Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сегодня исключительно важным является осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления и отношению к нему как к философии бизнеса.

Практика показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства освоения им философии современного бизнеса, но в то же время можно говорить и о существовании теории стратегического управления, то есть стратегическое управление - наука.

В последние 50 лет управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегичность управления 50-60-х гг. - это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Существует целый ряд научных подходов к разработке стратегии менеджмента, каждый из которых во многом дополняет друг друга, однако, все они нацелены на разработку такой стратегии предприятия, которая помогла бы ему не только выживать, но и успешно развиваться.

Это относится как к крупным компаниям, так и к малым предприятиям, так цели развития и успешного достижения поставленных целей стоят и пред теми и другими, хотя размеры и экономическая мощь, естественно накладывают свой отпечаток на цели и задачи, которые ставит перед собой предприятие.

Необходимость разработки стратегии для любого предприятия обуславливает актуальность темы настоящей дипломной работы целью, которой является разработка оптимальной стратегии развития малого предприятия ООО «Эдельвейс-Пласт».

1. Общая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ООО «Эдельвейс - Пласт»

Фирма ООО «Эдельвейс - Пласт» занимается двумя весьма перспективными для такого крупного города как «Санкт-Петербург» видами деятельности:

- установкой металлопластиковых окон различного типа, балконных дверей, остеклением балконов, лоджий и т.п.

- изготовлением и реализацией пластиковых панелей, предназначенных для отделки внутренних стен, т.н. «пластиковой вагонки» и многоцветных панелей различной ширины.

Исторически первым направлением деятельности было изготовление пластиковых панелей, производство которых является относительно простым и не требует больших помещений, и дорогого сырья, однако, требует точного соблюдения технологии производственного процесса.

Выбор этого направления деятельности фирмы учредители объясняют тем, что на момент начала производства на рынке строительных товаров Санкт-Петербурга ощущался недостаток качественных стеновых панелей отечественного производства. Импортные панели были весьма дороги, а отечественные отличались низким качеством, были ломкими и блеклыми. В то же время, пластиковые стеновые панели были востребованы рынком, так как, во-первых, они могут выпускаться практически любых цветов, и потребитель может выбрать наиболее подходящий для него, а установка панелей технологически крайне проста, не требует специальной подготовки стен, высокой квалификации рабочих, и может быть осуществлена в короткий срок. Кроме того, панели абсолютно безвредны для людей, находящихся в помещении, в том числе для детей, хорошо моются, долговечны, если не подвергать их ударной нагрузке, что позволяет устанавливать их в помещении различного назначения.

И, наконец, оборудование для изготовления пластиковых панелей относительно дешево, допускает быструю переналадку, позволяющую оперативно переходить от выпуска одной модификации панели к другой.

Стеновые пластиковые панели находили и находят хороший сбыт, как через магазины розничной торговой сети, приобретающие панели на складе предприятия, так и через оптовые базы строительных товаров, иллюстрацией объема сбыта может служить большое количество помещений в городе, отделанных такими панелями. В то же время, организация продажи панелей, используемая на предприятия, по принципу предоставления покупателям различного рода отсрочек платежей, консигнации и т.д., может приводить к перебоям в поступлении средств от продажи, к образованию заметной дебиторской задолженности, к трудностям с оборотными денежными средствами, заставляет прибегать к покупке сырья с предоставлением отсрочки, то есть, по более дорогой цене. Отказ же от предоставления оптовым покупателям торгового кредита, отсрочки оплаты толкает их непосредственно к конкурентам, цены которых близки к ценам ООО «Эдельвейс - Пласт».

Поэтому было признано целесообразным диверсифицировать деятельность предприятия за счет открытия нового направления деятельности, которое, с одной стороны, было бы с высокой долей вероятности, прибыльным, а, с другой, обеспечивало бы бесперебойное поступление средств от покупателей, то есть, выполнялось бы за наличные деньги. Кроме того, было признано разумным выбрать такое направление деятельности, которое не потребовало бы значительных начальных капиталовложений, не заставило бы обращаться к банковскому кредиту, достаточно дорогому в российских условиях.

