Организационная структура ООО “Катюша” учитывает специфику деятельности предприятия, в целом структура может быть охарактеризована как линейная, что определяется территориальной компоновкой предприятия, как иерархическая организационная структура, характеризующаяся иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений (рис. 2.1).



Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Катюша»

Существование именно такой структуры обычно свойственно предприятиям, работающим в стабильной и прогнозируемой среде, которая предполагает наличие следующих свойств структуры организации:

- ясность в уровнях иерархии;

- четкие права и ответственность; объективность системы вознаграждения;

- узкую специализацию в работе.

На нижестоящих уровнях управления таких организаций принимается минимальное количество решений, в основном по незначительным вопросам, связанным с оперативным управлением.

Сама окружающая среда при этом должна отличаться:

- несложным стабильным окружением;

- определенностью целей и задач, простотой и ясностью последних;

- мотивационным потенциалом оплаты труда; признанностью данной власти.

Большинство этих параметров выдерживается в системе управления, поэтому сохранение линейной структуры управления предприятием в рыночном периоде его развития представляется оправданным. Кроме того, в рамках избранной организационной структуры численность управленческого и вспомогательного персонала минимальна.

Говоря о коллективе, работающем на ООО «Катюша», можно сказать, что состоит он из 55 человек, включая генерального директора

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально - квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказалось анкетирование (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1. Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «Катюша»

	Величина показателя
Показатель	в 2008 году	в 2009 году
	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5
Руководители высшего звена	1	-	1	-
Руководители среднего звена	7	-	8	-
Специалисты	10	-	12	-
Рабочие	30	-	34	-
Всего:	48	100	55	100
- мужчины	35	-	39	-
- женщины	13	-	16	-
работающие пенсионеры	6	-	5	-
от 45 лет до пенсионного возраста	8	-	8	-
от 35 до 45 лет	30	-	32	-
от 25 до 35 лет	3	-	6	-
до 25 лет	1	-	4	-
два высших, аспирантура, докторантура	2	-	2	-
высшее образование	29	-	31	-
среднее специальное	13	-	18	-
общее среднее	2	-	2	-
неполное среднее	2	-	2	-

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности OOO «Катюша» трудовыми ресурсами в отчетном 2009 г. (см. табл. 2.2)

Таблица 2.2. Обеспеченность OOO «Катюша» трудовыми ресурсами за 2009 гг. (чел.)

Категория работников	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность производственного персонала, чел.:	55	55	100
в том числе рабочие, чел.	33	33	100
инженерно-технические работники и служащие, чел	22	22	100

По сравнению с 2008 годом заработная плата за 2009 год увеличилась по предприятию на 22,4% и составила 6780,3 рублей. Хотя заработная плата работников предприятия и так росла от года к году, администрация предприятия, учитывая, что уровень заработной платы в абсолютных величинах нельзя признать удовлетворительным, в 2007 году приняла ряд мер, прямо направленных на рост заработной платы.

В 2007 году были повышены заводские тарифные ставки от 20 до 40 % в зависимости от рода деятельности работника.

Уровень заработной платы и своевременность её выплаты на предприятии в течение всего 2007 года позволили снизить такой показатель, как «увольнение работников по собственному желанию» и переводы на другое место работы сократились.

Планирование персонала в организации фактически отсутствует. Штатное расписание и фонды оплаты труда утверждаются ежегодно исходя из производственной программы ООО “Катюша”, которая формируется по данным портфеля заказов.

Наем производится по объявлениям в СМИ. К услугам специализированных фирм по подбору персонала предприятие не прибегает.

Каждая должность (профессия) штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию.

Конкуренция кандидатов при подборе кадров на вакантные должности малая. Отбор производится по данным трудовой книжки кандидата, а также исходя из рекомендаций, характеристик с предыдущего места работы, сбор информации о кандидатах практикуется.

С принятым на работу заключается типовой трудовой договор.

Основными направлениями совершенствования подбора и найма работников могут являться развитие индивидуального подхода к кандидату, проведение тестирования при приеме на работу, применение испытательного срока, индивидуализация трудового договора в части предоставления гарантий и компенсаций, оплаты труда наиболее ценных сотрудников.

