектов определялась их стоимостью, временем реализации и объемом. И хотя эти аспекты по-прежнему актуальны, их больше недостаточно для оценки успешности проекта. Сюда добавились такие показатели как риски и качество, кроме того, в 2014 г. прослеживается четкая тенденция оценки проекта по его значимости для компании. Согласно новому определению успешным будет проект даже с превышенными сроками и сметой расходов, если таковым его считает клиент. Сегодня ценность проекта определяется «заказчиком», а не «исполнителем».

10. HR-специалисты разработают способ оценки для выявления перспективных менеджеров проектов. HR-специалистам предстоит интенсивная работа по выявлению перспективных менеджеров проектов. Это задача осложняется тем, что нет универсального способа оценить менеджера проектов. Оценка существующих знаний и навыков малоэффективна, т.к. она не предназначена для специалистов начального уровня. Необходимо оценить не только технический уровень кандидатов, но и их деловые и личностные характеристики. Такая методика еще не разработана, но в 2014 г. перед HR-специалистами поставлена именно эта задача.

4. Задание

Охарактеризовать подходы и существующие методы работы в области управления проектами на современном предприятии.

В данной курсовой работе рассмотрим инвестиционный проект по производству металлопластиковых окон. ЧП "Окошко" занимается производством металлопластиковых окон. Предприятие имеет собственные основные фонды, но для дальнейшей работы необходимо их обновлять.

Таблица 1 Исходные данные

Показатель	Проект
1.Капитальные вложения (К)
1 год	50000
2 год	30000
3 год
4 год
5 год
6 год	20000
7 год
2.Объем производства, м3	1000
3.Норма дисконта, %	5
4.Вид денежных потоков	пренумерандо
5.Годовая процентная ставка по кредиту	12
6.Процент капитализации прибыли, %	15
7.Размер налога на прибыль, %	25

Таблица 2 Нормы затрат на ед. изделия

Наименование	ед. изм.	Цена, руб.	Норма
пластик	м	50	4
металл	м	70	3
стекло	кв. м	150	1
Электроэнергия	Кв/ч	0,25	0,645

Расчет себестоимости продукции осуществляется исходя из размера материальных затрат. Прочие затраты составляют 80% от материальных затрат.

Таблица 3 Суммарные затраты на ед. изделия

Материальные затраты	Прочие затраты	Суммарные затраты
560	448	1008

Цена ед. изделия

Q	1000
Sn = C*Q + A1	1016191,17
Зпост	101619,12
Зпер = (S-Зпост-А) / Q	906,38
Sед= S/Q	1016,19
Ц	1168,62

Для расчета амортизационных отчислений на полное возобновление основных фондов, следует использовать такие данные: 85% капитальных вложений направляется на покупку основных фондов.

Структура основных фондов:

- мебель, транспортные средства и офисное оборудование - 10%; нормативный срок службы - 6 лет;

- производственные машины и оборудование - 90%; нормативный срок службы - 10 лет.

Ликвидационная стоимость основных фондов принимается на уровне 2% от начальной балансовой стоимости.

Амортизационные отчисления по основным фондам, которые относятся ко второй группе, начисляется по прямолинейному методу. Норма амортизации (На) рассчитывается так:



(1)

где СБн - начальная балансовая стоимость;

Сл - ликвидационная стоимость;

Тсл - нормативный срок службы.

Сумма амортизации рассчитывается по формуле:

(2)

Таблица 4 Структура основных фондов предприятия

Год введения в экспл.	ОФпр, руб..	ОФ2, руб..	ОФ3, руб.
1	42 500	4 250	38 250
2	25 500	2 550	22 950
6	17 000	1 700	15 300

Таблица 5 Амортизационные отчисления для ОФ второй группы

Год введения в экспл.	1	2	6
СБн,руб.	4 250	2 550	1 700
Сл,руб.	85	51	34
Срок службы	6	6	6
На,%	0,16	0,16	0,16
А,руб.	694,17	416,50	277,67