В качестве первого шага ООО «Эдельвейс-Пласт» перешло к реализации не только изготовленных на собственном производстве панелей, но и к реализации панелей, изготовленных другими производителями за пределами Санкт-Петербурга. Это решение позволило ООО «Эдельвейс - Пласт» существенно расширить ассортимент предлагаемой продукции, увеличить выручку и прибыль, а для партнеров фирмы это оказалось выгодным, поскольку они без особых хлопот сумели начать освоение петербургского рынка, хотя и под эгидой «Эдельвейс-пласта». Однако, это направление имело те же недостатки, что и реализация изготовленных на предприятии панелей - отсрочки платежа, приводящие к образованию постоянной значительной дебиторской задолженности, иногда ставившей предприятие в затруднительное положение.

Поэтому в качестве принципиально нового направления деятельности ООО «Эдельвейс - Пласт» была выбрана установка металлопластиковых окон, балконных дверей и остекление лоджий стеклопакетами. Эти работы выполняются чаще всего за наличные средства, что позволяет оперативно расплачиваться с изготовителями стеклопакетов и оконной арматуры, и обеспечивает постоянный приток наличных средств для фирмы.

Обращение именно к такого рода деятельности было вызвано следующими обстоятельствами:

- до сих пор в окнах подавляющего количества квартир, предприятий и организаций в городе установлены деревянные рамы, большинству из которых уже много лет. Часть этих рам находится в аварийном состоянии, а почти все отличаются плохими тепло - и звукоизолирующими свойствами. Деревянные рамы установлены и в домах пригородов, в дачных поселках, и через эти окна из домов уходит основная часть тепла. Так что можно сказать, что многие петербуржцы и жители пригородов своими батареями центрального отопления, комнатными электронагревателями и печами просто нагревают атмосферу.

- технология изготовления окон с металлопластиковыми рамами была освоена на Западе достаточно давно, и в нашу страну попала уже хорошо отработанной. В санкт-Петербурге также появились предприятия, которые могли изготавливать окна по чертежам заказчика, причем изначально существовал большой выбор конфигураций рам, цветов пластика, стеклопакеты могли быть двух и трехслойными; так что, используя мощности этих предприятий можно было в короткие сроки развернуть установку окон в домах города.

В свою очередь эти предприятия были весьма заинтересованы в появлении все новых фирм, которые могли бы служить посредниками между ними и конкретными потребителями, особенно, частными лицами, которые вряд ли станут обращаться к изготовителям. такие посредники могли бы служить, по сути, сервисными центрами предприятий-изготовителей, существенно расширяющими их возможности.

- процесс установки окон и сопутствующих аксессуаров - подоконников, отливов, заделка и покраска места установки изначально был стандартизован, ориентирован на современные материалы и мог быть быстро освоен людьми, имеющими элементарные навыки строительно - монтажных и малярных работ.

- несмотря на то, что изначально установка окон была достаточно дорогим делом, но уже тогда существовало немало людей, которые, приобретая квартиры в старом фонде или обменивая квартиры с доплатой, желали при ремонте нового жилья установить современные окна, а торговые точки разного типа, офисы также стремились к установке стеклопакетов, улучшающих внешний вид помещений и обеспечивающих шумозащиту.

- было совершенно ясно, что цены на установку металлопластиковых окон будут постепенно снижаться, как вследствие выхода на этот рынок многих фирм, так и расширения возможностей производителей, которые скомпенсируют начальные затраты и перейдут к расширению производства, существенно экономя на масштабах. Снижение же цен приведет к значительному росту платежеспособного спроса, так как спрос на такие изделия весьма эластичен, то есть, увеличение спроса должно с лихвой скомпенсировать снижение цен.

- для создания предприятия по установке окон не требуется значительных капиталовложений, так как это создание не предполагало открытия собственного производства, и длительного обучения персонала.