В ходе работы проводится периодическая аттестация персонала, которому назначены доплаты за вредные условия труда, а также аттестация в целях:

– планирования и проведения мероприятий по охране и условиям труда в соответствии с действующими нормативными правовыми документами;

– сертификации производственных объектов на соответствие требованиям по охране труда;

– решения вопроса о связи заболевания с профессией при подозрении на профессиональное заболевание, установления диагноза профзаболевания, в том числе при решении споров, разногласий в судебном порядке;

– рассмотрения вопроса о прекращении (приостановлении) эксплуатации цеха, участка, производственного оборудования, изменении технологий, представляющих непосредственную угрозу для жизни и (или) здоровья работников;

– включения в трудовой договор (контракт) условий труда работников;

– ознакомления работающих с условиями труда на рабочих местах;

– применения административно-экономических санкций (мер воздействия) к виновным должностным лицам в связи с нарушением законодательства об охране труда.

Аттестация производится в соответствии с Постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 14 марта 1997 г. № 12.

Подход к оценке персонала можно считать традиционно ограниченным и требующим совершенствования в целях оптимизации оценки на стадии подбора персонала.

Обучение производится только в случаях обновления техники, технологии производства, средств программного обеспечения труда. В таких случаях обучение проводится на рабочем месте силами специалистов компаний, осуществляющих пуско-наладочные работы

Процесс адаптации персонала в ООО «Катюша» отсутствует. Так, отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества.

Работа ООО «Катюша» характеризуется данными, приведенными в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Катюша»

показатели	2007	2008	2009	07/08	08/09
1.Объем производства: -в действующих ценах, руб.;	7274000	9022000	10575000	124,03	117,21
2.Реализованная продукция: -действующих ценах, руб.	5056000	8724000	9306000	1,72	1,06
3.балансовая прибыль, руб.	46570	156045	212000	3,35	1,35
4.прибыль от реализации продукции, работ и услуг, руб.	40156	153000	200000	3,81	1,30
5.себестоимость продукции, руб.	5015844	8571000	9106000	1,70	1,06
6.рентабельность продукции, %	0,8	1,78	2,19	2,22	1,23
7.среднегодовая стоимость: -ОПФ, руб.	4152000	4351000	4999610	1,04	1,14
-НОС, руб.	1054000	2763000	6313000	2,62	2,28
8.фондоотдача, руб. на руб.	1,75	2,07	2,12	1,18	1,02
9.оборачиваемость, число оборотов	0,79	1,75	2,14	2,21	1,22
10.среднесписочная численность работников, чел.	46	48	55	1,04	1,14
11.фонд потребления, руб.	170478	112872	172900	0,66	1,53
12.средний заработная плата работающего, руб.	4579	5539	6780	1,20	1,22
13.затраты на 1рубль продукции	0,96	0,96	0,96	1	1

Из данных таблицы видно, что ОАО «Катюша» является рентабельным предприятием. Так показатели прибыли, рентабельности имеют тенденцию к увеличению при снижении издержек производства.

Целенаправленные действия руководства предприятия привели к улучшению показателей в 2008 году. Прирост объема производства составил 124,03%, прибыль увеличилась на 381%, увеличилась фондоотдача основных производственных фондов и оборачиваемость оборотных средств, затраты на рубль продукции не изменились.

В 2009 году предприятие улучшило некоторые показатели. Так балансовая прибыль увеличилась на 135%, рентабельность составила 1,23, объем производства вырос на 17%, доход на одного работающего увеличился на 22,4%, показатели фондоотдачи увеличился на 11%, оборачиваемости на 22%.

Анализ структуры основных фондов ОАО «Катюша».

Таблица 2.4 Состав и структура основных фондов (2007-2009 )

