Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

I. Введение

II. Основные аспекты системы управления персоналом в организации

1.1 Система управления персоналом

1.2 Цели и задачи управления персоналом

1.3 Функции управления персоналом

1.4 Стадии системы управления персоналом

1.5 Методы управления персоналом

1.6 Планирование персонала в организации

III. Особенности персонала как ресурса предприятия

2.1 Факторы, влияющие на работу персонала в организации

2.2 Оценка результативности системы управления персоналом организации

IV. Планирование персонала на ОАО «Автосалон Дармот»

V. Заключение

VI. Список литературы

VII. Приложение А

Введение

Управление персоналом и организация его труда признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации персоналом, т.е. набор и отбор персонала.

Актуальность проблемы обостряется в большей мере в связи с развитием рыночной системы в России, в которой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по отбору и набору персонала является приоритетной для фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть систему управления персоналом, методы управления персоналом и его планирование.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. определить основные аспекты системы управления персоналом в организации;

2. определить методы управления персоналом;

3. выявить факторы, влияющие на работу персонала в организации;

4. проанализировать планирование персонала на конкретном предприятии.

Объектом управления в данной курсовой работе является ОАО «Автосалон Дармот». Предметом исследования является деятельность данного предприятия.

I. Основные аспекты системы управления персоналом в организации

1.1 Система управления персоналом

Система управления - это совокупность элементов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия.

Элементами системы управления являются: цели, принципы, функции управления, методы управления и т.д.

Система управления должна соответствовать целям управления, каждый из элементов должен соответствовать системе в целом и любому из элементов. Организация труда персонала является составной частью системы управления.

Правильная организация труда персонала фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

Позитивная политика человеческих ресурсов должна предусматривать имидж фирмы, спланированный набор персонала, отбор, ориентацию и программу обучения; использование анализа работы, описание и спецификации работы. Она должна включать систему оценки и продвижения работника, программу зарплаты и дохода.

Правильное управление персоналом, т.е. организационная часть, финансовая сторона, планирование нововведения, обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любой фирмы и обеспечат ее существование и финансовую устойчивость.

Управление персоналом или организация его труда - это целенаправленное воздействие на сотрудников компании, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации, а также удовлетворение интересов рабочего коллектива и потребностей отдельного взятого сотрудника.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется своей численностью, которая определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Структура персонала - это качественный состав работников предприятия. Персонал может характеризоваться уровнем образования, степенью квалификации, профессионализмом.

Важнейшими индивидуальными характеристиками персонала являются:

- способности;

- потребности;

- ожидание;

- характер восприятия;

- социальные установки.

Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграции ожиданий организации с их интересами. Конечная цель работы с персоналом - обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью.

Процесс управления персоналом должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться «не просто так», а быть ориентированным на решение каких-то проблем, стоящих в данный момент перед организацией.

Важным принципом процесса управления персоналом считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью различных мотиваторов:

- признание в труде;

- достижения в труде;

- содержание труда;

- ответственность и самостоятельность;

- возможность профессионального продвижения;

- возможность развития личности работника.

1.2 Цели и задачи управления персоналом

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей любой фирмы.

Целями управления персоналом организации являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

-достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы на предприятии, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

1.3 Функции управления персоналом

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.

Цели любой организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля.

Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом охватывает основные функции управления и включает в себя:

- подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

- оценку персонала;

- наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

- обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

- прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

- анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

- мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

1.4 Стадии системы управления персоналом

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление.

Формирование персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

- обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

- оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

· соответствие численности работников объему выполненных работ;

· согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

· обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

· максимальная эффективность использования рабочего времени;

· создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

1.5 Методы управления персоналом

Методы управления - это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.

Методы подразделяются на три группы (приложение А):

- организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическим стимулами;

- социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Административные - возможны три формы проявления этого метода:

обязательное предписание (приказы, запрет);

согласительные (консультация, разрешение компромисса);

рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трёх типов:

- вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);

- пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);

- осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямые воздействия могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.

Экономические методы выступают в следующих формах: планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности. Это вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.

Социально - психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя. Все методы связаны между собой.

1.6 Планирование персонала в организации

Планирование персонала - это система комплексных решений, позволяющих:

а) обеспечить организацию необходимым персоналом;

б) подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи;

в) обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

г) обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Существует два вида планирования персонала:

а) стратегическое планирование персонала, определяющее общую потребность, в персонале исходя из стратегических перспектив развития организации;

б) оперативное планирование -- планирование по конкретным вакантным местам и на достаточно короткий срок.