Безусловно, можно было предполагать, что конкуренция на рынке соответствующих услуг Санкт-Петербурга окажется достаточно острой, однако, вследствие огромной емкости этого рынка не было угрозы его монополизации даже самыми крупными фирмами с собственными производствами. Именно это и произошло. Крупные фирмы работают по выполнению масштабных заказов - при строительстве новых домов, при капитальном ремонте и перестройке старых домов, а мелкие фирмы выполняют заказы частных лиц и небольших предприятий по замене окон в квартирах, офисах, небольших производственных помещениях, по оборудованию стеклопакетами лоджий и балконов. Значительное количество фирм, устанавливающих окна говорит о том, что наибольших успехов могут добиться те, которые будут иметь определенные конкурентные преимущества в глазах клиентов, то есть, чья стратегия окажется наиболее соответствующей требованиям рынка.

Фирма ООО «Эдельвейс - Пласт» работает на рынке Санкт-Петербурга уже седьмой год. Она учреждена двумя физическими лицами, а на выбор организационно-правовой формы повлияли основные преимущества ООО - ответственность учредителей в пределах их доли в уставном капитале организации (учредители не отвечают своим имуществом) и простота оформления. На момент регистрации величина уставного капитала составляла 24 тыс. рублей; в настоящее время она увеличена до 120 тыс. рублей с целью повышения доверия партнеров к предприятию.

Цены на основную продукцию и услуги предприятия приведены в таблицах 1 и 2.

Стоимость проведения работ определяется в зависимости от сложности установки окон, необходимости косметического ремонта места установки, установки подоконников, отливов и т.д. поэтому стоимость установки окна в зависимости от его размеров, типа стеклопакета и перечня сопутствующих работ составляет от 4000 рублей.

Организационная структура предприятия ООО «Эдельвейс - Пласт» представлена на рис. 1

В настоящее время в штате сотрудников предприятия - 47 человек. При этом, если количество заказов на установку окон увеличивается (в весенне-летний сезон), фирма принимает работников, заключая с ними трудовой контракт на ограниченный срок, который, впрочем, может быть продлен при необходимости. Данные временно привлекаемых сотрудников заносятся в картотеку предприятия с тем, что при появлении вакансий, связанных с расширением деятельности, лучшие из них поступали на предприятие на постоянную работу.

Таблица 1. Цены на металлопластиковые окна

Таблица 2. Прайс-лист на стеновые панели

Средняя заработная плата на предприятии (без учета разовых премий) составляет сегодня 12000 рублей, причем она выплачивается официально, единый социальный налог (ранее вся совокупность социальных налогов) выплачивается полностью.

ООО «Эдельвейс - Пласт» располагает собственными помещениями, в которых находятся производство и склады сырья и готовой продукции, причем эти помещения находятся рядом. Там же находится контора, в которой могут быть приобретены панели или сделан заказ на их поставку в определенный срок. Эти помещения находятся в собственности предприятия. Кроме того, предприятие располагает снимаемым в аренду офисным помещением, в котором, в частности, проводится оформление заказов на установку металлопластиковых окон, но могут быть оформлены документы и на поставку пластиковых панелей.

Наличие собственного помещения значительно помогло предприятию на первых порах его существования, так не только не пришлось платить за него арендную плату, но оно послужило залогом при получении банковского кредита, необходимого для начала работы.

Впоследствии в качестве обеспечения трех кредитов служили основные фонды (оборудование для изготовления панелей), а также согласованные с банком-кредитором бизнес-планы использования испрашиваемых кредитов.

Таким образом, в настоящее время предприятие располагает довольно значительными основными фондами, в состав которых входят как недвижимость (производственные и складские помещения), так и производственное оборудование для изготовления пластиковых панелей.

Результаты работы предприятия за последние годы показывают, что постоянно растут как выручка, так и прибыль предприятия, причем финансовое положение предприятия можно считать достаточно устойчивым.

На конец 2004 года сумма денежных средств на расчетном счете предприятия превышала все денежные обязательства предприятия, а сумма дебиторской задолженности была в три раза выше кредиторской. Задолженности по кредитам предприятие не имело.

На диаграмме рис. 2 приведена динамика общей выручки и прибыли предприятия «Эдельвейс - Пласт» с 2000 по 2004 год, а на рис. 3 - динамика его рентабельности.

На рис. 4 приведены выручка и прибыль по направлению деятельности предприятия, связанному с изготовлением и реализацией пластиковых панелей, на рис. 5 - выручка и прибыль от продажи на рынке пластиковых панелей, приобретенных у других производителей, а на рис. 8 и 9 - те же данные, полученные за счет установки металлопластиковых окон.