№	Наименование	Ед. изм. шт	Ед. изм. тыс. руб.
1	2	3	4
2007год
1	Контора	1	435,7
2	Холодильник	1	1102,1
3	Мясокостный цех	1	103,7
4	Китайский сарай	1	20,3
5	Колбасный цех	1	347,6
6	Убойный цех	1	646,2
7	Котельная	1	287,8
8	Проходная лаборатория	1	61,4
9	Дизельная	1	37,1
10	Ограда	1	32,7
11	Бетонная стена	1	26,1
12	Водонапорная башня	1	47,4
1	2	3	4
13	Предубойная база	1	26,8
-	Итого:	-	3174,9
14	Весы автоматические	1	35,1
15	Электростанция дизельная	1	47,3
16	Котел паровой	2	19,9
17	Котел варочный мясокостной муки	1	78,8
19	Котел водяной	1	12,4
20	Компрессор аммиачный	2	29,6
22	Компрессор аммиачный	1	22,7
23	Оборудование убойного цеха	1	48,3
24	Весы подвесные	1	3,3
25	Весы напольные	1	2,1
26	Варочная камера колбасного цеха	2	7,8
27	Коптильная камера	2	19,6
29	Мясорубка	1	12,4
30	Оборудование миниколбасного цеха	1	36,7
31	Куттер	1	20,2
32	Кассовый аппарат «Шарп»	1	2,2
33	Пишущая электромашинка	1	1,2
34	Упаковочный сосисочный автомат	1	165,0
-	Итого:	-	633,2
35	Трактор ДТ75	1	135,5
36	Трактор МТЗ 82	1	33,9
37	Автомобиль ЗИЛ-131	1	17,8
38	Газ 53 водовоз	1	15,3
39	Автомашина «Волга»	1	53,1
40	Рефрижератор - прицеп	1	78,9
41	Автомобиль КАМаз	1	50,6
42	Автобус КАВЗ	1	36,1
43	Полуприцеп а/м	2	9,4
44	Прицеп тракторный	1	7,0
-	Всего	-	347
-	ИТОГО	-	4144,1
2008год
1	Контора	1	435,7
2	Холодильник	1	1102,1
3	Мясокостный цех	1	103,7
4	Колбасный цех	1	347,6
5	Убойный цех	1	646,2
6	Котельная	1	287,8
7	Проходная лаборатория	1	61,4
8	Дизельная	1	37,1
9	Ограда	1	32,7
10	Бетонная стена	1	26,1
11	Водонапорная башня	1	47,4
12	Предубойная база	1	26,8
-	Итого:	-	3154,6
13	Весы автоматические	1	35,1
14	Электростанция дизельная	1	47,3
15	Котел паровой	2	19,9
16	Котел варочный мясокостной муки	1	78,8
17	Котел водяной	1	12,4
18	Компрессор аммиачный	2	29,6
19	Компрессор аммиачный	1	22,7
20	Оборудование убойного цеха	1	48,3
21	Весы подвесные	1	3,3
22	Варочная камера колбасного цеха	2	7,8
23	Коптильная камера	2	19,6
24	Мясорубка	1	12,4
25	Оборудование миниколбасного цеха	1	36,7
26	Куттер	1	20,2
27	Кассовый аппарат «Шарп»	1	2,2
28	Пишущая электромашинка	1	1,2
29	Упаковочный сосисочный автомат	1	165,0
-	Итого:	-	631,1
30	Трактор ДТ75	1	135,5
31	Трактор МТЗ 82	1	33,9
32	Трактор ЮМЗ	1	26,1
33	Автомобиль ЗИЛ-131	1	17,8
34	Автомобиль НИССАН	1	140
35	Газ 53 водовоз	1	15,3
36	Газ 53	1	10,0
37	Автомашина «Волга»	1	53,1
38	Рефрижератор - прицеп	1	78,9
39	Автомобиль КАМаз	1	50,6
40	Автобус КАВЗ	1	36,1
41	Полуприцеп а/м	2	9,4
42	Прицеп тракторный	1	7,0
-	Всего	-	523,1
-	ИТОГО	-	432,9
2009год
Здания
1	Контора	1	435,7
2	Холодильник	1	1102,1
3	Мясокостный цех	1	103,7
4	Консервный цех	1	81,22
5	Колбасный цех	1	347,6
6	Убойный цех	1	646,2
7	Котельная	1	287,8
8	Проходная лаборатория	1	61,4
9	Дизельная	1	37,1
10	Ограда	1	32,7
11	Бетонная стена	1	26,1
12	Водонапорная башня	1	47,4
13	Предубойная база	1	26,8
-	Итого:	-	3256,1
Машины и оборудование
14	Элеватор для подъема туши	1	49,5
15	Устройство охлаждения туши в накопителе	1	84,4
16	-	-	-
17	Весы автоматические	1	35.1
18	Электростанция дизельная	1	47,3
19	Котёл паровой	2	19,9
20	Котёл варочный мясокостной муки	1	78,8
21	Котёл водяной	1	12,4
22	Компрессор аммиачный	2	29,6
23	Компрессор аммиачный	1	22,7
24	Оборудование убойного цеха	1	8,3
25	Весы подвесные	1	3,3
26	Весы напольные	1	2,1
27	Варочная камера колбасного цеха	2	7,8
28	Коптильная камера	2	19,6
29	Мясорубка	1	12,4
30	Оборудование мини колбасного цеха	1	36,7
31	Куттер	1	20,2
32	Кассовый аппарат «Шарп»	1	2,2
33	Пишущая машинка	1	1,2
34	Упаковочный сосисочный автомат	1	165,0
35	Всего	-	795
36	Трактор ДТ 75	1	135,5
37	Трактор МТЗ 82	1	33,9
38	Автомобиль ЗИЛ	1	17,8
39	Газ 53 водовоз	1	15,3
40	Автомашина «Волга»	1	53,1
41	Рефрижератор- прицеп	1	78,9
42	Автомобиль КАМаз	1	50,6
43	Автобус КАВЗ	1	36,1
44	Полуприцеп а/м	2	9,4
45	Прицеп тракторный	1	7,0
46	Всего		347
1	2	3	4
47	ИТОГО	-	4575,0

