Место и роль управления персоналом в общей системе управления организацией

Культурные и социальные факторы. Их можно назвать, как установки, жизненные ценности и традиции также влияют на организацию. В нашей стране политика вознаграждений клиентов-представителей организаций является нормальной, этичной, и повсеместно принятой, в отличие от зарубежных компаний. Еще один пример социокультурного влияния на деловую практику - традиционный и злополучный стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей.

Политические факторы. Политическая обстановка и ее факторы представляют иногда для руководителей важное значение. Один из них - отношение администрации, законодательных органов и судов к бизнесу компании. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов организации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин. Требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы, соотношение сил трудящихся с управляющих фирмой.

Местное население. Почти для каждой организации преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного влияния, если не говорить о факторе действия федеральных властей. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия.

Международное окружение. Среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разняться от страны к стране. ООО «Спайк» работает с Турцией, Китай, Польшей, Россия и Украиной и особенности каждой из этих стран приходится учитывать при осуществлении функций планирования, организации и контроля. В данной работе рассматриваются характеристики внешней среды и факторы внешней среды, оказывающие влияние на организацию на примере ООО «Спайк». Рассмотрим степень влияния каждого из этих факторов на организацию и степень влияния организации на внешнюю среду. (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Влияние факторов внешней среды на деятельность ООО «Спайк»

Факторы внешней среды	Влияние факторов	Степень влияния	Влияние организации на внешнюю среду	Степень влияния	Баланс влияния
Факторы прямого влияния
1.а) Поставщики материальных ресурсов	Оперативность, надежность. Ценообразование	Сильное	Объем продаж	Очень сильное	1:2
б) Поставщики финансовых ресурсов	Полнота товарных запасов. Возможность инвестиций в развитие компании	Слабое	Финансовая устойчивость компании	Слабое	0:0
2. Местные законодательные и исполнительные органы	Правовой режим деятельности. Уровень накладных расходов	Слабое	Оптимизация налоговых платежей	Слабое	0:0
3. Потребители	Рентабельность, объем продаж. Имидж, финансовая устойчивость	Очень сильное	Удовлетворенность потребностей	Сильное	2:1
4. Конкуренты	Объем продаж, рентабельность. Имидж, доля рынка	Очень сильное	Объем продаж, рентабельность. Имидж, доля рынка	Очень сильное	2:2
Факторы косвенного влияния
5. Технология	Эффективность, рентабельность. Имидж, ожидания потребителей	Сильное	Применение новых технологий и их продвижение на рынок	Сильное	1:1
6. Состояние экономики	Покупательная способность потребителей, объем продаж. Уровень инфляции	Сильное	Нет	Нет	1:0
7. Социокультурные факторы (обычаи, традиции, менталитет, привычки)	Политика «вознаграждений за покупку»	Сильное	Нет	Нет	1:0
8. Политические факторы	Влияют на моду и характер спроса	Слабое	Участвует в формировании общественного мнения посредством PR	Слабое	0:0
9. Отношения с местным населением	Деятельность общественных организаций по защите прав потребителей	Слабое	Нет	Нет	0:0
10. Международное окружение	Специфика зарубежных поставщиков	Сильное	Российская специфика	Сильное	1:1

В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим образом.

1. Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора будет действовать на другие.

2. Среда представлена большим количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность.

3. Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности.

4. Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений.

2.3 Внутренняя среда ООО «Спайк»

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

После проведения анализа внешней среды предприятия показало, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. ООО «Спайк» стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

Что касается реакции предприятия на факторы внешней среды, то она находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса. Динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.

Ниже представлен перечень ключевых факторов успеха ООО «Спайк»:

прогрессивная технология сборки;

низкая себестоимость продукции;

постоянное расширение номенклатуры продукции;

короткие сроки изготовления продукции;

концентрация на сегменте мобильных зданий;

К критическим фактора успеха из выше перечисленного можно отнести лишь следующие:

низкая себестоимость продукции;

короткие сроки изготовления продукции;

концентрация на сегменте мобильных зданий;

Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится на среднем уровне. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия.

Внимательный подход со стороны компании должен быть к устранению угроз:

агрессивный маркетинг со стороны конкурентов;

рост цен на сырье;

возрастание силы торга у поставщиков и покупателей;

снижение уровня жизни основной массы населения.