Прибыль по отдельным видам деятельности оценивалась бухгалтерией предприятия при разнесении постоянных расходов предприятия по видам деятельности в соответствии с принятой на предприятии системой учета затрат. К сожалению, до сих пор на предприятии не используется система «директ-костинг», что можно считать определенным недостатком.

Рентабельность от продаж покупных панелей даже ниже, чем от продажи изготовленных, но это неизбежно, поскольку отпускная стоимость панелей должна быть близка. Успех направления обеспечивается тем, что в Санкт-Петербурге себестоимость производства оказывается выше, прежде всего за счет существенно более высокого уровня заработной платы.

Приведенные данные показывают, что все направления деятельности являются прибыльными, но наиболее быстро растущим направлением является вставка металлопластиковых окон, выручка от которого за четыре годы выросла более, чем в 4 раза.

Для сравнения - за 5 лет выручка от реализации панелей выросла в два с небольшим раза, а от продажи закупленных у других производителей панелей - в 3 раза.

Уровень рентабельности на предприятии относительно невысок, это связано с одной стороны, с ценовой стратегией предприятия, направленной на удержание ценовой конкурентоспособности на рынке, а с другой стороны - на постоянное повышение заработной платы сотрудников для опережающей компенсации инфляции. Как уже отмечено, наряду со средней заработной платой в 12000 рублей, на предприятии систематически выплачиваются премии по результатам работы, что поднимает этот уровень примерно до 15000 - 17000 тыс. рублей в месяц.

Особо следует отметить то обстоятельство, что на предприятии изначально был сделан акцент на использование автоматической системы управления маркетингом, производством, логистическими потоками на предприятии, а также бухгалтерским учетом. Использование такой системы позволяет не допускать сбоев в снабжении, избежать ошибок при учете готовой продукции и ее реализации, то есть, отслеживать как движение товара по складу, так и своевременность поступления средств на счет предприятия. На предприятии используется система «Интеллект-Сервис»

ООО «Эдельвейс - Пласт» сразу же отказалось от систем, созданных на основе синтеза бухгалтерских и складских программ.

Дело в том, что видение бизнеса сквозь призму бухгалтерского учета может стать причиной того, что денежные средства компании окажутся вложенными в бесперспективные или убыточные проекты, т.к. отображение коммерческой деятельности в бухгалтерской «системе координат» слабо способствует решению задач прогнозирования, анализа и управления торговой компанией.

Главными «потребителями» бухгалтерской отчетности являются не представители высшего и среднего управленческого звена, а налоговые органы и кредиторы. Основной акцент при ведении бухгалтерского учета делается не на увеличение прибыли, а на минимизацию налоговых платежей. Другая особенность бухгалтерского учета заключается в том, что он по своей сути статичен и дает информацию в разрезе «что было», в то время как для решения важнейших задач логистики особую актуальность представляют ответы на вопросы «что есть», «что будет» и «как должно быть». Кроме того, подведение бухгалтерских итогов осуществляется в жестко регламентированные законом периоды, тогда как для оперативной реакции на изменения внешней среды все основные показатели работы компании требуется знать ежедневно и в реальном масштабе времени.

Постановка знака равенства между управлением и автоматизацией выписки складских документов, как в ряде складских программ приводит к замыканию системы исключительно на учет. Однако учет - это далеко не все, что требуется для эффективного ведения бизнеса. Кроме него, необходимы планирование и анализ бизнес-процессов.

Особо следует отметить, что на систему оказалось возможным возложить обязанности по выявлению дефицитных, сверхнормативных и неликвидных позиций, проведению расчетов себестоимости запасов. Принципиальным моментом является наличие развитых средств аналитического учета ассортимента - возможность ведения многоуровневых классификаторов товарных запасов, учет по различным аналитическим признакам - размерам, цветам, серийным номерам и т.д.

В систему можно закладывать управление скидками, ведение архивов цен, оперативный пересчет цен при изменении каких-либо компонентов структуры отпускной цены.

Внедренная система автоматического управления и поддержки решений существенно облегчает руководству процесс принятия решений, поскольку в любой момент позволяет ему получить полную и достоверную информацию.