Как видно из таблицы, все группы основных фондов предприятия относятся к производственным. Непроизводственные фонды числились на балансе предприятия несколько лет назад, и их списали, потому что их содержание слишком невыгодно, так как амортизационные отчисления по этим фондам не производиться, и они содержаться за счет прибыли.

Рассмотрим структуру основных фондов, которая представлена в таблице.

Таблица 2.5 Структура основных фондов ОАО «Катюша» за 2007, 2008 и 2009 годы.

№ п/п	Наименование группы	Первоначальная стоимость	Удельный вес, в процентах
		2007	2008	2009	2007	2008	2009
1	1	2	3	4	5	6	7
1. 2. 3.	Здания Машины и оборудование Транспортные средства	3174900 633200 347000	3174900 631100 523100	3256124 795776 23100	76,61 15,28 8,11	73,34 14,58 12,08	71,19 17,4 11,41

Как показывает таблица, наибольший удельный вес в общей стоимости основных фондов занимает группа «Здания» - на нее приходится 76,61% . Это говорит о том, что первоначальная стоимость в этой группе самая большая. На втором месте стоит группа «Транспортные средства» - её удельный вес составляет 15,28%. Машины и оборудование занимают всего 8,11% в общей стоимости.

Как видно из таблицы 2.5 в 2008 и 2009 годах наибольший удельный вес в структуре основных фондов также занимает группа «Здания». Но если в 2008 году удельный вес этой группы значительно уменьшился (на 3,27%) за счет уменьшения доли остальных групп основных средств, то в 2009 году он, наоборот, уменьшился: по сравнению 2007 годом на - 15,01% и по сравнению с 2008 годом - на 11,68%. Заметные изменения произошли в группе «Транспортные средства». Удельный вес этой группе в 2008 году увеличился (на 3,97). В 2009 году предприятие профинансировали на закупку оборудовании, и она увеличилась на 14,58%.

Большое значение имеет анализ движения и технического состояния основных средств, для этого рассчитываем следующие показатели:

коэффициент обновления (Кобн.); коэффициент выбытия (Квыб.); коэффициент прироста (Кпр.); коэффициент годности (Кгод.); коэффициент износа (Кизн.).

Таблица 2.6 Коэффициенты движения основных средств

№ п/п	Показатели	2008	2009	Отклонение 2008 от 2009
1. 2. 3. 4. 5.	Кобновления Квыбытия Кприроста Кгодности Кизноса	6,3 5,4 0,94 60,44 37.16	41,6 1,04 43,8 64,25 35,75	+35,3 -4,36 +42,86 +3,81 -1,41

Из таблицы видно, что в 2008 году были приобретены дополнительные оборудования, и коэффициент обновления составляет 6,3%, по данным 2009 года мы видим, что предприятие профинансировано на техническое перевооружение и коэффициент обновления составил 41,6% В 2007 году выбытие основных фондов не производилось.

В 2008 и 2009 годах выбытие основных фондов производилось, в 2008 году она составляет 5,4% , а в 2009 году составляет, 1,04% это говорит, что выбытие в 2009 году производилось меньше. В 2008 году коэффициент износа составлял 37,16%, а в 2009 году коэффициент составил 35,75. Это объясняется внедрением нового оборудования. Соответственно коэффициент годности оборудования увеличивается, в 2008 году составлял 60,44, а в 2009 году - 64,25. Размещено на Allbest.ru

Обеспеченность отдельными видами машин, механизмов, оборудованиями, помещениями устанавливается сравнением фактического их наличия с плановой потребностью, необходимой для выполнения плана по выпуску продукции. Обобщающие показатели, характеризующие уровень обеспеченности предприятия основными производственными фондами является фондовооруженность и технологическая вооруженность труда. Далее рассчитываем эти показатели:

Ф/В 07 = 4152000/46 = 90261 руб/чел.;

Ф/В 08 = 4351000/48 = 90645 руб/чел.;

Ф/В 09 = 4999610/55 = 90902 руб/чел.

