Регулирование трудовых отношений в ООО МПК "Петровский"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Регулирование трудовых отношений в системе управления персоналом

2. Планирование работы службы управления персоналом

3. Оценка результатов работы службы управления персоналом

4. Выявленные недостатки системы управления персоналом на предприятии

1. Регулирование трудовых отношений в системе управления персоналом

Для регулирования трудовых отношений в ООО МПК «Петровский» помимо трудового договора применяется коллективный договор, составленный на основе Закона ТК РФ «О коллективных договорах и соглашениях».

В Трудовом кодексе не содержится требования обязательно заключать коллективный договор. Но работодатель должен согласиться начать переговоры о его заключении и назвать своих представителей, если с такой инициативой выступили представители трудового коллектива. Если ни одна из сторон не направила письменного предложения другой стороне, заключать коллективный договор не нужно. Никакой ответственности работодатель за его отсутствие не несет.

Заключение коллективного договора базируется на следующих принципах:

- соблюдение законодательства;

- полномочность представителей сторон;

- равноправие сторон;

- свобода выбора и обсуждения вопросов, составляющих содержание коллективного договора;

- добровольность принятия обязательств;

- реальность обеспечения принимаемых обязательств;

- систематичность контроля и неотвратимость ответственности.

Содержание и структура коллективного договора определяются сторонами. В ООО МПК «Петровский» он состоит из обязанностей работников и работодателя и рассматривает следующие вопросы:

- формы, системы и размеры оплаты труда;

- выплата пособий, компенсаций;

- механизм регулирования оплаты труда с учетом роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором;

- занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

- рабочее время и время отдыха, включая вопросы предоставления и продолжительности отпусков;

- улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи;

- гарантии и льготы работникам, совмещающим работу с обучением;

- оздоровление и отдых работников;

- частичная или полная оплата питания работников;

- контроль за выполнением коллективного договора, порядок внесения в него изменений и дополнений, ответственность сторон, обеспечение нормальных условий деятельности представителей работников, порядок информирования работников о выполнении коллективного договора;

- отказ от забастовок при выполнении соответствующих условий коллективного договора;

Коллективный договор заключен на 3 года и вступает в силу со дня его подписания сторонами. Трудовым законодательством предусмотрена особая процедура подготовки и принятия коллективного договора. Соблюдать ее надо обязательно, иначе договор может быть признан недействующим, а применение налоговых льгот неправомерным.

Если в результате проведения коллективных переговоров по отдельным положениям проекта коллективного договора между сторонами не было достигнуто согласие, то в течение трех месяцев со дня начала коллективных переговоров стороны должны подписать коллективный договор на согласованных условиях и одновременно составить протокол разногласий.

Неурегулированные разногласия могут быть предметом дальнейших коллективных переговоров или разрешаться в соответствии с настоящим ТК, или иными федеральными законами.

При достижении согласия по спорным вопросам составляется соглашение.

Соглашение - правовой акт, регулирующий социально трудовые отношения и устанавливающий общие принципы регулирования связанные сними экономических отношений, заключаемый между уполномоченными представителями работников и работодателей действующих на федеральном, региональном, отраслевом (межотраслевом) и территориальном уровнях социального партнерства в пределах их компетенции.

Условия коллективных договоров и соглашений, заключенных в соответствии с законодательством, являются обязательными для работодателей, на которых они распространяются. Содержание и структура коллективного договора определяются заключающими его сторонами самостоятельно. Запрещается включать в трудовые договоры (контракты) условия, ухудшающие положение работников по сравнению с законодательством, коллективными договорами и соглашениями. Напротив, коллективный договор должен устанавливать дополнительные льготы и преимущества, более благоприятные условия труда. Коллективный договор и соглашение являются документами, которые подлежат регистрации.

Контроль за выполнением коллективных договоров и соглашений осуществляют сами стороны социального партнерства, предоставляя друг другу информацию о выполнении условий договорных документов. Кроме того, контроль за выполнением коллективных договоров и соглашений ведут органы по труду, проводя плановые проверки и выявляя случаи нарушений условий, установленных в этих документах. Лица, представляющие работодателя либо работников, которые виновны в нарушении или невыполнении обязательств, предусмотренных коллективным договором, соглашением, подвергаются штрафу в размере и порядке, которые установлены федеральным законом.

2. Планирование работы службы управления персоналом

персонал управление предприятие

Планирование - это начало и основа управления. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) быть экономически обоснованным и рациональным; 2) опираться на реальные возможности организации; 3) должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.