Однако, следует отметить, что управленческому персоналу, прежде всего, сотрудникам отделов снабжения и сбыта, маркетинга, пока не хватает знаний для того, чтобы полностью использовать все преимущества автоматизированной системы управления.

Преимущества адаптированной к условиям предприятия автоматизированной системы управления особенно важны в настоящее время, когда руководство предприятия продумывает новую стратегию развития, которая позволит расшить сферу деятельности предприятия и увеличить суммы выручки и прибыли.

Таким образом, ООО «Эдельвейс-Пласт» является в настоящее время успешно работающим малым предприятием, финансовое состояние которого вполне удовлетворительно.

Для того чтобы оценить, каким должен быть путь его дальнейшего развития, необходимо проанализировать ту стратегию, которая в настоящее время принята руководством предприятия.

Анализ стратегии предприятия и соответствие ее одному из известных из литературы типов, позволит перейти к рассмотрению перспектив развития предприятия в зависимости от использования той или иной стратегии и выбрать оптимальную.

2. Анализ и оценка стратегического направления развития ООО «Эдельвейс-Пласт»

Стратегия участия в продукте крупной фирмы.

В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали, узлы, комплектующие у малых предприятий. В свою очередь, малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику «ограничения доли оборота на одного крупного клиента», согласно которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому их крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%. Активно сотрудничая с крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.

Стратегия участия в системе сбыта (использования преимуществ) крупной фирмы.

Используя эту стратегию, малые фирмы выступают в качестве представителей крупной, участвуя при этом в её сбытовой сети (заказы, продвижение и реализация товаров, сервисное и послепродажное обслуживание). В сферах торговли и услуг издержки производителя значительно ниже, чем в промышленности, поэтому организация бизнеса в этих сферах требует относительно небольших средств. Конкурентоспособность малых предприятий проявляется в первую очередь в работе на мелкомасштабных рынках, то есть в непосредственном контакте с потребителем.

Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий. В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует, прежде всего, свои главные преимущества - гибкость, мобильность, территориальную маневренность. Можно выделить 4 основных стратегии малых предприятий, цель которых состоит в том, чтобы свести к минимуму остроту конкуренции и наилучшим образом использовать свое преимущество. Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию фирмы. Следующие две связаны с возможностями встраивания малой фирмы в деятельность крупной.

В ряде случаев удачной формой сотрудничества крупных и малых фирм в торговле и сфере услуг является «франчайзинг». В соответствии с франчайзным соглашением франчайзер - крупная родительская компания - обязуется снабжать малую фирму, действующую в рамках оговоренной территории, своими товарами, рекламными услугами, отработанной технологией бизнеса и предоставить ей торговую марку, финансовую помощь. При этом малая фирма (франчайзи) обязуется предоставить франчайзеру услуги в области менеджмента и маркетинга с учетом местных условий и выплатить крупный первоначальный взнос, а затем отчислять определенные проценты от объема продаж. Малой фирме запрещается продавать товары конкурирующих фирм, устанавливаются достаточно жесткие правила поведения на рынке.

С целью определения прав и обязанностей франчайзера и франчайзи обычно заключаются франчайзные контракты. В типовом договоре франчайзер соглашается на:

- предоставление исключительного права франчайзи вести бизнес на определенной территории;

- поставку франчайзи продукции по льготным ценам;

- благоприятное деловое отношение компании франчайзера к фирме-франчайзинг;

- предоставление товарных знаков, символики и других материалов, которые идентифицировали бы франчайзи как филиал франчайзера;

- содействие в менеджменте и маркетинге франчайзи.

В свою очередь, фирма франчайзи соглашается:

- инвестировать конкретную сумму в бизнес франчайзера;

- приобретать для себя всю или оговоренную часть продукции и услуг франчайзера;

- платить франчайзеру оговоренный процент от общего объема продаж за предоставленные услуги и продукцию;

- оформить свою коммерческую точку знаками, рекламными и другими материалами в точном соответствии с предписанными франчайзером инструкциями;

- осуществлять бизнес в соответствии с рекомендациями франчайзера.