Отсюда видно, что на каждого работника предприятия приходится основных фондов на сумму 90261 рублей. В 2008 и 2009 годы фондовооруженность увеличивается. Этот показатель применяется для характеристики степени оснащенности труда работающих. Чем больше фондовооруженность, тем больше объем производства и тем больше стоимость основных фондов. Из этого следует, что с каждым годом предприятие все лучше оснащается основными фондами.

Рассчитаем показатель фондоотдачи, который относится к числу обобщающих показателей основных производственных фондов, отражает уровень использования всей их совокупности и является коэффициентом общей экономической эффективности из использования. Для этого нам понадобится величина объема производства и реализации продукции. На данном предприятии в 2007 году она была равна 7274000 рублей, в 2008 году - 9022000 рублей, в 2009 году - 10575000. Учитывая, что среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2007 году равна 4152000 рублей, получим:

Фо (07) = 7274000/4152000 = 1,75

Это означает, что на один рубль основных фондов приходится произведенной продукции 1,75 копеек.

Фо(08) = 9022000/4351000 = 2,07;

Фо(09) = 10575000/4999610 = 2,12

Рассчитывая таким же образом этот показатель для остальных годов, получим, что в 2008 году фондоотдача равнялась 2,07; и в 2009 году 2,12. Это показывает, что в 2008 году на один рубль основных фондов количество произведенной продукции увеличилось на 0,32 рублей по сравнению с 2007 годом, а в 2009 году количество произведенной продукции на один рубль основных фондов увеличилась незначительно по сравнению с 2008 годом - на 5 копеек.

Эти изменения произошли из-за того, что стоимость основных фондов

на предприятии увеличились.

Одним из обобщающих показателей является также фондоёмкость и производительность труда, которые приведены в таблице.

Таблица 2.7 Фондоемкость, производительность труда

№ п/п	Показатели	2007	2008	2009	Отклонения
					2008к 2007	2009 к 2008
1. 2.	Фондоемкость Производительность труда, руб/чел.	0,57 158130	0,48 187958	0,47 192272	-0,09 29828	-0,01 4314

Как видно из таблицы 2.7 фондоемкость в 2007 году - 0,57. Это означает, что стоимость основных производственных фондов, приходящихся на один рубль произведенной продукции, равна 0,57 рублей. В 2007 году эта величина сократились на 0,09. И 2009 году показатель фондоемкость уменьшается.

Самая большая производительность труда как видно из таблицы была в 2009 году - 192272 руб/чел., то есть на одного работника в 2009 году приходился объем произведенной продукции на сумму 192272 рублей. И самая наименьшая производительность труда была в 2007 году - 158130 руб/чел.

2.2 Анализ причин конфликтных ситуаций и сложившаяся практика поощрения и наказания персонала

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. В ООО «Катюша» существуют две противоположных точки зрения о причинах конфликта на производстве:

1) конфликт случается из-за человеческого характера, стремлением к первенству, доминированию, конфликтному поведению - субъективные причины;

2) конфликт вызывается объективными причинами, не зависящими от личности.

В нашем исследовании мы хотели рассмотрели проблемную ситуацию, касающуюся конфликтов в ООО «Катюша». С этой целью мы проведем опрос персонала, с целью выявления наличия конфликтов и отношения менеджеров к ним.

Задачи данного исследования

1. Выявить наличие конфликтов;

2. Выяснить отношение менеджеров к конфликтам;

3. Определить основные причины конфликтов;

4. Определить основные ситуации, когда рабочие заслуживают поощрения со стороны руководства;

5. Выявить ситуации, в которых менеджеры предпочитают подвергать взысканию сотрудников;

6. Выяснить, в каких ситуациях менеджеры предпочитают поощрять рабочих;

7. Выяснить, в каких условиях менеджеры принимают решения о поощрении рабочих;

Почти все опрошенные ответили положительно на вопрос о наличии конфликтов, где они работают. Далее можно сказать, что среди них широко распространено отрицательное отношение к любым возникающим на работе конфликтам. Наверное, это связано с тем, что многие руководители либо стремятся подавить все конфликты, либо просто их игнорируют. Однако, оба эти варианта неверны, так как в первом случае менеджер избавляется и от конструктивных для предприятия конфликтов, а во втором - дает возможность свободно развиваться разрушительным конфликтам, которые наносят огромный вред организации и людям.