Для устранения рисков, возникающих из-за роста цен на сырье необходимы продуманная финансовая политика компании и контроль за налаженными связями с поставщиками, а также поиск новых потенциальных поставщиков в случае повышения вероятности возникновения критической ситуации. Это же касается и угрозы возрастания силы торга со стороны поставщиков.

Для устранения угрозы возрастания силы торга со стороны покупателей компания может предпринять такие шаги как, создание более широкого стабильного круга потребителей за счет большей привлекательности товара и лучшего сервисного обслуживания, создания новинок, расширения ассортимента, повышения имиджа среди существующих потребителей продукции.

На устранение угроз:

снижение уровня жизни основной массы населения;

компания повлиять не может, но может при продуманной финансовой политике сохранить невысокие цены на продукцию.

Угроза агрессивного маркетинга со стороны конкурентов может при удачно сложившейся ситуации стать возможностью для компании, которую в этом случае она не должна упускать.

Кроме всего прочего компания должна внимательно отслеживать угрозы:

Наличие 3 прямых конкурентов.

Неблагоприятная политика правительства (отсутствие законодательной базы и т.д.).

Негативное отношение населения к данной сфере бизнеса.

На снижение угрозы негативного отношения населения к данной сфере, продвигаясь медленно и осторожно в решении этого вопроса, например, за счет повышения имиджа, высокой компетентности сотрудников в данной сфере деятельности.

Анализ внутренней и внешней сред - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов. Оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Таким образом, главное что необходимо усвоить - то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

2.4 Динамика показателей 2005-2008 гг.

Внутри предприятия администрация может собрать любую информацию и самостоятельно провести анализ хозяйственной деятельности. Внешний пользователь, имея ограниченный доступ к внутренней управленческой информации, должен по максимуму получить сведения о деятельности организации из общедоступных источников - бухгалтерской отчетности организации.

Имея на руках бухгалтерскую финансовую отчетность за отчетный год или за ряд предыдущих лет, акционеры общества должны оценить эффективность использования вложенных капиталов, рентабельность активов организации, финансовую устойчивость и перспективы развития на будущее. К сожалению, это сделать не всегда просто. Для более точной оценки деятельности организации необходимо использовать методы экономического анализа. Имея на вооружении набор инструментов анализа хозяйственной деятельности, возможно достоверно и всесторонне оценить результаты хозяйственной деятельности организации.

В экономически развитых западных странах ни один инвестиционный проект не обходится без глубокого экономического анализа. Для этого разработаны целые комплексы оценки эффективности деятельности организации. В эту систему входят различные показатели: коэффициенты финансовой устойчивости, рентабельности, платежеспособности. В результате многочисленных исследований деятельности успешных и убыточных компаний разработаны оптимальные значения ряда коэффициентов, дающих возможность оценить динамику развития организации и перспективы ее роста на будущее.

Для того чтобы экономический анализ имел практическое применение, он должен быть, с одной стороны, комплексным, т.е. анализ должен охватывать все стороны экономического процесса и всесторонне выявлять причинные зависимости, влияющие на деятельность организации в той или иной степени.

С другой стороны, анализ должен обеспечить системный подход, когда каждый изучаемый объект рассматривается как сложная изменяемая система, состоящая из ряда факторов внешней и внутренней среды.

В данной работе нам хотелось бы остановится на одном из методов экономического анализа - факторном анализе различных экономических показателей. В процессе факторного анализа идет построение многофакторной зависимости с последующим анализом и выявлением влияния каждого отдельного фактора на конечный результат.

Любой факторный анализ начинается с моделирования многофакторной модели. Сущность построения модели заключается в создании конкретной математической зависимости между факторами.

Первый фактор модели говорит о ценовой политике организации, он показывает ту базовую наценку, которая заложена непосредственно в цене реализуемой продукции.

Второй и третий факторы показывают структуру активов и оборотных активов, оптимальная величина которых дает возможность экономить оборотный капитал.

Четвертый фактор обусловлен величиной выпуска и реализации продукции и говорит об эффективности использования производственных запасов, физически он выражает количество оборотов, которое запасы совершают за отчетный год.

Таблица 2.2. Анализ и оценка рентабельности активов ООО «Спайк» в 2004-2008 гг. тыс. руб.

