Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Основные понятия, виды и функции стимулирования труда

стимулирование работник персонал управление

Обзор литературных источников по проблеме стимулирования труда показал, что данной теме посвящено значительное число научных работ. Прежде всего определимся с несколькими базовыми понятиями, которые неоднозначно трактуются в научной и деловой литературе.

С позиции менеджмента мотивация - «это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленных на достижение индивидуальных и общих целей организации». [7, 116]

В.И. Стражева дает следующее определению стимулированию труда: стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дает возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность. [29, 126]

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. [23, 62]

С.А. Шапиро мотив определяет как осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость. Мотивы - это осознанные стимулы. По мнению автора, трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. [32, 72]

Стимулы - блага, возможности и прочее находящееся вовне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий. Отличие стимулов от мотивов заключается в том, что стимулы характеризуют определенные блага, а мотивы - стремление человека получить их. [5, 564]

Стимулы могут быть материальными и нематериальными (рис. 1). Материальные и нематериальные в свою очередь могут быть как позитивными, так и негативными.

К материальным стимулам относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.).

К нематериальным стимулам можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Между понятиями «стимулирование» и «мотивация» существует разница. Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива, стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.

Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация). Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации, существует их соотношение.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов.

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины на некоторых российских предприятиях начали появляться подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых - систематическое изучение мотивации работников и в этой связи разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования. При этом очень важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Совершенствование системы стимулирования заключается не в «совершенствовании от мотивов», а в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, то есть в «совершенствовании от антимотивов». [1]

Таким образом, можем прийти к выводу о том, что заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации персонала это все равно, что ориентировать её на незнакомых людей. Для эффективного стимулирования труда персонала, необходимо, исследовать методы стимулирования и мотивации персонала. [9]

В процессе мотивации работников система стимулирования труда на предприятиях имеет три взаимосвязанных компонента (групп методов) стимулирования труда. Многие авторы выделяет административные, экономические и социальные элементы.

Организационно-административные методы предполагают, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных органов: например, им предоставляется право голоса при решении ряда вопросов. Важную роль играет также мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. К данной группе также относится мотивация обогащением содержания труда. Она заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Экономические методы стимулирования включают в себя, в первую очередь, мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников определенных материальных благ. Это и различные виды премий, и различные виды постоянных выплат и надбавок, льготы. Так же к данной группе относятся предоставление таких материальных благ, как туристические путевки, оплата санаторно-курортного лечения и т.д.

Социально-психологические методы стимулирования основываются на таких элементах как ощущение работником своей ценности; возможность реализовать свои способности; доверие и уважение, внимательное отношение со стороны коллег и руководителя; продвижение по карьере.

Важно отметить, что рассмотренные методы стимулирования труда личности определенно имеют взаимосвязь с другими элементами и комплексно воздействуют на трудовое поведение и мотивацию. [32, 72]

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе. [32, 71]

Доступность означает то, что каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, но резко завышенное вознаграждение может отрицательно сказаться на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.

Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Поэтому, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафа) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства. [28]

В.А. Щегорцов, О.М. Особняков и В.А. Таран выдвигают следующие признаки, по которым можно определить, насколько эффективна система стимулирования труда на предприятии.

· Адекватный уровень качества и производительности труда. В организациях со слабой или дефектной системой стимулирования труда всегда наблюдается низкая трудовая дисциплина, потери рабочего времени, низкое качество продукции, плохое обслуживание клиентов.

· Стабильный кадровый состав, незначительная текучесть персонала. Но этого критерия еще не достаточно: возможно, рынок труда характеризуется дефицитом рабочих мест.

· Сильные работники остаются, слабые уходят. Система стимулирования должна поддерживать лучших работников и «вымывать» из организации худших.

· Вакансии заполняются без проблем. Предприятие выглядит на рынке труда как привлекательный работодатель.

· Отсутствие (или приемлемый низкий уровень) хищений и злоупотреблений со стороны персонала. Люди, зарабатывающие ниже приемлемого для них уровня и / или ниже среднего уровня рынка труда, практически неизбежно будут пытаться восполнить свои доходы за счет хищений. [33, 998]

2. Виды стимулирования труда

Материальное вознаграждение персонала называется компенсацией. Компенсацию можно определить как условия сделки, в рамках которой работодатель компенсирует работнику предоставляемый им трудовой ресурс (время, усилия, знания, опыт, компетенции, способности).