Опрос также показал, что чем хуже персонал относится к конфликтным ситуациям, тем реже там проявляются конфликты.

Главная проблема состоит в следующем: идея о конструктивной функции конфликта отнюдь не очевидна для управляющего персонала и поэтому явно отвергается. При этом почему-то упускается из вида, что причиной всякого развития конфликта является именно противоречие, столкновение разнонаправленных сил и тенденций.

В общем, роль конфликта, естественно, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять производственными конфликтами, менеджерам или консультантам необходимо распознавать причины возникновения конфликта, динамику конфликтной ситуации, уметь выявлять стороны конфликта.

По результатам проведенного автором данной работы опроса управляющими были выделены 10 проступков сотрудников ООО «Катюша», которые могут привести к конфликту (рис. 2.2):

1. Невыполнение плана - 8%

2. Неэффективно использование рабочего времени - 10%

3. Опоздание на работу или уход с нее раньше времени - 14%

4. Отсутствие творческой инициативы - 9%

5. Невыполнение своих должностных обязанностей - 15%

6. Отказ от помощи другим сотрудникам по работе - 7%

7. Брак в работе - 19%

8. Халатное отношение к оборудованию - 6%

9. Нарушение правил техники безопасности - 5%

10. Другое (недостаточная ресурсообеспеченность, поломка оборудования, сбои в этапах работы) - 7%.

Рисунок 2.2. Факторы, приводящие к конфликтам

Менеджеры смогли выделить 9 основных действий рабочих, заслуживающих поощрения со стороны руководства (рис. 2.3):

1. Эффективное использование всего рабочего времени - 18%

2. Приход и уход с работы вовремя - 5%

3. Проявление творческой инициативы- 15%

4. Выполнение всех должностных обязанностей - 11%

5. Готовность оказать помощь другим сотрудникам- 14%

6. Работа без брака - 13%

7. Забота о сохранности оборудования организации - 12%

8. Открытая критика недостатков в работе других сотрудников - 11%

9. Соблюдение правил техники безопасности - 6%.

Рисунок 2.3. Действия, заслуживающие поощрения со стороны руководства

Результаты исследования показали, в каких ситуациях менеджеры предпочитают подвергать взысканию или наоборот поощрять своих сотрудников. Как правило, руководители предпочитают подвергать взысканию сотрудников наедине - 85%, а поощрять - в присутствии других членов организации - 89% (рис. 2.4 и 2.5).

Рисунок 2.4. Ситуации, в которых менеджеры предпочитают подвергать взысканию сотрудников

Рисунок 2.5. Ситуации, когда менеджеры предпочитают поощрять сотрудников

Исследование также показало, что менеджеры чаще принимают решение о поощрении или наказании сотрудников вместе с нижестоящими руководителями (рис. 2.6 и 2.7).

Рисунок 2.6. Принятие менеджерами решения о взыскании сотрудника организации

Рисунок 2.7. Принятие менеджерами решения о поощрении сотрудников организации

Большинство опрошенных - 67% считают, что менеджер при принятии решения о поощрении или наказании сотрудников должен консультироваться с коллективом цеха или отделения, где он работает.

Согласно результатам проведенного опроса можно привести самые важные условия, которые способствуют успешной работе предприятия (рис. 2.8):

1. Добросовестное отношение сотрудников к труду - 12%

2. Хорошая организация труда - 16%

3. Материальная заинтересованность - 15%

4. Строгий контроль - 11%

5. Хороший морально-психологический климат в коллективе 12%

6. Высокие индивидуальные качества сотрудников - 10%

7. Хорошие условия труда сотрудников - 11%

8. Высокая квалификация сотрудников - 13%

Рисунок 2.8. Факторы, способствующие успешной работе предприятия

Результаты опроса также дают возможность показать, какие условия мешают успешной работе (рис. 2.9):

1. Не все сотрудники выполняют добросовестно свою работу - 14%

2. Плохая организация труда - 14%

3. Недостаточная материальная заинтересованность - 18%

4. Отсутствие строго контроля - 8%

5. Низкие индивидуальные качества сотрудников - 9%

6. Плохие условия труда - 7%

7. Низкая квалификация сотрудников - 7%

8. Низкий уровень дисциплины в коллективе - 6%

9. Индивидуальные особенности сотрудников - 11%

Рисунок 2.9. Факторы, мешающие успешной работе

Опрос показал, что чем лучше условия труда в ООО «Катюша», тем реже там проявляются конфликтные ситуации.