В ноябре предшествующего года составляется план работы службы управления на следующий год. В него включают основные задачи и цели службы, которые заключаются в следующем:

- составление и утверждение графика отпусков на следующий год;

- согласование штатного расписания;

- планирование трудовых ресурсов и кадровых перемещений;

- разработка и введение программ социального страхования;

- анализ причин увольнения работников;

- составление плана обучения и переподготовки кадров;

- составление сметы затрат на переподготовку кадров;

Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ. Составление бюджета начинается с анализа собственной деятельности и определения тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, необходимо спрогнозировать стоимость услуг по найму, обучению и другим расходам.

Очень редко утверждается первоначальный бюджет. Обычно после того, как служба персонала подготовила бюджет на основе своих планов и сдала его в финансовую службу, происходит процедура согласования. После нескольких этапов согласований бюджет утверждается руководителем организации, после чего приобретает силу внутреннего закона организации. Далее подразделение может осуществлять траты без дополнительных согласований в рамках утвержденного бюджета.

Исполнение бюджета заключается в строгом учете расходования средств и контроле над его соблюдением.

В ТФОМС основная часть затрат следующая:

- фонд заработной платы;

- компенсации;

- социальные выплаты;

- обучение и переподготовка кадров;

- программы адаптации;

- социальные выплаты;

- привлечение, отбор, прием персонала.

- затраты на обеспечение техники безопасности.

3. Оценка результатов работы службы управления персоналом

В рамках системы управления персоналом важная роль принадлежит подсистеме оценки, включающей в себя, в том числе, и оценку деятельности службы управления персоналом. При этом принципиальным является вопрос об эффективности работы отдела по персоналу.

Эффективность работы этого отдела на предприятии зависит от:

- ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы;

- взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия; кадрового обеспечения службы.

Оценка деятельности подразделений УП - это систематический, чётко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка эффективности работы службы управления персоналом должна иметь комплексный характер и включать в себя оценку:

- экономической эффективности;

- организационно-управленческой эффективности;

- социально-психологической эффективности.

Для каждого вида оценки должны быть использованы свои критерии и методы. Однако существует ряд базовых положений, прочно утвердившихся в научном обороте, которые следует использовать в качестве методической основы при организации работы по оценке эффективности деятельности службы управления персоналом.

Анализ научных публикаций по проблемам оценки управленческой деятельности показал, что единого взгляда на сущность оценки пока не выработано. Во многом это связано с тем, что авторы тех или иных исследований трактуют оценку в зависимости от целей и задач конкретно-прикладного характера. Это объективно сужает горизонт рассмотрения сущности оценки управленческой деятельности, ограничивает возможности широкого использования уже разработанных методик.

К основным показателям деятельности подразделений управления персоналом можно отнести показатели, приведенные в таблице. Рассмотрим подробнее важнейшие из них количественная оценка показателей собственно экономической активности деятельности служб управления персоналом предлагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены затраты, которые касаются непосредственно их.

Таблица 1. Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

Еще одним показателем характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника.

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования практического опыта работников требованиям занимал рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работе данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, оплатой труда.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

- выполнение обязательств по подбору предусмотренного расписанием организации количества работ;

- выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых; профессий, специальностей и квалификации;

- количество случаев нарушений установленного оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов);

- степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов; своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;

- количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

- степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;

- степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;

- эффективность предложений по реализации кадровой политики.

И так, при оценке эффективности деятельности службы управления персоналом по методике А.Я. Кибанова используются такие показатели как: количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом, показатели степени укомплектованности кадрового состава, показатели степени удовлетворенности работой, показатели текучести кадров и абсентеизма. Для более правильной оценки деятельности службы управления персоналом нужно руководствоваться всеми этими показателями.

По мнению руководства ТФОМС эффективной формой оценки специалистов и руководителей служит аттестация кадров. Для этого сформирована аттестационная комиссия по проверке знаний и переаттестации. Аттестация персонала производится один раз в год и проходит в форме собеседования. Результаты аттестации являются основанием для установления квалификационного разряда аттестуемого специалиста, и изменения базовой части оклада.

Оценив работу кадровой службы, и принимая во внимание отсутствие текучести кадров, можно сделать вывод, что служба управления персоналом фонда в целом справляется с поставленными перед ней целями и задачами.

4. Выявленные недостатки системы управления персоналом на предприятии

В результате анализа управления персоналом в организации мы выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу.

Таблица 2. Недостатки системы управления персоналом в МПК «Петровский»

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом - это так называемый "человеческий фактор". Руководство мясоперерабатывающего комбината использует "технический" подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала.

Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.

Размещено на Allbest.ru