При этом компенсация может выражаться как в монетарной форме (оплата труда), так и в услугах и товарах, предоставляемых компанией персоналу (социальный пакет). Правильное сочетание этих двух форм компенсации может оказать огромное влияние на мотивацию труда и поведение персонала.

Конкретный набор предлагаемых работнику выплат и других видов вознаграждения, выстроенных в определенной пропорции, называют компенсационным планом. Структура и размеры компенсационного плана формируются так, чтобы мотивирование персонала обеспечивалось наиболее эффективно.

Постоянная часть оплаты труда.

Величина заработной платы определяется с учетом относительной значимости и ценности соответствующего рабочего места внутри организации и рыночного уровня оплаты труда данной категории работников. Традиционно уровень оплаты зависит от статуса работника и его места в организационной иерархии. Вилки оплаты, - диапазон уровней оплаты труда в рамках одной должности, - отражают такие характеристики, как сложность работ, уровень образования и количество подчиненных, стаж работы в компании и др. Надбавки к базовому окладу могут выплачиваться сотрудникам, обладающим дополнительными компетенциями, важными с точки зрения работодателя (знание иностранного языка, высокий профессионализм и др.). Использование вилок оплаты особенно удобно для тех должностей, для которых трудно определить четкие результаты труда и показатели трудового вклада.

В организации необходимы периодические корректировки заработной платы, которые производятся с учетом роста стоимости жизни и изменений в оплате, осуществляемых другими работодателями за ту же работу.

Также необходимо отметить, что положительно влияет на отношение работников к труду в организации и на их трудовые результаты - дифференцированный подход. Вознаграждение за труд должно достаточно чётко отражать те различия в трудовом вкладе, который компания получает от хорошего, среднего или от плохого сотрудника. Человек работает лучше, если видит, что организация справедливо оценивает его работу.

С этой целью используются в организациях «вилки» зарплат для каждой должности. Вилки устанавливают верхнюю и нижнюю границы зарплаты, которую организация готова платить за типовые работы по данной должности. Средняя ставка соответствует средней зарплате служащих, выполняющих данную работу. Диапазоны ставок соседних должностных окладов обычно перекрываются.

Руководствуясь вилками должностных окладов для сотрудника, не имеющего опыта работы в должности, на которую он претендует, компания может предложить минимальный оклад для данной должности. Другому человеку, имеющему большой опыт работы, может быть установлен более высокий начальный уровень зарплаты. [20]

Еще одним инструментом для определения базовой ставки и определения места должности среди других должностей в компании является грейдинг.

Грейдинг - это построение системы должностных уровней, с учетом проведенной оценки должностей, стратегии и корпоративной культуры компании. [10] Ранее для каждой профессии разрабатывались временные нормативы операции и методики расчета размера оплаты труда. Однако этот подход является слишком трудоемким и громоздким.

В табл. 01 показан пример «матрицы грейдов»: все должности в компании распределены по 8 разрядам и по 3 департаментам. Каждому из разрядов присваивается свой диапазон постоянной части оплаты труда. Таким образом, при анализе или изменении структуры заработной платы на предприятии нет необходимости рассматривать все должностные позиции по отдельности.

Пример матрицы грейдов [22, 330]

Основополагающим принципом грейдинга является вознаграждение работника за владение набором компетенций и их развитие, а не за место должности в организационной иерархии или результаты, достигнутые по итогам года или квартала. В компаниях, использующих систему платы за знания, хорошо образованные и высококвалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, могут получать более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты. Рост заработной платы увязывается с уровнем квалификации, качеством работы, числом выполняемых заданий и т.п. Доплаты за знания и компетенции ориентируют сотрудников на саморазвитие и активное участие в корпоративных обучающих программах, что должно обеспечивать постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. [20]

Переменная часть оплаты труда: премии и бонусы

В соответствии с действующей системой оплаты труда, исчисление размера заработной платы работников в Российской Федерации осуществляется двумя основными способами - сдельная форма оплаты труда и повременная, которые имеют свои разновидности (рис. 6). Более того, на практике довольно часто и эффективно применяется зарплата состоящая из двух частей: постоянной, которая рассчитывается в соответствии с фактически отработанным временем и направлена на реализацию воспроизводственной функции зарплаты, и переменной, которая учитывает индивидуальные достижения в труде. Рассмотрим каждую форму оплаты более подробно. [33, 1054]

Принцип сдельной оплаты - за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированную оплату. Заработок работника за расчетный период (например, месяц или смену) рассчитывается путем умножения сдельной расценки на количество единиц произведенной продукции. [20, 278]

Сдельная оплата труда имеет как свои преимущества, так и недостатки, которые отражены в табл.