Показатель	2004	2005	2006	2007	2008
Исходные данные
1. Прибыль от реализации, Р	551	-1583	-315	82	5421
2. Выручка от продаж, N	15 566	18 103	15 735	17 923	52 628
3. Полная себестоимость реализованной продукции, S	15 015	19 686	16 050	17 841	47 207
4. Средние остатки запасов включая НДС, Q	5 160	8 646.5	11 864	14 344	16 106.5
5. Средние остатки оборотных активов, ОА	5 922	10 147	13 278.5	15 357	17 644.5
6. Средние остатки активов, А	3 3610	56 046.5	72 578.5	58 764	51 983.5
Расчетные данные - факторы
7. Выручка на 1 руб. себестоимости, п.2 : п.3 (Х)	1.0367	0.9196	0.9804	1.0046	1.1148
8. Доля оборотных активов в формировании активов, п.5 : п.6 (У)	0.1762	0.1810	0.1830	0.2613	0.3394
9. Доля запасов в формировании оборотных активов, п.4 : п.5 (Z)	0.8713	0.8521	0.8935	0.9340	0.9128
10. Оборачиваемость запасов в оборотах, п.3 : п.4 (L)	2.9099	2.2768	1.3528	1.2438	2.9309
11. Рентабельность активов, Ra	0.0164	-0.0282	-0.0043	0.0014	0.1043
12. Изменение рентабельности активов к переменной базе	Х	-0.0446	0.0239	0.0057	0.1029
Оценка влияния факторов на изменение рентабельности активов
13. Выручка на 1 руб. себестоимости, Х	Х	-0.0523	0.0213	0.0053	0.0335
14. Доля оборотных активов в формировании активов, У	Х	-0.0010	-0.0001	0.0004	0.0104
15. Доля запасов в формировании оборотных активов, Z	Х	0.0008	-0.0003	0.0001	-0.0010
16. Оборачиваемость запасов в оборотах, L	Х	0.0079	0.0030	-0.0001	0.0600
Совокупное влияние всех факторов	Х	-0.0446	0.0239	0.0057	0.1029

Для проведения исследования влияния факторов на конечный результат проведем факторный анализ этой четырехфакторной модели методом цепных подстановок с использованием абсолютных разностей.

Для проведения факторного анализа четырехфакторной модели необходимо использовать информацию из формы №1 “Бухгалтерский баланс” и формы №2 “Отчет о прибылях и убытках”.

Представим исходные и расчетные данные в табл. 2.2.

Результаты произведенных вычислений позволяют сказать, что в 2004 и 2005гг. выручка от реализации была ниже себестоимости. Это было связано с тем, что большая доля продукции шла на экспорт, внутренние цены на сырье и материалы росли, курс рубля был искусственно заморожен, и соответственно цена реализации, выраженная в иностранной валюте, была стабильна. В результате этого исследуемое предприятие вынуждено было реализовывать свою продукцию по рыночной цене, которая была ниже полной себестоимости. Уже в следующем 2006г. благодаря экономическому кризису курс рубля упал, и конкурентоспособность продукции выросла, в результате отставания роста внутренних цен от темпа роста курса иностранных валют предприятие получает прибыль. Еще большую прибыль ООО «Спайк» получило в 2008 г.

Динамика показателя доли запасов в формировании оборотных активов говорит о том, что в течение пяти исследуемых лет происходит постепенное увеличение этой доли с 0,8713 до 0,9128. Максимума этот показатель достиг в 2007 году и составил 0,9340. Если предположить, что инфляция влияет на все составляющие оборотных активов одинаково, то рост доли запасов в формировании оборотных активов говорит о том, что происходит замораживание оборотного капитала в запасах, что нельзя охарактеризовать как положительный момент. Это говорит о низком качестве управления структурой оборотного капитала, что влечет за собой дополнительные издержки и снижение общей эффективности производства.

Четвертый показатель нашей четырехфакторной модели это оборачиваемость запасов. Он показывает, сколько оборотов в течение отчетного года запасы совершают в процессе производства и реализации продукции. Чем больше этот показатель, тем лучше для предприятия, так как он свидетельствует об эффективности использования оборотного капитала, а запасы в нашем случае составляют более 90% общей суммы оборотного капитала. Динамика этого показателя говорит о том, что в 2005-2007 гг. был достаточно сильный провал в эффективности использования оборотных средств. Это и понятно, если посмотреть на динамику показателя выручки и запасов. Выручка почти не растет, в 2005г . она даже падает, а запасы все равно растут. И только в 2007 г. показатель оборачиваемости запасов значительно вырос и составил 2,9309 оборотов в год, т.е. приблизительно 4 месяца. Следует заметить, что почти такое же значение этот показатель имел в 2004 г. - 2,9099.