Таблица 6 Амортизационные отчисления для ОФ третьей группы

Год введения в експл.	1	2	6
СБн,руб.	38 250	22 950	15 300
Сл,руб.	765	459	306
Срок службы	10	10	10
На,%	0,196	0,196	0,196
А,руб.:	29943,39	16751,04	5409,84
1	7497,00
2	6027,59	4498,20
3	4846,18	3616,55
4	3896,33	2907,71
5	3132,65	2337,80
6	2518,65	1879,59	2998,80
7	2024,99	1511,19	2411,04

Амортизационные отчисления по основным фондам, которые относятся к третьей группе, начисляются по одному из методов ускоренной амортизации

Таблица 7 Суммарный размер амортизации

Срок реализации проекта, год	ОФ2,	ОФ3,	Сумма, руб..
1	694,17	7497,00	8191,17
2	1110,67	10525,79	11636,45
3	1110,67	8462,73	9573,40
4	1110,67	6804,04	7914,70
5	1110,67	5470,45	6581,11
6	1388,33	7397,04	8785,37
7	694,17	5947,22	6641,39

Доля постоянных затрат в составе себестоимости во втором (базовом) году реализации составляет 10% от полной себестоимости. Уровень рентабельности в базовом году принимаем на уровне 15%.

Цена на продукцию возрастает на 15% в каждом последующем году по сравнению с предыдущим годом, а объем производства - на 10%.

(3)

где С - сумма затрат на изготовление 1 комплекта;

Q - объем реализации;

A₁ - амортизационные начисленной по основным фондам, введенным в эксплуатацию в конце 1 года реализации.

Сумму переменных затрат определяем по формуле:



(4)

Полная себестоимость единицы продукции составляет:

(5)

Таблица 8 Расчет полной себестоимости продукции

Срок реализации проекта, год	Q	Зпер/ед.	Зпост	А	S
1	1000	906,38	101619,12	8191,17	1016191,17
2	1 100	215,38	101619,12	11636,45	350173,57
3	1 210	215,38	101619,12	9573,40	371802,32
4	1 331	215,38	101619,12	7914,70	396204,60
5	1 464	215,38	101619,12	6581,11	423538,09
6	1 611	215,38	101619,12	8785,37	457276,13
7	1 772	215,38	101619,12	6641,39	489819,31

Для определения эффективности хозяйственной деятельности данного проекта рассчитаем ряд показателей (прибыль, доход).



Таблица 9 Результат хозяйственной деятельности предприятия

Показатель	Годы реализации проекта
	1	2	3	4	5	6	7	Сумма
Себестоимость, S	1016191	350174	371802	396205	423538	457276	489819	3505005
Выручка, Вр=Ц*Q	1168620	1285482	1414030	1555433	1710976	1882074	2070281	11086896
Прибыль, Пр	152429	935308	1042228	1159228	1287438	1424798	1580462	7581891
Налог на прибыль, руб.	38107	233827	260557	289807	321860	356199	395116	1895473
Прибыль чистая, Прч	114322	701481	781671	869421	965579	1068598	1185347	5686418
Амортизация, руб..	8191	11636	9573	7915	6581	8785	6641	59324
Доход, руб..	122513	713118	791244	877336	972160	1077384	1191988	5745742

Далее определяем привлекательность инвестиционного проекта, используя такие показатели как:

а) чистый дисконтированный доход:

(6)

где R_t - валовые доходы на t-шаге реализации проекта;

В_t - валовые расходы на t-шаге реализации проекта;

К_t - инвестиционные затраты на t-шаге реализации проекта;

r - норма дисконта.

б) индекс доходности:

(7)

в) срок окупаемости проекта (определяем графическим способом).

Таблица 10 Расчет эффективности проекта

Показатель	1	2	3	4	5	6	7	Всего
Инвестиционные затраты, руб.	50000	30000	0	0	0	20000	0	100000
Доход, руб.	122512,67	713117,65	791244,17	877336,01	972159,78	1077383,73	1191987,90	5745741,9
Дисконтированные инвестиционные расходы, руб.	47619,05	27210,88	0,00	0,00	0,00	14924,31	0,00	89754,24
Дисконтированный доход, руб.	116678,74	646818,73	683506,46	721786,51	761712,63	803960,33	792740,04	4527203,4
Чистый дисконтированный доход, руб.	69059,69	619607,84	683506,46	721786,51	761712,63	789036,02	792740,04	4437449,2
Индекс доходности	50,44

Рис. 1. Срок окупаемости проекта

Следовательно, как видно из рис. 1, проект начнет окупаться в конце 1-го года.