Отток персонала также учитывается и основан на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Все эти моменты учитываются отелом персонала при планировании персонала, наборе и отборе.

Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести персонала: его, как правило, рассчитывают по формуле 1:

К (коэффициент) = У (число увольнений в год) / С (средняя численность работающих в год)

К примеру, американские авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:

1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора персонала;

2) установление системы стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий труда на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера оплаты труда;

3) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте.

Данный план, по-видимому, является оптимальным для процесса формирования персонала фирмы, т.к. непосредственно процессу отбора работников предшествует тщательная подготовка (выбор формы, места набора, установление системы стимулов), и новый работник, вошедший в коллектив, постепенно адаптируется на рабочем месте. И вообще, крайне важно независимо от типа организации и имеющихся вакансий тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Процесс отбора должен обеспечить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансии, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивания кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

Специалисты, принимающие участие в отборе, должны так спланировать свою работу, чтобы выделить достаточно времени для каждого кандидата. Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие нужного количества столов, стульев, средств оргтехники и др.

II. Особенности персонала как ресурса предприятия

2.1 Факторы, влияющие на работу персонала в организации

Можно выделить несколько факторов, влияющих на работу персонала:

1. Зарплата.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она «направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности». Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями».

На сегодняшний день существует проблема эффективного материального стимулирования в виде повышения зарплаты и различных денежных вознаграждений и компенсаций.

Возможны три варианта повышения заработной платы:

1) продвижение по служебной лестнице пли получение более высокого статуса.

2) ежегодная прибавка за стаж.

3) общее повышение заработной платы, изменяющее шкалу окладов.

2. Корпоративная культура.

Создание системы корпоративной культуры в организации, как эффективного элемента организационной культуры.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся: миссия компании (общая философия и политика); базовые цели (стратегия и направления деятельности предприятия); этический кодекс предприятия (нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые на предприятии); корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа); корпоративные праздники.

Миссия предприятия - создание эффективного института лидерства с целью совершенствования реализации продукции и увеличения прибыли организации.

Создание этического кодекса и стиля позволит создать у сотрудников чувство принадлежности к предприятию, чувство гордости за него. Из разрозненных людей сотрудники превратятся в единый коллектив (команду), со своими законами, правами и обязанностями.

При ежегодном планировании на предприятии должны составляться: перечень корпоративных праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год; все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, дни рождения, награждения сотрудников предприятия.

3. Режим работы и условия труда.

Важное значение на любом предприятии является установление оптимального режима работы сотрудников и условия труда. Все это имеет важное значение с точки зрения влияния социально-психологических факторов на особенности персонала организации. Также важное значение имеет нормирование труда - это процесс определения времени на операции технологического процесса, определение разрядности и квалификации исполнителя.

Нормирование труда обеспечивает:

- минимизацию потерь по времени исполнителя;

- минимизацию издержек на оплату труда;

- обеспечение управления производительностью труда.

По возможности любой труд должен быть формализован и нормирован. Необходимо разработать планы снабжения будущего производственного процесса, т.к. объём производства зависит от спроса на товар.

4. Стиль руководства.

Исходя из характера цели руководящей деятельности, различают деловой и бюрократический стили руководства.

Деловой стиль руководства проявляется в том случае, когда для руководителя самым важным выступают интересы дела, конечные цели коллектива.

Формирование делового стиля руководства основано на максимальном использовании деловых качеств руководителя.

Бюрократическая система управления характеризуется господством формы (самой бюрократической структуры) над содержанием (задачами управления производством). Бюрократический стиль руководства заключается в том, что усилия руководителя затрачиваются на второстепенные дела, хотя внешне все выглядит в рамках формально правильных действий. В результате существо дела приносится в жертву форме.

В реальной практике руководства, есть несколько других основных стиля руководства. Основные из них определяют как авторитарный (или автократический), демократический и либеральный.

Авторитарный (директивный, диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности.

Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решении контролируется и руководителем, и самими сотрудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным.

Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а с другой стороны, даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек», вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой.

5. Оценка и аттестация персонала.

Оценка результативности труда - одна из функций управления персоналом. Достоинства такой системы:

- способствует повышению трудовой дисциплины и производительности труда;

- стимулирует профессиональный рост сотрудников, заставляет с большей ответственностью относиться к повышению своей квалификации;

- позволяет планировать профессиональное развитие и карьеру, выявить сильные и слабые профессиональные качества;

- позволяет более обоснованно принимать решения о вознаграждении, продвижении, увольнении сотрудников.