Полученные данные можно прокомментировать следующим образом.

В 2005 г., по сравнению с 2004 г., основным фактором, который повлиял на снижение рентабельности активов, был ценовой фактор - доля выручки на 1 руб. себестоимости, в результате его влияния рентабельность активов упала на 5.23%. Влияние других факторов было на порядок меньше и не изменило существенно результат. Однако надо заметить, что изменение оборачиваемости запасов в такой ситуации оказало некоторое положительное влияние на рентабельность активов и составило +0.79%.

В 2006 г. фактор доли выручки на 1 руб. себестоимости продолжает играть решающую роль на влияние результирующего показателя. В результате его увеличения рентабельность активов возросла на 2.13%. Изменение оборачиваемости активов также имеет положительное влияние и составляет 0.3%. Изменения в структуре оборотных активов и всех активов имеет несущественное отрицательное влияние на рентабельность активов предприятия.

В 2007 г. рентабельность активов меняет знак с “минуса” на “плюс”. Т.е. наше исследуемое предприятие начинает получать прибыль. Основным фактором, вызвавшим это улучшение, был ценовой фактор, который составил 0.53%. Однако следует заметить, что изменение оборачиваемости запасов дало некоторое отрицательное влияние, а изменение в структуре активов и оборотных активов имело несущественное, но положительное влияние.

В 2008 г. ситуация в деятельности нашей организации в корне меняется, что видно по результатам расчетов. На первое место по влиянию на рентабельность активов выходит оборачиваемость запасов, она составляет 6.00%. Этот факт говорит о том, что возросла эффективность использования внутренних ресурсов организации. Ценовой фактор продолжает играть достаточно существенную роль и составляет 3.35% в общей массе увеличения рентабельности активов. Также достаточно сильное положительное влияние оказало изменение доли оборотных активов в формировании активов - оно составило 1.04%. А вот изменение доли запасов в формировании оборотных активов оказало хотя и не существенное, но отрицательное влияние и составило -0.10%.

В результате проведенного анализа хочется сказать, что ощущается большое влияние на эффективность производства внешних факторов: курс валюты, инфляция и т.д. Но и, в тоже время, нельзя сказать, что нет внутренних резервов роста эффективности производства, например, оптимизация структуры активов, рост оборачиваемости активов и т.д. А так как администрация предприятия не в силах влиять на изменение внешних факторов, то с еще большей энергией необходимо использовать внутренние ресурсы.

В итоге мы достаточно полно проанализировали влияние различных факторов на изменение уровня рентабельности основной производственной деятельности организации. Теперь администрации необходимо предусмотреть и предотвратить влияние негативных тенденций на будущее, наиболее полно использовать выявленные резервы.

На современном уровне развития производства и экономики не бывает случайных и продолжительных успехов. Если успех был достигнут случайно, на интуитивном уровне, то он не может быть продолжительным, так как найдутся люди, которые подойдут к проблеме с экономически правильным решением, и конкурентную борьбу выиграют они. Успех должен быть обоснован комплексным и всесторонним анализом хозяйственной деятельности организации, рациональным планированием, знанием и максимальным использованием своих преимуществ, нивелированием и скрытием своих недостатков.

Показатель рентабельности имеет, как мы показали ранее, математическую зависимость от многих показателей, характеризующих эффективность использования активов, ценовую политику организации, структуру пассивов и активов, финансовую устойчивость, платежеспособность и многие другие.

Комплексный анализ финансового состояния организации на этом не оканчивается и может быть продолжен анализом эффективности использования трудовых ресурсов, материальных ресурсов, основных средств. Детальная проработка по каждому из этих направлений позволит выявить конкретные механизмы влияния на конечный финансовый результат деятельности организации.

Анализ финансового состояния организации и выявление резервов ее дальнейшего устойчивого роста необходимо продолжать также анализом коэффициентов платежеспособности, финансовой устойчивости, оборачиваемости активов, анализом кредиторской и дебиторской задолженности, анализом денежных потоков, анализом эффективности использования чистых активов, собственного капитала и т.д.

Результаты проведенного анализа должны быть использованы для принятия правильных управленческих решений администрацией организации и обоснованных инвестиционных решений акционерами-собственниками.

