Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Набор и отбор персонала в организацию

1.1 Сущность набора персонала в организацию

1.2 Сущность отбора персонала в организацию

2. Анализ набора и отбора персонала в ОАО “Газпром”

2.1 Источники привлечения персонала в ОАО “Газпром”

2.2 Методы отбора персонала в ОАО “Газпром”

2.3 Практические рекомендации по совершенствованию набора и отбора персонала в ОАО “Газпром”

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что на сегодняшний день в ОАО “Газпром” оценка методов набора и отбора персонала не является устойчивой. набор персонал привлечение

Исходный этап в процессе управления персоналом -- набор и отбор кадров. От того, как проведен отбор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Цели написания курсовой работы:

1. Провести анализ основных теоретических аспектов по набору и отбору персонала в ОАО “Газпром”.

2. Провести анализ использования методов по набору и отбору персонала в ОАО “Газпром”.

3. Разработать рекомендации по совершенствованию использования методов набора и отбора персонала в ОАО “Газпром”.

В первой главе курсовой работы будут рассмотрены теоретические аспекты данной темы, теоретические положения по набору и отбору персонала в организацию, различные методы по набору и отбору персонала.

Вторая глава данной курсовой работы является практической. В ней будут рассмотрены и проанализированы характеристики ОАО “Газпром” и

даны возможные рекомендации по совершенствованию набора и отбора персонала в организацию.



1. Набор и отбор персонала в организацию

1.1 Сущность набора персонала в организацию

Любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, нуждается в привлечении и отборе кандидатов, обладающих нужными качествами. Найм (наем) персонала представляет собой комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, в том числе отбор персонала и найм на работу.

Набор персонала заключается в комплектовании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает подходящих для нее работников с учетом, в том числе, и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т. п.

На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся влияют:

- сложность, уникальность работы;

- наличие кадрового резерва и программы развития персонала;

- финансовые возможности компании;

- особенности кадровой политики.

Набор кадров предполагает:

1. Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.

2. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией.

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.

4. Составление письменных правил набора персонала.

5. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

6. Осуществление практических действий по набору и отбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности) заключению трудовых договоров.

- особенности кадровой политики.

Процесс набора включает следующие этапы:

- планирование персонала (кадровое планирование) -- определение потребности в персонале нужного количества и соответствующего качества;

- разработка требований к соответствующим должностям или видам деятельности, включая деловые и личностные характеристики;

- поиск персонала во внутренних и внешних источниках (реклама, служба занятости, рекрутинговые агентства, интернет и др.);

- составление базы данных по кандидатам на вакантные должности;

- отбор персонала -- выявление различий между кандидатами и соответствующими требованиями будущей деятельности, выбор лучших кандидатов;

- решение о приеме на работу;

- введение в должность (адаптация) работника.

Существует несколько моделей набора персонала.

1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, преданных организации. Эту модель обозначают как принцип пирамиды, согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание организационной пирамиды (заполняются должности, не требующие высокой квалификации и знания особенностей фирмы). Вакансии, находящиеся на верхних « этажах» (ключевые, руководящие должности), заполняются за счет внутреннего рынка труда, на основе планомерного развития и продвижения персонала. Такая модель обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую текучесть, удовлетворенность персонала возможностями карьерного роста.

2. Набор кадров всех уровней вне организации, главный мотиватор - вознаграждение за индивидуальные результаты. Эту модель можно обозначить как спортивная команда, она обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но формирует приверженность персонала профессии, а не организации. Характерна для фирм с агрессивной стратегией развития.

3. Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников. Такая модель присутствует в организациях с неравномерной загрузкой либо для организациях, действующих на проектных принципах.

4. Постоянное привлечение молодых специалистов на все должности, оплата за индивидуальные результаты и квалификацию. Такая модель свойственна фирмам, действующим в сфере высоких технологий на острие НТП.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

* законодательные ограничения;

* ситуация на рынке рабочей силы;

* состав рабочей силы на рынке;

* месторасположение организации;

* привлекательность организации для кандидатов;

* наличие учебных заведений;

* имидж отрасли.