Чаще всего к системе франчайзинга прибегают в сферах общественного питания, розничной торговли, дилерской продажи автомобилей и сложной бытовой техники. Удачное сочетание интересов и преимуществ малого и крупного бизнеса позволяет сделать вывод о том, что в перспективе франчайзинг получит дальнейшее развитие.

Для многих малых предприятий франчайзинг является единственным реальным способом стать владельцем бизнеса, так как они не имеют опыта и не располагают достаточными финансовыми средствами. Франчайзинг дает франчайзи разнообразные выгоды, но также и налагает определенные обязательства (о которых говорилось выше). Основным экономическим вопросом для франчайзи является соотношение выгод от франчайзинга с необходимыми затратами. Если франчайзер признанный торговый знак, свою репутацию, среди потребителей, ценный опыт, эффективное обучение, обеспечивает создание торговых предприятий и помощь на начальном этапе, финансирование, материально-техническое снабжение, рекламные программы, научные исследования и разработки, постоянное руководство, то стоимость выгод превышает затраты. Если услуги франчайзера, главным образом, касаются только открытия бизнеса франчайзи, то затраты последнего, в конечном счете, могут превысить общую стоимость выгод и прибыли. Это следует учитывать малому предприятию, которое собирается использовать стратегию использования преимуществ крупной фирмы.

Надо сказать, что хорошее знание и понимание основных интересов франчайзера и франчайзи может способствовать эффективной защите как интересов каждого из них, так и их совместных интересов.

Франчайзинговые взаимоотношения могут перерасти в эффективное партнерство, когда обе стороны является относительно равными партнерами, а не властвующим франчайзером и зависящим от него франчайзи.

Еще одним вариантом стратегической перспективы развития малых предприятий является интеграция.

Способом реализации интеграционной стратегии малых предприятий является вступление их в более мощные экономические структуры, созданные на базе предпринимательских сетей. Их можно охарактеризовать как системы долгосрочных кооперационных взаимодействий формально независимых предприятий, основанные на совместном использовании ресурсов, особой системе ценностей, и обладающие специфической совокупностью организационно-управленческих взаимодействий.

В предпринимательских сетях на основе принципов кооперации, разделения труда и специализации создаются условия для устойчивого развития предприятий, достижения ими максимального экономического результата и проведения гибкой стратегии на рынке.

Вступление малых предприятий в предпринимательские сети, выбор их типа и характера взаимоотношений должен быть увязан с целями и задачами партнерских отношений.

Последовательность формирования подобной структуры состоит из анализа потребностей предприятий в стратегическом союзе, определение структуры предпринимательской сети, выбор партнеров и собственно формирование.

В качестве модели предпринимательских сетей можно использовать многоорбитную схему интеграции, в центре которой находится крупное производственное предприятие, управляющая компания или координирующая деятельность группа, а вокруг нее на своеобразных орбитах расположены малые и средние, связанные с центром договорными отношениями. Причем чем больше степень хозяйственной самостоятельности предприятий, тем меньше уровень взаимной зависимости как ресурсной, технологической, так и сбытовой, а также меньше степень однородности производств.

Размер предпринимательской сети характеризуется охватом рынка, в рамках которого она функционирует, а также зависит от повышения потенциала взаимовыгодных деловых отношений, скорости реакции на изменения внутренней и внешней среды группы предприятий, управляемости структурой, возможностей реализации интеграционной стратегии и других факторов.

Особое влияние на эффективное функционирование и развитие предпринимательской сети оказывает способ управления, который объективно предопределен формой интеграции и характером взаимоотношений между предприятиями.

Так, в вертикально интегрируемых структурах важное место в управлении отводится головной компании, которая объединяет вокруг себя независимые малые предприятия, разрабатывает единую стратегию развития, определяет текущие оперативные задачи, координирует деятельность всех элементов инфраструктуры.

Преимущественно в горизонтально интегрируемых предпринимательских сетях управление может быть возложено на коллегиальный орган - совет директоров, который назначает, смещает и обновляет администрацию; рассматривает и утверждает важные общекорпоративные решения; определяет долгосрочную политику в области маркетинга, ценообразования, финансов, налогообложения, формирования и распределения прибыли.