3. Управление персоналом в ООО «Спайк»

3.1 Анализ внешнего и внутреннего движения кадров предприятия ООО «Спайк»

Суть анализа на этом этапе состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы. При этом рассчитываются следующие показатели:

- Коэффициент оборота по выбытию (Квыб):

Квы6 = Чув/ССЧ * 100, (3.1)

где Чув - численность уволенных в анализируемом периоде;

ССЧ - среднесписочная численность персонала в анализируемом периоде.

- Коэффициент оборота по приему кадров (кприем):

Кприем = Чприн / ССЧ * 100, (3.2)

где Чприн - численность вновь принятых на работу в анализируемом периоде.

Текучесть кадров выражает движение персонала, обусловленное неудовлетворенностью условиями труда, заработной платой, мотивацией.

- Коэффициент постоянства кадрового состава (Кпкс):

Кпкс = Чп.р. / ССЧ * 100, (3.3)

где Чп.р. - численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода, чел.

Коэффициент постоянства состава показывает уровень изменения состава работников предприятия в течение анализируемого периода.

Расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия.

- Количественная оценка влияния текучести кадров на величину потерь рабочего времени в анализируемом периоде (человеко-дней)(Тр.тек) определяется по формуле:

Т р.тек = (Че.ж + Чнтд ) * ФРВтек.ув * 0,5, (3.4)

где ФРВтек.ув - потери рабочего времени на одно увольнение, т. е. время, в течение которого рабочее место остается незанятым, дн.

0,5 - коэффициент, показывающий равномерность осуществления мероприятий в течение года.

Расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия «ООО Спайк».

- Величина потерь рабочего времени по причине текучести составляет:

Т р.тек = 4 *3,5 * 0,5 = 7 (чел.-дн.).

- Размер снижения объема производимой продукции по причине текучести кадров составляет:

Vтек = 7 * 3,6 = 25,2 (тыс. руб.).

- Экономический ущерб из-за текучести кадров:

Этек = 25,2 * (1 + 21 / 100 + 0,91) = 53,4 (тыс. руб.). (табл. 3.1)

Таблица 3.1. Исходные данные для анализа движения работников предприятия ООО «Спайк»

Показатель	Величина показателя
	2007 г:	2008 г.
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	15	18
2. Численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода, чел.	10	7
3. Численность принятых работников, чел.	11	9
4. Численность уволенных работников, чел.	2	5
В том числе
по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины	2 -	3 2
5. Объем реализации услуг, тыс. руб.	11600	15200
6. Себестоимость услуг, тыс. руб.	10440	13832
В том числе условно-постоянные затраты	2525,6	2900,4
7. ФРВ тек. дн.	4	3,5
8. ФРВ, дн,	214	220

Анализ внутреннего движения кадров

Рассчитываются показатели, характеризующие внутрифирменное движение кадров, и оценивается динамика значений этих показателей в отчетном периоде по отношению к базисному.

- Коэффициент трудовой мобильности (Кмоб):

Кмоб = Чпер / ССЧ, (3.5)

где Чпер - численность работников, перемещенных на другую должность (в другое подразделение в пределах занимаемого уровня) на временный срок (менее 1 года);

Коэффициент внутриорганизационной мобильности показывает уровень ротации кадров.

- Коэффициент использования внутренних источников набора (Квн.наб):

Квн.наб = Ч пов / Ч прин,

где Ч пов - численность персонала, продвинутого на вышестоящую должность в течение анализируемого периода, чел;

Ч прин - численность работников, принятых на работу (внешние источники набора), чел.

Коэффициент Квн.на6 показывает уровень использования внешних и внутренних источников набора при формировании кадрового состава.

Количество работников, зачисленных в кадровый резерв, может быть рассчитано как разница между численностью работников, прошедших обучение с целью повышения квалификации, и численностью работников, продвинутых на вышестоящую должность в анализируемом периоде.

Сравнивая численность работников, продвинутых на вышестоящую и смещенных на нижестоящую должность, можно охарактеризовать результативность механизма продвижения, а также объективность системы оценки.

3.2 Анализ системы управления персоналом ООО «Спайк»

Структура организации как внутренняя ее переменная представляет собой взаимоотношения уровней и функциональных областей, т.е. конструкцию организации, построенную в такой форме, которая обеспечивает эффективное достижение цели, организации (получение прибыли). Главная функция организационной структуры - распределение должностных обязанностей и обеспечения контроля.