Факторы внутренней среды:

* кадровая политика организации;

* организационная культура;

* стадия развития организации;

* тип деятельности;

* количество и качество персонала

1.2 Сущность отбора персонала в организацию

В самом общем виде, отбор персонала - это идентификация, соотнесение требований, выдвигаемых организацией и сферой деятельности, с характеристиками конкретного человека.

Отбор персонала является второй ступенью набора (первая - привлечение). Он представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.

В центре отбора персонала лежит стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом.

На отбор влияют потребность организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личностных и деловых качеств работников.

Как и привлечение, отбор персонала должен быть обеспечен:

- методически (предварительно сформулированы принципы, критерии, методы);

- организационно (комплексом соответствующих мероприятий);

- кадрово (необходимыми специалистами);

- материально (например, соответствующими компьютерными программами).

Последовательность действий при отборе кандидатов представлена на рис.1.

Рис.1. Процедура отбора кандидатов

Отбор персонала невозможен без анализа деятельности, цель которого - выявление требований, предъявляемых профессиональной деятельностью к качествам работника.

В результате проведения анализа и описания трудовой деятельности и условий труда, изучения требований, предъявляемых профессией к личностным качествам, психологическим способностям, психофизиологическим возможностям человека составляется профессиограмма - документ, описывающий профессионально важные качества и свойства работника. В них объективные особенности трудового процесса - технические, организационные - находят выражение в физиологических, психических и социально-психологических показателях и психограмма - психофизиологический портрет профессии, включающей комплекс психофизиологических и психологических качеств личности, требуемых для выполнения трудовых функций .

Принципы и критерии отбора персонала

Принципы отбора

· поиск не идеальных, а подходящих кандидатов (если никто из претендентов не подходит, то нужно пересмотреть требования);

· не принимать лишних сотрудников (в запас), даже хороших, осуществлять, по возможности, гибкую политику найма;

· соответствие кандидата требованиям рабочего места и культуре организации;

· ориентация на квалифицированные кадры, но без «запаса», то есть не более высокой квалификации, чем требуется рабочим местом.

Задача оптимального отбора наиболее подходящих претендентов может решаться при систематическом подходе к ней и понимании, что здесь нужен рациональный процесс принятия решений. Другими словами, предпочтение должно быть отдано систематическому использованию критериев отбора, а не интуиции.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.

«Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются, исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Критерии отбора с определенной долей условности можно разделить на формальные, социальные и профессионально-квалификационные.

К формальным критериям отбора относятся требования к перечню документов, необходимых для предоставления (например, личное заявление; документ, удостоверяющий личность; трудовая книжка; документы, подтверждающие профессиональное образование; справка из органов государственной налоговой инспекции о представлении сведений об имущественном положении, и т.п.).

К социальным критериям при отборе относятся сведения о возрасте, состоянии здоровья, имущественном положении, о владении государственным языком, о наличии гражданства и другие.

Профессионально-квалификационные критерии отбора представляют собой совокупность требований к профилю, уровню профессионального образования и соответствия его специализации должности, стажу и опыту работы по специальности и т.п.

Критерии отбора персонала должны быть:

- валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);

- полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);

- надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов);

- соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности;

- имеющими высокую различительную способность.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным.

Последствия ошибочного выбора претендента могут проявиться не скоро, но оказаться весьма разрушительными. При этом образуются следующие потери:

- от низкой производительности и качества труда новых сотрудников;

- снижения конкурентоспособности и ухудшения имиджа организации;

- повышения травматизма и прогулов;

- расходов, связанных с повторным отбором и дополнительным обучением.



2. Анализ набора и отбора персонала в ОАО “Газпром”

2.1 Источники привлечения персонала в ОАО “Газпром”

Различают внешние (преобладают в России) и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки (рис.2)

Рис.2. Источники привлечения персонала

Внутренние источники -- это люди, работающие в организации. При работе с резервом во всех крупных организациях существуют так называемые матрицы перемещений. В них находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.). Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Рис.3. Внутренние источники привлечения персонала

Поиск внутри организации. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов пред необходимостью интеграции в организацию. В тоже время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и хранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с «неформальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности - явления, не способствующего развитию организации.