Преимущества и недостатки сдельной оплаты труда

Недостатки простой сдельной оплаты позволяют компенсировать сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, аккордная и аккордно-премиальная системы.

Сдельно-премиальная оплата предусматривает дополнительно к сдельному заработку премиальную часть, обусловленную качеством труда, соблюдением производственной дисциплины и другими параметрами.

Сдельно-прогрессивная оплата может использоваться, если необходимо стимулировать ускоренное выполнение производственного задания. При этой системе труд работника в пределах выполнения норм оплачивается по прямым сдельным расценкам, а при выработке сверх этих норм - по повышенным.

Аккордная система оплаты труда направлена на заинтересованность работника в конечных результатах увеличения объема производства продукции. Сущность ее в том, что работники получают заработную плату за фактически произведенный объем продукции по заранее установленным аккордным расценкам.

Аккордно-премиальная система предусматривает также переменную (премиальную) часть, которая выплачивается при соблюдении плановых сроков или досрочном выполнении работы, или при соблюдении других условий. [9]

Повременная оплата труда - заработная плата рассчитывается, исходя из установленной тарифной ставки или оклада за фактически отработанное время. Умножая фактически отработанное время работника на его тарифную ставку, получают величину заработной платы. Повременная форма оплаты труда применяется в тех случаях, когда нет возможности оценить конкретные результаты. Эта форма оплаты труда крайне неэффективна, поскольку учитывает только количество отработанного времени, никак не влияя на качество работы. Создается классическая уравниловка, при которой хороший, старательный и дисциплинированный работник вознаграждается так же, как ленивый и нерадивый. Для решения этой проблемы используется повременно-премиальная система оплаты труда, включающая переменную (премиальную) часть. [33, 1054]

Индивидуальные доплаты и возмещения

Так же составляющей переменной части заработной платы являются комиссионные, премии и бонусы, участие в прибыли. Комиссионные состоят в том, что работник получает определенный процент от суммы заключенной сделки или от выручки за проданный товар или оказанные услуги. Таким образом, работник стимулируется к достижению более высоких результатов в работе. Комиссионные могут использоваться в сочетании с базовым окладом, а могут полностью составлять заработную плату сотрудника.

В некоторых компаниях существуют индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности работника. Индивидуальные разовые премии / бонусы за особые достижения обычно не связанные с уровнем базовой оплаты, на них также не влияют переработки. Это могут быть специальные премии, выплачиваемые «звездам» компании или сотрудникам владеющим навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Это могут быть премии за реализацию специальных проектов или за исключительно высокие результаты работы.

В некоторых компаниях установлены премии:

· за самого трудного клиента месяца;

· за возвращение недовольного клиента;

· за переманивание клиента от конкурентов;

· за увеличение контракта у старого клиента;

· за помощь новичку заключить первый контракт;

· за успешную продажу непопулярного товара. [20, 291]

Участие в прибылях - это система, при которой между работниками компании распределяется доля от чистой прибыли, полученной за определенный период работы. Это распределение может быть незамедлительным или отсроченным, может включать всех сотрудников или определенную их категорию. Эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения или как групповые. В первом случае работник при хорошем выполнении своей работы получает определенный процент прибыли, во втором случае оплата работников увязывается с результатами деятельности компании или отдельного подразделения.

Участие в прибыли используются как фактор повышения заинтересованности сотрудников в успехе организации. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии и распределяется между сотрудниками. При этом категории распределения могут быть различными. [20, 298]

Социальный пакет: материальная составляющая и гарантии

Социальный пакет решает целый ряд задач, способствующих повышению отдачи от персонала и лояльности работников. Он призван решать бытовые проблемы сотрудников, которые прямо или косвенно сказываются на эффективности и производительности труда. Часть его (режим труда и отдых, оплачиваемые больничные листы, отпуска) предусмотрена действующим законодательством. Другая часть (страхование за счет предприятия работников и членов их семей, оплата спортзалов, бесплатное или дотационное питание) - это дело каждого работодателя.