Организационная структура ООО «Спайк» - это взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Организационная структура определила схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность фирмы планируется, организуемая, направляется и контролируется.

Основные задачи организационной структуры ООО «Спайк»:

разделение труда, согласно должностных обязанностей;

определение ролей и взаимоотношений;

определение каналов взаимосвязи.

Организационная структура, фирмы достаточно простая. Штат состоит из 18 человек:

директор;

финансовый менеджер (главный бухгалтер);

менеджер по УП;

рабочие (продавцы, грузчики).

Директор фирмы - является главой предприятия.

В его обязанности входят: разработка стратегии и тактики фирмы, маркетинговые исследования, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, планирование рекламной компании и анализу отдачи от рекламы, управленческие функции, формирование имиджа фирмы, деловая переписка.

Финансовый менеджер (главный бухгалтер) выполняет также функции заместителя директора.

В его обязанности входят: разработка финансовой стратегии фирмы, составление финансовых планов, обеспечение деятельности фирмы (осуществление денежных переводов, подготовка финансовых отчетов). И своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности фирмы, проводит экономический анализ финансово - хозяйственной деятельности организации по данным бухгалтерского учета, ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, организует учет финансовых, расчетных и кредитных операций, занимается страхованием фирмы и юридическими аспектами. Подчиняется директору фирмы.

Менеджер по управлению персоналом. В обязанности менеджера по управлению персоналом входит:

- Возглавить работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности по формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.

- Организовывать разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

- Участвовать в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.

- Проводить работу по подбору, отбору и расстановке персонала на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролировать правильность использования работников в подразделениях предприятия.

- Обеспечивать прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организовывать проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.

- Проводить планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.

- Организовывать проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимать участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определять круг специалистов, подлежащих повторной аттестации.

- Участвовать в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.

- Организовывать своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

- Обеспечивать подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и членам их семей, а также представление их в органы социального обеспечения.

- Проводить работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем "АСУ-кадры" и автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям.

- Осуществлять методическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролировать исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства ПМР, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.

- Обеспечивать социальные гарантии трудящихся в вопросах занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

- Проводить систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывать предложения по ее улучшению.

- Организовывать табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывать мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролировать их выполнение.

- Обеспечивать составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с персоналом.

Для наблюдения за современными тенденциями на рынке, изменением его конъюнктуры, спроса, а так же для изучения передового опыта ведущих фирм, фирма пользуется услугами Интернет, а так же приобретает и выписывает издания периодической печати.

Для повышения профессионального уровня своих работников предусмотрено регулярное обучение персонала по основным и смежным секторам всей технологической цепочки трудовой деятельности по фирме.

На рынке по реализации товаров и услуг фирма «Спайк» находится пятнадцать лет, для дальнейшего успешного функционирования фирмы необходимо провести обширные маркетинговые исследования для реализации новых товаров, для стимулирования сбыта уже имеющихся услуг, пересмотреть ценовую стратегию фирмы, использование гибкого ценообразования способствовало бы значительному расширению рынка сбыта.

3.3 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры

Нами были выявлены следующие недостатки организационной структуры. Это, прежде всего плохое моральное состояние и слабая мотивация. Это явилось следствием следующих структурных недостатков: отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов. Есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим.

Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контролю.

Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации из-за того, что некоторые сотрудники имеют конфликтные цели не связанные с общей политикой организации в отношении целей; сотрудники и выполняющие работу с клиентами не участвуют в планировании, эти сотрудники могли бы внести большой вклад, давая советы и рекомендации по улучшению работы исходя из запросов клиентов.

Необходимо «доводить» или сообщать цели организации всем сотрудникам фирмы. Также необходимо усиление связей между отделами, но сделать это не посредством увеличения канцелярской работы, а использованием электронной почты.

Фирма слабо и недостаточно быстро реагирует на изменение обстоятельств, причина этого - отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями факторов внешнего окружения и способствовал бы организационным нововведениям. Наличие сильной профессиональной команды имеет первостепенное значение для обеспечения успешного функционирования фирмы в современных условиях.