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы для выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Ротация эффективна для организаций, находящихся в стадии интенсивного роста. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

* повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей;

* повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

* смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации .

Структура организации

Термин ОАО «Газпромнефть» относится к головной компании Группы Газпром - Открытому акционерному обществу «Газпром». Под Группой Газпром, Группой или Газпромом следует понимать совокупность компаний, состоящую из ОАО «Газпром» и его дочерних обществ. Аналогично под терминами Группа Газпром нефть и Газпром нефть подразумевается ОАО «Газпром нефть» и его дочерние общества, под термином Газпром экспорт - ООО «Газпром экспорт» и его дочерние общества, под термином Сибур Холдинг - ОАО «Сибур Холдинг» и его дочерние общества «Газпром сегодня» Описание создания и развития «ОАО Газпром» М.: Издание «Газпром», 2011..

Роль Группы на мировых энергетических рынках не ограничивается ее экспортным потенциалом и репутацией надежного и стабильного поставщика энергоресурсов. Специфика «Газпрома» заключается в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей.

«Газпром» может выступить связующим звеном между поставщиками и потребителями углеводородного сырья не только европейского, но и азиатского рынков, способен учитывать мнения всех заинтересованных сторон, содействовать поиску баланса интересов участников глобального энергетического взаимодействия.

Группа «Газпром» имеет достаточно сложную и широкую организационную структуру. Ее головной центр располагается по адресу Российская Федерация, 117997, г. Москва, ул. Наметкина, д.16., тогда как дочерние и зависимые общества разбросаны по всей территории России, включая зарубежные страны. Общее число этих компаний с различным долевым участием ОАО «Газпром» превышает 150 единиц «Газпром сегодня» Описание создания и развития «ОАО Газпром» М.: Издание «Газпром», 2011..

Группа располагает одной из крупнейших в мире систем газопроводов и обеспечивает основную часть добычи природного газа и его транспортировку по трубопроводам высокого давления в Российской Федерации. Также она является крупнейшим экспортером природного газа в европейские страны, осуществляет добычу нефти и производство нефтепродуктов.

Группа осуществляет следующие основные виды хозяйственной деятельности:

· Разведка и добыча газа;

· Транспортировка газа;

· Продажа газа;

· Добыча нефти и газового конденсата;

· Переработка нефти, газового конденсата и прочих углеводородов и продажа продуктов переработки.

· Прочие виды финансово-хозяйственной деятельности включают в себя, в основном, строительство, производство электрической и тепловой энергии и управление активами.

Данная организация принадлежит к нефтегазовой отрасли.

В 2010 г. среднесписочная численность работников Группы достигла 436,1 тыс. человек. При этом среднесписочная численность работников основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в 2010 г. составила 224,8 тыс. человек, Газпром нефти - 44,4 тыс. человек, Сибур Холдинга - 81,2 тыс. человек http://www.gazprom.ru/ - официальный сайт ОАО «Газпром»..

При этом структура персонала основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в 2010 году выглядит следующим образом:

· Руководители - 9,3 %;

· Специалисты - 22,2 %;

· Рабочие - 63,1 %;

· Прочие служащие - 5,4 %.

Система непрерывного фирменного профессионального образования персонала, которую проводит Газпром, способствует повышению эффективности выполнения производственных задач трудовыми коллективами. Обучение руководителей и специалистов проводится на базе 18 образовательных учреждений, обучение рабочих - в образовательных подразделениях по подготовке кадров, действующих в составе 22 основных газодобывающих и газотранспортных обществ.