В целях повышения потенциала партнерских отношений в рамках предпринимательской сети использовать в качестве основных инструментов управления, во-первых, механизм внутреннего (трансфертного) ценообразования, с помощью которого возможна оценка хозяйственной деятельности предприятий и согласование их интересов по всей технологической цепочке, а, во-вторых, консолидацию бухгалтерской и финансовой отчетности, которая позволяет разрабатывать единую учетную политику и получать представление о деятельности интегрируемой структуры в целом.

2.2 Стратегия деятельности, используемая в ООО «Эдельвейс-Пласт»

Основой стратегии любого предприятия, в том числе ООО «Эдельвейс-Пласт» является его миссия.

Миссией ООО «Эдельвейс - Пласт» изначально было провозглашено способствование насыщению строительного рынка Санкт-Петербурга высококачественными товарами и услугами. Такая формулировка миссии позволяет фирме, в принципе, рассматривать возможность постоянного расширения бизнеса, ибо она не ограничивает фирму в выборе. Иллюстрацией этого утверждения служит проведенная предприятием три года назад решительная диверсификация бизнеса в направлении установки металлопластиковых окон.

Целями развития предприятия являются:

- получение прибыли от своей деятельности;

- решение проблемы повышения качества жизни и условий работы жителей Санкт-петербурга,

- решение социально важной задачи создания все новых рабочих мест;

- постоянное повышение благосостояния сотрудников фирмы при увязке размеров вознаграждения с результатами их работы.

В качестве организационной структуры предприятия была выбрана линейно-функциональная структура (рис. 1), в которой вначале была только одна линия - производство и реализация пластиковых панелей. Присоединение чисто торговых операций произошло в рамках этой линии, а при появлении нового направления - появилась новая линия, как это показано на рис. 1, а также было усилено маркетингово-сбытовое направление.

Основой выбора стратегии был выбор направления, произведенный посредством анализа возможных направлений работы. Выбор сделан на основе оценки строительного рынка как одного из самых перспективных рынков города.

Вследствие специфичности продукции и услуг, которые изготавливает и оказывает фирма, трудно говорить о том сегменте рынка, на котором она работает. Потребители фирмы - производители работ по внутренней отделке различных помещений и самые широкие слои петербуржцев, мелких и средних предприятий, которым оказывается по средствам установка металлопластиковых окон, причем по мере снижения цен на окна и роста благосостояния горожан, количество потенциальных потребителей и товаров, и услуг, постоянно растет, что говорит о правильности выбора стратегического направления предприятия.

Вследствие своих малых масштабов ООО «Эдельвейс-Пласт» не может влиять на состояние рынка аналогичных товаров и услуг, на котором существует весьма острая конкуренция. Поэтому она стремится создавать свои конкурентные преимущества, которые позволяют ей укреплять свои финансовые позиции и повышать свою известность на рынке, причем эта стратегия применяется фирмой на обоих направлениях своей деятельности.

Если на направлении «пластиковые панели» фирма действует вполне самостоятельно, используя, однако, в качестве поддержки своей деятельности статьи и положительные отзывы об импортных пластиковых панелях, то есть, занимая определенную ценовую нишу созданного западными фирмами рыночного направления, то в направлении «установка окон» ООО «Эдельвейс-Пласт», по сути, использует стратегию копирования, и стратегию участия в продукте крупных фирм, изготавливающих оконную арматуру и стеклопакеты, хотя формально такое участие не оформляется, просто существуют долгосрочные договора о сотрудничестве.

Основой стратегии ООО «Эдельвейс - Пласт» является ориентация на расширение сферы бизнеса, что, как отмечено выше, заложено уже в формуле ее миссии. Поэтому, добившись определенных положительных результатов на направлении «пластиковые панели», она сразу же обратила внимание на новое направление.

При развитии направления «пластиковые панели» в качестве стратегии была выбрана стратегия занятия устойчивой позиции на рынке за счет:

- высокого качества продукции, не уступающего качеству импортных изделий; этому условию должна удовлетворять как собственная продукция, так и продукция тех российских предприятий, которую реализует ООО «Эдельвейс - Пласт»

- оптимальной цены на продукцию, которая, с одной стороны, должна быть ниже, чем цена на импортные аналоги, но выше, чем цены на низкокачественные отечественные панели;

- постоянного расширения ассортимента продукции за счет расширения как собственного, так и покупного ассортимента. Широкий ассортимент при высоком качестве является неоспоримым конкурентным преимуществом ООО «Эдельвейс - Пласт».