Для формирования такого коллектива необходимо придерживаться следующих принципов. Во-первых, фирма нуждается не просто в специалистах, а в действительно образованных людях, интеллектуальный потенциал которых способен вывести организацию на более высокий уровень. Во-вторых, при приеме на работу следует проводить тестирование, позволяющее определить возможности претендента. Причем немаловажным условием является наличие конкурса. В-третьих, фирма постоянно должно заботиться о стажировке и профессиональном росте кадров.

С позиции стратегии одним из центральных вопросов является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности персонала в эффективной работе. Главным здесь является обеспечение высокой заработной платы персоналу. Однако повышение оплаты должно сопровождаться более высокой отдачей, ибо ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд.

Фактором, приводящим к успеху, является также ориентация фирмы на клиента. Что для этого нужно? Максимум простоты, максимум внимания, удобств, доступность информации, партнерские отношения между фирмой и клиентом. Полная добровольность во взаимоотношениях.

Важнейшее значение имеет стратегия затрат, ориентация на экономию затрат труда и снижение стоимости товаров, услуг.

Заключение

персонал мотивация кадровый конкурентный

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики. Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы. Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала - наиболее распространенная ошибка руководства организаций.

Задачи, которые должна решить новая система управления персоналом:

Спланировать потребности в персонале, организовать поиск и отбор новых перспективных сотрудников.

Разработать систему мотивации в компании, а именно:

- Обеспечить повышение квалификации работников компании (профессиональное стимулирование).

- Разработать и внедрить эффективную систему поощрения труда, которая мотивирует сотрудников компании активно и результативно работать на благо всей компании.

Важнейшее условие реализации задач управления кадрами - эффективная работа службы управления персоналом. Поэтому в первую очередь ООО «Спайк» должны провести диагностику существующей службы персонала и определит необходимые направления ее реорганизации исходя из приоритетных направлений деятельности эффективной кадровой службы.

Для того чтобы персонал работал максимально эффективно на благо фирмы, необходимо применять комплексную систему мотивации персонала. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено.

Анализ показателей финансовой устойчивости убеждает в том, что предприятие функционирует довольно стабильно с незначительными отклонениями по некоторым показателям, что является временным явлением и в ближайшем будущем устранимо.

Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснении связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Для совершенствования системы управления персоналом в ООО «Спайк» используется:

* сравнительный анализ показателей деятельности с использованием лучшей практики;

* социологические исследования;

* обучающие семинары;

Сказанное предопределяет новые требования к менеджерам (руководителям), их образованию, навыкам, подготовке.

Литература

1. Трудовой кодекс РФ. - СПб., 2004.

2. Трудовой кодекс ПМР. - Сборник актов законодательства 02-29-02.

3. Указ Президента РФ от 15 марта 2000 года № 5 «О классификаторе правовых актов». // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2000, N 12. - Ст.1260; 2002, N 40, Ст. 3905.

4. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции «Управление предприятием: система мотивации персонала») // Персонал-Микс. - 2002. - № 2.

5. Гаврилова Т., Григорьев Л. Бизнес держится на знаниях, сам того не зная. // Персонал-Микс. - 2004. - № 2.

6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

7. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2002. - 832 с.

8. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала: Материалы конференции. - Нижний Новгород, 1996.

9. Замковой С. Web-сайт компании как инструмент подбора персонала // Персонал-Микс. - 2003. - № 4.

10. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.

11. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пос. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 301с.

12. Клочкова О. Создание службы персонала «с нуля». //Кадры предприятия. - 2002. - № 1.

13. Кутищева А. Специалисты по кадрам: обзор рынка труда // Кадровое дело. - 2005. - № 3.

14. Магура М., Курбатова М. Журнал "Управление персоналом"- 2007. - 656с.

15. Миронов А. Лизинг персонала в России: прошлое, настоящее, будущее. // Персонал-Микс. - 2004. - № 5.

16. Наумов А.И. Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом). // Менеджмент. - 1996. -№ 3. - С. 71-95.

17. Овсянко Д.В. Основы менеджмента. Учеб. пос. - СПБ.: Изд-во СПБГУ, 1999. - 193с.

18. Овчинникова Т.И., Гоз О.М. Исследование функционального и деятельностного инструментов персонал-стратегии // Кадры предприятия. - 2003. - № 6.

19. Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес / Под ред. Ю.М. Осипова. - М.: Ассоциация «Гуманитарное знание», МП "Тригон", 1992. - 432с.

20. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. - М.: ЗАО «Журнал «Эксперт», 1998.

21. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Н.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560с.

Размещено на Allbest.ru

...