В 2010 г. социально-трудовые отношения между работниками и работодателями регулировались Генеральным коллективным договором ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на 2009-20011 гг. и коллективными договорами дочерних обществ и организаций. Генеральный коллективный договор затрагивает интересы 266,6 тыс. работников. Обязательства сторон, принятые в соответствии Генеральным коллективным договором по социальным гарантиям и заработной плате, медицинскому страхованию, охране труда и здоровья, повышению квалификации, в 2010 г. выполнены Корпоративный журнал «Газпром» - М.: Издание «Газпром», 2011 г. № 1..

Преимущества привлечения своих работников заключаются:

- в наличии условий для планирования этого процесса; возможности сохранения прежнего уровня оплаты (работникам со стороны надо платить больше);

- предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя, что является стимулирующим фактором;

- сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей;

- хорошем знании претендентами организации и известности их самих (а, следовательно, меньшем риске);

- ослаблении текучести кадров;

- облегчении адаптации к новым условиям и требованиям;

- обеспечении прозрачности кадровой политики;

- облегчении целенаправленного повышения квалификации и т. п.

Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников связаны с незначительным риском. В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, тем не менее, оно имеет свои недостатки, к которым относят:

- ограниченный выбор кандидатур;

- необходимость дополнительных затрат на переобучение;

- напряженности в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции;

- возможность продвигать «нужных людей»;

- снижение активности оставшихся «за бортом»;

- сохранение общей потребности в рабочей силе .

К внешним источникам подбора персонала (рис.4) относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Рис.4. Внешние источники подбора персонала

Внешними источниками могут быть:

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию.

Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах).

Учебные заведения: школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Центры занятости. Многие компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие организации предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут быть основным источником найма. Цель такого объявления -- получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о ключевых элементах работы, требуемой квалификации, местонахождении, уровне (кому подчиняется претендент), предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех). Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта .

Работодатели также располагают списки вакансий на специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных интернет-страницах и могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.

Большую популярность приобрели электронные биржи труда, представляющие собой базу данных вакансий и резюме. Ищущие работу могут внести сведения о себе в специальные формуляры, оставить резюме или провести самостоятельный поиск работы по разделам. Работодатели имеют платный доступ к базе данных (покупают право поиска информации по отдельным позициям, по разделу в целом, по всей базе резюме). Для поиска работников в узкой сфере деятельности используются форумы ищущих работу.

Достоинством Интернета как инструмента решения кадровых проблем можно считать:

- снижение затрат времени и средств на привлечение кандидатов;

- повышение качества кандидатов (Сеть могут использовать в основном лица с высокой квалификацией);

- географическую широту контактов;

- предоставление возможностей широкого взаимного общение работодателей и работников;

- привлечение лиц, заинтересованных в работе именно в данной корпорации (если речь идет о ее сайте);

- возможность ведения диалога в реальном режиме времени с претендентами, находящимися в любой точке мира. Однако окончательная оценка его возможна лишь при личном контакте.

Преимуществами найма со стороны считаются:

- сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов;

- появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

- снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей;

- отсутствие контактов и обязательств внутри организации;

- возможность сравнительно быстро завоевать авторитет;

- относительно небольшие затраты на обучение.

В целом приглашение работника со стороны оправдано, если в организации вообще нет подходящей кандидатуры или необходима коренная перестройка работы (новый человек свободен от консерватизма).

К недостаткам такой формы относят:

- высокие расходы;

- ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами;

- высокая степень риска из-за неизвестности человека;

- плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации .

Экономические показатели

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предполагают максимальное развитие хозяйственной инициативы трудовых коллективов предприятия. На современном этапе развития экономики необходимо прежде всего выяснить, какие изменения в использовании труда произошли в процессе производства по сравнению с заданием и с прошлым периодом. Основная задача анализа использования труда на предприятии состоит в том, чтобы выяснить все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.

В процессе анализа трудовых ресурсов изучаются:

· обеспеченность рабочих мест производственных подразделений персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалифицированном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);

· использование трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;

· эффективность использования трудовых ресурсов (изменение выработки продукции на одного рабочего и на этой основе изменение производительности труда);

· эффективность использования средств на оплату труда .