Следующим шагом необходимо рассмотреть предложение банка-инвестора о финансировании данного проекта на таких условиях:

- банк финансирует 70 % всех капиталовложений;

- 30% средств дает в кредит под 5% годовых на условиях сложного процента с выплатой один раз в год;

- банк получает 50% прибыли от результата хозяйственной деятельности.

Исходные данные по данному предложению представим в таблице 11.

Таблица 11 Участие банка в финансировании проекта

Год реализации проекта	Финанси-рование	Кредит	Всего
1	35000	15000	50000
2	21000	9000	30000
3	0	0	0
4	0	0	0
5	0	0	0
6	14000	6000	20000
7	0	0	0
Всего	70000	30000	100000

Таблица 12 Результат совместной деятельности предприятия и банка

Показатель	Годы реализации проекта
	1	2	3	4	5	6	7	Всего
Прибыль, Пр	76214	467654	521114	579614	643719	712399	790231	3790946
Налог на прибыль	19054	116914	130278	144904	160930	178100	197558	947736
Прибыль чистая, Прч	57161	350741	390835	434711	482789	534299	592673	2843209
Сумма кредита	15000	9000	0	0	0	6000	0	30000
Процент по кредиту	1800	2880	2880	2880	2880	3600	3600	20520
Прибыль чистая -% по кредиту	55361	347861	387955	431831	479909	530699	589073	2822689
Процент капитализации	8304	52179	58193	64775	71986	79605	88361	423403
Прибыль +% капитализации	63665	400040	446149	496605	551896	610304	677434	3246093
Прибыль нарастающая	63665	463705	909853	1406458	1958354	2568658	3246093	10616786
Выплата кредита	0	0	0	0	0	0	10000	10000
Прибыль после выплаты кредита	63665	400040	446149	496605	551896	610304	667434	3236093
Амортизация	8191	11636	9573	7915	6581	8785	6641	59324
Доход предприятия	71856	411676	455722	504520	558477	619089	674076	3295416
Дисконтированный доход	67789	366390	382633	399627	417326	436434	448299	2518498
Дисконтир.инвестиц. затраты	14151	8010	0	0	0	4230	0	26391
Чистый дисконт. доход	53638	358380	382633	399627	417326	432204	448299	2492107
Индекс доходности	95,43



Заключение

Анализируя полученные данные для определения эффективности инвестиционного проекта, следует отметить, что он полностью окупается. В ходе проведения анализа было рассчитано два индекса доходности предприятия (в результате самостоятельной деятельности и в результате совместной работы с банком). По итогам совместной работы с банком индекс доходности выше, он составляет 95,43. Это позволяет сделать вывод о том, что предприятию выгоднее работать с банком.

Список литературы

1. Баранчеев В.П. Управление инновациями [текст]: учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. 3-е изд. - М.: Дашков и Ко, 2007.

2. Мазур И.И. Управление проектами [Текст]: И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В, Полковников. - М.: Омега-Л, 2010.

3. Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент орг.». - 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2007.

4. Матвеева Л.Г. Управление проектами [Текст]: учебник / Л.Г. Матвеева, А.Ю. Никитаева, Д.А. Фиськов, Е.Ф. Щипанов. - Ростов н/Д: Феник, 2009.

5. Никитенко О.В. Проектное управление в некоммерческих организациях: учеб. пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2007.

6. Попов Ю.И. Управление проектами: учеб. пособие: учеб. для слушателей образоват. учреждений, обучающихся по программе MBA и др. программам подгот. упр. кадров. - М.: ИНФРА-М, 2007.

7. Рассел Д. А. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - М.: ДМК Пресс, Компания АйТи, 2006.

8. Светлов Н.М., Светлова Г.Н. Информационные технологии управления проектами. - М.: ЦОП ФГОУ ВПО РГАУ-МСХА им. К.А. Тимирязева, 2006.

9. Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. - Таганрог: ТРТУ, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...