- жесткого контроля за уровнем издержек - производственных и торговых, которые должны позволять удерживать намеченные стратегические цены.

При развитии направления «металлопластиковые окна» была выбрана стратегия низких цен, так как на рынке работает множество фирм, которые оказывают аналогичные услуги. Поэтому основным конкурентным преимуществом могло явиться предоставление низких цен, которые еще более снижаются при росте масштабов заказа.

При этом стратегия фирмы предусматривает сохранение высочайшего качества работ при любых предоставляемых скидках.

Общее для стратегий фирмы по обоим направлениям - ориентация на низкие для своего класса продукции и услуг цены, так как, во-первых, это позволяет получить ценовое преимущество перед конкурентами, а во-вторых, при экономическом спаде позволяет сохранять свои позиции значительно более уверенно, чем более «дорогие» конкуренты.

Таким образом, главной идеей стратегии предприятия является создание и поддержание своих конкурентных преимуществ.

Составной частью стратегии предприятия является стратегия развития ее человеческого капитала.

Исходной позицией при разработке этой частной стратегии была позиция создания постоянного коллектива высококвалифицированных работников, поэтому для занятия каждой должности подбирались сотрудники обладающие, во-первых, необходимым уровнем знаний, умений и опыта, во-вторых, способные и готовые к постоянному повышению своего уровня или рабочей квалификации, в третьих, чувствующие ответственность за результаты своей работы в частности, и всего предприятия в целом.

Система заработной платы, принятая на предприятии соответствует стратегии повышения ответственности, так как состоит из постоянного, относительно высокого оклада, и премий по результатам работы, сравнимых с размером оклада.

Стратегия на повышение квалификации сотрудников выражается и в направлении их на необходимое обучение за счет предприятия. За время работы фирмы это коснулось руководящих и административных кадров, работников снабжения и сбыта, которые должны были овладеть умением работы в системе автоматического управления деятельностью предприятия, методами маркетинговых исследований рынка, эффективной работы с персоналом.

Так как стратегия работы с персоналом была направлена на создание постоянного коллектива, то, несмотря на малый размер фирмы, в ней был разработан свой корпоративный кодекс, необходимый и по той причине, что большинству сотрудников, за исключением, пожалуй, производственных рабочих, занятых выпуском панелей, необходимо работать с клиентами, что требует соблюдения от них ряда основных правил деловой и чисто человеческой этики, на которые далеко не всегда обращают внимание на предприятиях малого бизнеса.

В условиях рынка и борьбы за заказчика практически невозможно осуществить планирование объемов реализации, однако, на предприятии составляются ориентировочные планы, основой которых служит изучение рынка и среднегодовые темпы роста. Изучение рынка стало составной частью стратегии, начиная с 2002 года, и именно благодаря ему достигнут столь высокий темп объема выручки от установки окон.

Контроль реализации выбранной стратегии осуществляется по достигнутым результатам деятельности, прежде всего, по динамике роста выручки и прибыли предприятия. Невысокое значение рентабельности деятельности предприятия не пугает ее учредителей, так как, во-первых, общий объем прибыли вполне удовлетворителен и позволяет при необходимости, планировать обновление оборудования, прежде всего, за счет лизинга, а во-вторых, по мировым нормам, уровень рентабельности в 10% считается вполне достаточным.

И, наконец, то обстоятельство, что предприятие финансово устойчиво и финансово-независимо, так как не использует в последнее время банковских кредитов, говорит о том, что его деятельность эффективна.

Результаты работы предприятия показывают, что оно выбрало верную стратегию развития. Однако, для дальнейшего развития фирмы и укрепления ее позиций на рынке, необходима разработка стратегии ее дальнейшего развития, подчиненная сформулированной миссии предприятия.

Литература

выручка прибыль контроль

1. Аакер. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер. 2002.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер. 1999.