Подводя итоги, можно сказать, что не существует определенных причин, лежащих в основе производственных конфликтов. Чаще всего конфликты имеют несколько причин, поэтому руководству нужно научиться их выявлять.

2.3 Рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций в ООО «Катюша»

Автор дипломной работы предложил привлечь в отдел кадрового обеспечение специалистов в области разрешения конфликтных ситуаций, деятельность которого заключается в обслуживании персонала по выявлению, решению и устранению конфликтных ситуаций на предприятии. Специалисты-консультанты должны обеспечить знаниями и HR-информацией весь персонал ООО «Катюша».

Цель - повышение рентабельности и конкурентоспособности предприятия, охрана труда, разработка программ по благополучному исходу производственных конфликтов с минимальными коммерчески необходимыми затратами.

Средства достижения цели - активное содействие с ООО «Катюша» в принятии и осуществлении обоснованных решений в случае конфликта, повышение профессионального и культурного уровня сотрудников на базе современных информационных технологий, ускорение научно-технического прогресса и структурной перестройки в предприятия с учетом комплексного развития и обеспечения социального и экологического благополучия персонала и покупателей.

Методы достижения цели:

- консультирование по эффективному управлению производственными конфликтами;

- доведение до руководства предприятия постоянно обновляемой информации по различным аспектам законодательства, техникам безопасной эксплуатации оборудования, а также производства, переработки и сбыта мясных полуфабрикатов, включая новые технологии и методы ведения хозяйства;

- содействие с персоналом предприятия в повышении мотивации к деятельности;

- активное содействие по установлению благополучного социально-психологического климата;

- стимулирование мотиваций менеджеров к проведению анализа динамики и прогнозированию конфликтогенных локаций, принятию и реализации эффективных решений по их устранению;

- выявление, обобщение и распространение передового опыта разрешений организационных и производственных конфликтов;

- изучение и прогнозирование существующих конфликтов, с целью своевременного информирования о них руководству предприятия, инициируя успешное решение выявленных проблем;

- формирование и развитие устойчивых обратных связей предприятия с компаниями, профилирующихся на HR-технологиях;

- выявление и интеграция знаний и информации из различных, (в том числе, международных), источников, поиск новых источников знаний и оперативная ориентация деятельности на проведение прикладных исследований с целью выработки практических рекомендаций по проблемам производственных конфликтов.

Методологическое, проектное и научное обеспечение развития и стабильного функционирования медиатора осуществляют уполномоченный руководитель совместно со специалистами, назначенными им из числа действующих менеджеров ООО «Катюша».

Привлечение специалистов по разрешению конфликтных ситуаций в филиалах производится на основании совместных приказов генерального директора и Администрации соответствующего филиала или дочернего предприятия. Консультационная служба филиала создается во исполнение указанного приказа распоряжением Администрации представительства.

Специалисты по разрешению конфликтных ситуаций подчинены уполномоченному руководителю генеральным директором ООО «Катюша». В функциональном и методическом плане специалисты филиалов подчиняются вышестоящим центрам.

В марте 2010 года руководство предприятия совместно с автором дипломной работы организовало и провело трехдневный семинар по теме «структурные противоречия и организационные конфликты». В рамках семинара руководство и персонал совместно с участием автора обменялись опытом работы в области разрешения конфликтов, в том числе по созданию благоприятного социально-психологического климата. Особый интерес участников семинара вызвал опыт зарубежных предприятий медиации.

С помощью медиации удается быстро преодолеть, а порой и избежать конфликтных параличей, тормозящих деятельность предприятия. В качестве примеров точек приложения медиации можно привести посредничество в конфликтах в ООО «Катюша» между:

- отдельными лицами, группами, отделами;

- ответственными лицами за материально-техническое обеспечение (обслуживание оборудования, ремонт) и охрану труда (пожарная безопасность, безопасность в сфере производства);

- работниками, участвующих в едином технологическом процессе по изготовлению продукции;

- рабочими на производстве и инженерами, координирующие этот процесс производства;

- инженерами и руководством, отвечающим за качеством продукции;

- руководством и генеральным директором

- генеральным директором, органами государственной власти (налоговая инспекция, пенсионный фонд, фонд социального страхования) и третьими лицами.