Например, организуя в офисе питание для сотрудников, работодатель предотвращает лишние выходы в город, трату рабочего времени, способствует снижению заболеваемости из-за простуд зимой и пищевых отравлений. Оплата мобильных телефонов обеспечивает постоянную доступность сотрудников вне офиса, в том числе в нерабочее время. [9]

Общий социальный пакет единый для всех. Социальный пакет по иерархии - «привязан» к должности: чем «главнее» сотрудник, тем больший объем услуг он получает. По тарифной сетке (грейдам) - социальный пакет «привязан» к тарифной сетке: более высокие тарифные разряды включают в себя и больший пакет. [9]

Социальный пакет гибкой программы предлагает сотрудникам несколько вариантов дополнительных услуг на выбор, чтобы решить проблемы различных потребностей людей. Это программа «кафетерий», программа «буфет», программа «комплексный обед».

Программа «кафетерий» (табл. 04) предлагает работникам организации некоторый обязательный минимальный набор выплат и услуг плюс возможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в рамках установленного лимита. [20, 311]

Распределение социального пакета по принципу «кафетерия» [9]

Программа «буфет» предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг за счет сокращения объема других.

Программа «комплексный обед» предоставляет на выбор сотрудникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. [20, 310]

Неэкономическое (нематериальное) стимулирование труда

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является не насыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. Эффективные технологии неэкономических стимулирований позволяют увеличить производительность труда в среднем на 20 процентов. [8, 152]

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и морально-психологические.

Организационные способы стимулирования

1. Привлечение к участию в делах организации. Работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, делегируются полномочия.

2. Возможность приобрести новые знания и навыки, что придает сотрудникам дополнительную уверенность в завтрашнем дне.

3. Обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда (каждый по возможности должен быть «сам себе шефом»). Все это влияет на отношение человека к труду, открывает новые возможности и, таким образом, обеспечивает баланс интересов его и организации.

4. Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных задач, важности их действий.

5. Информирование исполнителей о достигнутых ими результатах (может повысить производительность на 12-15%).

6. Доверие - свобода планирования на рабочем месте, гибкий график работы, возможность самостоятельного выбора решений, включение в группу по разрешению конфликта, свободный доступ к информации, не имеющей прямого отношения к работе. [24, 257]

Морально-психологические способы стимулирования

1. Создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущают их ценность, конкретную важность для кого-то.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в результатах, добиться успеха.

3. Призвание, которое может быть личным и публичным. Личное признание:

· имя сотрудника упоминается в специальных докладах высшему руководству;

· размещение фотографии на доске почета;

· специальные футболки с надписью «лучший работник недели»;

· поздравление по особым семейным датам и праздникам.

Публичное признание призвано стимулировать работу не только отличившегося человека, но и всего коллектива. Поощрение должно быть регулярным и справедливым, в котором должен непосредственно участвовать сам руководитель организации.

4. Предоставление всем равных возможностей, вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг; отсутствие зон, запретных для критики.

5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам; признание, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе к человеку и его личным проблемам.

6. Продвижение в должности. Оно отражает признание заслуг и авторитета личности, дает человеку более высокую заработную плату и новые еще не открытые горизонты в работе. [5, 575]

Таким образом, мы рассмотрели основные понятия и виды стимулирования труда. Для эффективного формирования системы стимулирования, необходимо использовать совокупность, как материальных стимулов, так и нематериальных.

Библиографический список

1. Беляцкий, Н.В. Системный подход в обучении / Н.В. Беляцкий, Т.В. Лаврина, А.А. Тютин // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №4. - С. 76 - 81.

2. Бубнов, В.В., Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. - М.: Дело, 2007. - 354 с.

3. Варданян, И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 68 с.

4. Веселов, А.Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Слим, 2005. - 290 с.

5. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.: Проспект, 2010. - 688 с.

6. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. - Спб.: Питер, 2011. - 800 с.: ил. - / Серия «Классика МВА»/

7. Иглин, В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики / В.А. Иглин // Трудовое право. - 2007. - №1. - С. 54-61.

8. Иванова-Швец, Л.Н., Карсакова А.А., Тарасова С.В. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 200 с.

Размещено на Allbest.ru