Анализ трудовых ресурсов проводится по следующим направлениям:

· оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и движения рабочей силы;

· оценка эффективности использования рабочего времени;

· изучение производительности труда.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий, нужно анализировать качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Для оценки в соответствии с квалификацией рабочих сложности выполняемых работ сравниваются средние тарифные разряды работ и рабочих.

При анализе необходимо проверить на соответствие фактический уровень образования каждого работника занимаемой должности.

Таблица 1. Обеспеченность предприятия кадрами, чел.

Показатель	Базовый период	Отчетный период	Абсолют. отклонение	Относит. отклонение
Всего: В том числе	55	56	+1	101,8
ППП из них	49	50	+1	102
руководители	8	8	_	100
специалисты	19	20	+1	105,3
Рабочие	22	23	+1	104,5



Из данных таблицы видно, что за исследуемый период темп роста по всему персоналу составил 101,8%, по промышленно - производственному персоналу 102%, по руководителям 100%, по специалистам 105,3%, по рабочим 104,5%.

В целом численность работников увеличивается и каждый соответствует занимаемой должности.

Анализ использования трудовых ресурсов

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Фонд рабочего времени зависит от численности работников (КР), от количества рабочих дней (Д) и от продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ=КР*Д*П.

На предприятии анализ использования рабочего времени проводится по каждой категории работников.

Таблица 2. Анализ использования трудовых ресурсов

Показатель	Базовый Период	Отчетный период	Абсолют. отклонение	Относит. отклонение
Среднегодовая численность рабочих	55	56	+1	101,8
Отработано за год одним рабочим дней (Д);	232	236	+4	101,7
часов (Ч)	1740	1817	+77	104,4
Средняя продолжительность раб. дня (П)	7,5	7,7	+0,2	102,7
Фонд рабочего времени, тыс. руб.	95,7	101,76	+6,06	106,3

Как показывают данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются достаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 236 дней, что превысило на 4 дня прошлый период.

Внутрисменных потерь рабочего времени нет, это подтвердили данные о том, что по средней продолжительности рабочего дня темп прироста составил 2,7%.

Потерь рабочего времени удалось избежать по следующим причинам: не было дополнительных отпусков с разрешения администрации, по болезни с временной потерей трудоспособности, удалось избежать прогулов и простоев из - за неисправности оборудования, машин, механизмов, из - за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива. Работникам предприятия успешно удалось избежать выше перечисленных обстоятельств, которые могли бы повлечь за собой не желаемые потери рабочего времени.

Анализ существующей системы набора и отбора персонала в ОАО «Газпром»

В составе организационной структуры при комплектовании штатов и отбора персонала в ОАО «Газпромнефть» создан комплекс по работе персоналом (рис. 1).

Рис. 1. Структура отдела кадров ОАО «Газпром»

Руководитель отдела кадров подчиняется непосредственно генеральному директору ОАО «Газпром».

К задачам, которые выполняет данная служба относятся:

- разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

- оформление трудовых взаимоотношений;

- комплектование штатов, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования, планирование карьеры;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- выявление социальной напряжённости и её уменьшение;

- анализ рабочего места и рабочих процессов;

- оценка результативности труда работников;

- консультирование и поддержка руководящих работников;

- охрана труда и техника безопасности

- расчет и выплата заработной платы и др.

В ОАО «Газпром» существуют следующие виды нормативно-методических документов системы управления персоналом: коллективный договор; положение об оплате труда; должностные инструкции; штатное расписание.

В этих документах отражены задачи, функции, права, обязанности работников.

Рассмотрим организацию системы комплектования штатов и отбора персонала в ОАО «Газпром».

Процесс планирования количественной потребности в ОАО «Газпром» выглядит следующим образом: на совещании у генерального директора руководители отделов компании (в том числе главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс набора персонала, за организацию которого отвечают руководитель отдела кадров. Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную должность предварительно проходят анкетирование и собеседование со специалистами отделов или непосредственно с руководителем отдела, затем оцениваемый кандидат проходит решающее собеседование с генеральным директором ОАО «Газпром».