На сегодня ведутся активные разработки руководством ООО «Катюша» по введению в должность специалиста по разрешению конфликтных ситуаций, основываясь на принципах медиаторства. Одним из результатов работы компании в области медиации, была программа, разработанная автором дипломной работы, по ведению процесса медиации в случае возникновения глубокого производственного конфликта, повлекшего остановку производственного процесса, порчу имущества ООО «Катюша», вред здоровью сотрудникам предприятия или третьим лицам, участвующим в деятельности предприятия:

1. Обращение сотрудника к специалисту-медиатору.

Выслушивание сторон конфликта, получив при этом максимум необходимой информации:

- посетить производственный цех, структурное подразделение или иную локацию, на месте которого произошел сбой, повлекший за собой конфликт между работниками;

- помочь работникам в четкой формулировке произошедших обстоятельств;

- привлечь ответственных лиц за оборудование, технологическими процессами или иных факторов, которые прямо или косвенно повлияли на причину сбоя, повлекшим за собой производственный конфликт;

- подробно ознакомиться с правами и обязанностями работников ООО «Катюша», участвующих в конфликте.

2. Предварительные переговоры специалиста-медиатора с конфликтующими сторонами.

На этой стадии стороны конфликта поочередно предъявляют друг к другу претензии, задают вопросы, и отвечают на них. Если стороны настроены негативно, здесь очень важно попытаться наладить конструктивный диалог, остудить накал эмоций, рассказать о предстоящей процедуре, вызвать доверие к медиации. Если в производственном конфликте замешано третье лицо, прямо или косвенно повлиявшее на причину конфликта, заполняется соответствующий акт о его соучастии. Дальнейшее разрешение конфликта ведется с учетом совершенных действий или бездействий третьего лица, повлекшим производственный конфликт.

3. Анализ полученной информации, сбор дополнительных фактов (если это необходимо).

Данный этап очень важен как подготовка к решающей встрече сторон конфликта с медиаторам. Кроме подбора исчерпывающего фактического материала, проведения необходимых экспертиз, на этом этапе медиатор продумывают возможные альтернативные предложения, приемлемые для сторон конфликта.

4. Встреча за столом переговоров медиатора и конфликтующих сторон.

На этой стадии переговоров необходимо определить проблему в категориях целей, а не решений. Проведение анализа не только их позиций, но и стоящую за ними объективную картину произошедшего.

Нужно быть аккуратным с аргументами и критикой. Критика заставляет говорящего перейти в защитную позицию. Выигрыш в аргументах чаще всего в дальнейшем приведет к усложнению выработки взаимовыгодного решения. Лучше опираться на факты.

Нельзя расширять предмет конфликта, одним из секретов медиации на предприятии это сокращение числа претензий [44]. Недопущение перехода участников конфликта с сути проблемы «на личности». При аргументации позиций необходимо разграничивать субъективные и объективные критерии, настаивать на применении последних.

5. Достижение договоренности между сторонами конфликта.

В случае успешного прохождения предыдущего этапа стороны могут прийти к заключению мирового соглашения, что является оптимальным вариантом завершения процесса медиации. Медиаторы помогают сторонам в достижении договоренности, а затем в ее письменном оформлении. При выработке окончательного соглашения важно следующее:

Участники вместе решают проблему. Цель - взаимоприемлемый результат, не наносящий ущерба организации.

Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

Рассмотрение по возможности большого числа альтернатив перед принятием окончательного решения.

Решение должно быть основано на объективных критериях.

Если на этапе переговоров сторонам не удается прийти к соглашению и уладить дело мирным путем, то вступает в силу подход с позиции прав и обязанностей, выносится решение, обязательное для исполнения сторонами. Данное решение закрепляется сторонами в виде договора. В случае, если нанесен физический ущерб здоровью работников, имуществу ООО «Катюша» или иной ущерб предприятию, требующий материальной компенсации, возмещение изымается из заработной платы виновника частями, установленными согласно с Трудовым кодексом Российской Федерации и федеральными законами, регулирующие нормы трудового права.

Но, несмотря на такую возможность, все силы и профессионализм медиаторов направлены на то, чтобы, получив грамотные консультации и обсудив возможные варианты решений, стороны конфликта заключили между собой мировое соглашение.

Таким образом, приведенная здесь технология разрешения конфликтов, применяемая в альтернативных методах разрешения производственных споров, в частности, в ...