Согласно Положению об отборе персонала ОАО «Газпром», отбор персонала проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор.

Первичный отбор - процесс отбора кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор - процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования, на котором устанавливается наличие:

- медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности;

- соответствия индивидуальных данных кандидата предъявляемым к работнику на данной должности требованиям.

В ОАО «Газпромнефть» достаточно точно определены критерии отбора: предпочтительный возраст и образование, квалификация, значимость опыта работы по близкой специальности, требование к состоянию здоровья, значимость или не значимость внешних данных и т.п. Не менее важное значение для компании имеет возможность оценить личностные, психологические характеристики претендента на вакансию.

Основной задачей при комплектовании штатов и отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность. Подробнее опишем этот процесс и используемый инструментарий на ОАО «Газпром».

Согласно Положению об отборе персонала ОАО «Газпром» первичный отбор персонала заключается в «конкурсе резюме»: кандидат на вакантную должность заполняет три документа - бланк-резюме анкету «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе».

Три вышеописанных документа, которые кандидат на вакантную должность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником ОАО «Газпромнефть», попадают к руководителю отдела, в который стремится поступить кандидат на вакантную должность. После отбора подходящих (по мнению руководителя отдела) резюме кандидат приглашается на собеседование; к моменту собеседования руководитель соответствующего отдела уже имеет некоторое представление о кандидате ввиду анализа анкетных и тестовых данных. Проводящий собеседование руководитель отдела перед встречей соискателя с руководителем компании заполняет бланк личностной спецификации кандидата, который содержит оценки кандидата на конкретную вакантную должность.

Ознакомившись с бланком личностной спецификации, руководитель ОАО «Газпромнефть» таким образом, подготавливается к собеседованию, и знает, что можно ждать от кандидата и что нужно от кандидата компании. Решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность принимается руководителем по результатам собеседования.

Описанный выше инструментарий отбора персонала используется только на последнем этапе отбора, когда, собственно, принимается решение о принятии на работу конкретного человека.

Трудовые отношения между работниками и администрацией ОАО «Газпромнефть» устанавливаются на основании трудового договора, заключаемого в письменной форме на русском языке по одному экземпляру для работника и администрации. Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению работника и администрации в письменной форме.

При приеме на работу работник обязан предъявить трудовую книжку, за исключением случаев, когда ОАО «Газпромнефть» - первое место работы, или работник поступает на работу на условиях совместительства; паспорт или иной документ, удостоверяющий личность; страховое свидетельство государственного пенсионного страхования; ИНН; документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу; документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний.

Кроме перечисленных документов, администрация может потребовать рекомендацию с последнего места работы, учебы, а также уточнить эту рекомендацию в организации, ее выдавшей.

Прием на работу оформляется приказом руководителя, издаваемым па основании заключенного трудового договора. Приказ о приеме на работу объявляется работнику под расписку. При приеме на работу работодатель знакомит работника с действующими в ОАО «Газпромнефть» локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника.

При заключении трудового договора соглашением работника и администрацией ОАО «Газпромнефть» может быть обусловлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. Срок испытания устанавливается с соблюдением требований, установленных трудовым законодательством. При этом условие об испытании указывается в трудовом договоре.

В период испытания на работника распространяются положения Трудового кодекса РФ, законов, иных нормативных правовых актов, локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права.

При неудовлетворительном результате испытания администрация ОАО «Газпромнефть» имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание.



2.2 Методы отбора персонала в ОАО “Газпром”

Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имиджа организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются множеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенциальными начальниками, сотрудниками). Наоборот, производственные рабочие могут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении. Есть предприятия и организации, которые «усеченному» отбору не доверяют и вне зависимости от статуса вакансии «утяжеляют» его, используя более широкий инструментарий.

К традиционным методам отбора персонала относятся британский и китайский методы. Британский метод основан на личной беседе, в которой соискателю необходимо проявить свою компетентность и необходимые психологические качества личности. Китайский метод сводится к письменным испытаниям. Во времена династии Мин экзамен для самых способных устраивали каждые три года. Современные методы отбора являются синтезом данных методов и сводятся к проверке компетентности и собеседованию.

Отбор осуществляется на основе карты компетентности (личностной спецификации, профессиограммы) .

Процедура отбора обычно состоит из нескольких методов, которые следуют пройти заявителям. При каждом методе отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Методы отбора персонала могут быть следующими:

1) предварительная отборочная беседа;

2) анкетирование;

3) собеседование;

Предварительная отборочная беседа

Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно, и ее проводит специалист отдела кадров. Основная цель беседы -- оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Анкетирование

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего характеризующую эффективность претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в молодости.

Назначение анкетирования двоякое. Наряду с решением задачи отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на последующих этапах, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебном заведении, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности.

В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь кандидату в работе в случае найма. Часто анкеты содержат данные о количестве отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы (неявок) по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие на потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнений в прошлом, устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником.

Претендент обязан также указать недостатки в здоровье, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования (уже из ограниченного круга наиболее вероятных претендентов) в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые организация стремится получить ответ, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других (чаще) -- уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя сведения у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируются. Особое внимание в анкете уделяется всем обстоятельствам, связанным с предшествующей работой претендента .

Собеседование

Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров. Исследования показывают, что более 90 % решений по отбору претендентов принимаются на основе итогов беседы. В процессе собеседования обмен информацией происходит обычно в форме вопросов и ответов.

В практике отбора персонала используются разнообразные формы собеседования (рис. 2), цель которых заключается в рассмотрении и оценке кандидата на предмет его соответствия требованиям должности .

Рис. 2. Классификация форм собеседования

По степени формализации существуют несколько видов собеседования: проводимые по схеме; слабо формализованные; выполняемые не по схеме:

· по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

· слабоформализованные -- заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

· не по схеме -- заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа -- огромный источник информации.

Перед проведением собеседования необходимо ознакомиться с заявлением кандидата. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

В процедуре собеседования можно выделить несколько этапов.

1. Предварительная подготовка, заключающаяся в анализе деятельности, выделении критериев отбора для диагностики в процессе интервью, создание «идеального» портрета кандидата на должность, в подборе вопросов, выделяющих и оценивающих эти качества.

2. Собственно собеседование:

– создание атмосферы доверия;

– основная содержательная часть;

– завершение собеседования.

Эта часть собеседования определяется правилом трех «К»:

- контакт - установление и поддержание связи;

- контроль - ведение собеседования в соответствии с планом;

- качество - извлечение максимума полезной информации .

В 2006 г ОАО «Газпром» была разработана Комплексная программа реализации Политики управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций (далее - Политика УЧР) на период 2006 - 2010 гг. - основной документ, разработанный в соответствии с целями Политики УЧР и определяющий перспективные направления деятельности руководителей и специалистов служб УЧР Компании. Служба управления человеческими ресурсами Компании объединяет Департамент по управлению персоналом, отделы (управления) кадров и трудовых отношений, отделы социального развития, отделы труда и заработной платы дочерних обществ и организаций.

Цель Программы - определение основных мероприятий, направленных на обеспечение формирования конкурентоспособного, высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива, эффективно решающего весь спектр задач, стоящих перед Компанией.

Основными задачами служб УЧР на период 2006 - 2010 гг. являются:

обеспечение бесперебойного функционирования всего цикла воспроизводства человеческих ресурсов Компании;

обеспечение готовности коллектива Компании к решению производственных и управленческих задач постоянно возрастающей сложности;

создание условий, обеспечивающих повышение производительности труда, эффективную самореализацию, профессиональный и личностный рост каждого работника, а также развитие эффективной системы мотивации работников Компании;

формирование и развитие системы социального обеспечения работников, поддержание и развитие корпоративной культуры и чувства приверженности ценностям Компании;

...