Такая система будет эффективной при соблюдении следующих принципов:

- универсальность оценки единой системы или системы для категорий персонала);

- упорядочение стандартов и норм оценки на основе анализа рабочих мест и выделения наиболее важных функций);

- выбор методов оценки (количественных, качественных, комплексных).

Поскольку оценка труда справедливо считается важнейшим и ответственным инструментом управления персоналом, информация должна быть достаточно полной и объективной.

Существуют следующие методы получения надежной информации разнообразны:

- анализ документации о работнике и его трудовых делах;

- анализ поведения работника;

- фотография рабочего дня;

- собеседование;

- анкетирование;

- экзамены;

- упражнения по анализу конкретных ситуаций и решению производственных задач;

- анализ поведения работника в ходе управленческих деловых игр;

- должностное испытание, поручение.

Аттестация персонала организации - основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установление их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения з/п, а также понижения в должности и увольнения.

Она направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную. Оценка и аттестация является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала.

6. Карьера.

Карьера - поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; или фактическая последовательность занимаемых ступеней, рабочих мест, положения в коллективе.

Различают несколько видов карьеры:

· внутриорганизационная - последовательная смена ступеней и занимаемых должностей в рамках одной организации;

· межорганизационная;

· профессиональная - этапы передвижения специалиста по служебной лестнице в рамках своей специальности, но, возможно, в разных организациях;

· специализированная;

· неспециализированная;

· карьера вертикальная;

· горизонтальная;

· ступенчатая;

· карьера скрытая - вид карьеры, являющейся наименее очевидным для окружающих.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

2.2 Оценка результативности системы управления персоналом организации

Нет необходимости доказывать, что в рыночных условиях эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы службы управления персоналом, результативности принимаемых ими решений. Поэтому трудно переоценить значение своевременного, объективного, всестороннего анализа деятельности службы управления персоналом. Такой анализ может дать необходимые сведения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности любого предприятия.

Эффективность организации в целом зависит от уровня эффективности внутренней, т.е. от того на насколько «правильно создаются нужные вещи». Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и высоким качеством. Следовательно, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления. Для того чтобы оценить уровень эффективности необходимо провести тщательный анализ системы.

Оценка результативности труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы кадровиком, подразделением. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого- либо производственного или управленческого звена.

Как уже отмечалось, всякую работу и деятельность осуществляют конкретные люди.

На показатели конечных результатов труда влияет ряд факторов:

- етественно-биологические (пол, возраст, умственные и физические способности человека);

- социально-экономические (состояние экономики, уровень жизни, социальная защищённость);

- технико-организационные (характер решаемых задач, условия и сложность труда);

- социально-психологические (отношение к труду, психологический климат в коллективе);

- рыночные (конкуренция, инфляция, акционирование предприятий).

Учёт всех этих фактов необходим при комплексной оценке результативности, т.к. это повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценки.

В общем виде результат труда характеризуется достижением поставленной цели при наименьших затратах. При проведении оценки результативности необходимо определить количественные и качественные критерии, отражающие конечные цели организации или подразделения. К ним относится качество выполняемой работы, её количество, ценностная оценка результатов.

При выборе критериев следует учитывать:

цели проведения оценки. Они могут быть административные (например, для повышения или понижения по службе); информационные (информирование работников об уровне их работы); мотивационные (для разработки систем стимулирования).

для какой категории и должности работника устанавливаются критерии, т.к. работники разных категорий вносят свой вклад в управленческий процесс. Например, в критерии оценки результативности труда руководителя службы управления персоналом входят: производительность труда и её динамика, показатель текучести кадров, количество вакантных мест и число претендентов на них, показатели по обучению и повышению квалификации, затраты на персонал и прочее, т.е. показатели отражают итоги управленческой деятельности. Тогда как результат труда специалистов определяется исходя из объёма, полноты, качества, своевременности выполнения закреплённых за ним должностных обязанностей.

Различают прямые (количественные) и косвенные показатели. К первым относят: оперативность работы, напряжённость и интенсивность труда, его качество. Косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи этим.

Для оценки чаще всего используют бальную систему. Процедура оценки результативности будет более эффективной, если:- установлены стандарты результатов и критериев их оценки; - разработана процедура проведения оценки (где, когда, кем проводится, её методы); - предоставление полной и достоверной информации оценщику; - обсуждение результатов оценки с работниками.

В настоящее время решается проблема комплексной оценки персонала, т.е. его профессиональных, личных и деловых качеств. Это необходимо для оценки эффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, что под эффективностью понимается результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата с заранее запланированным. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность труда работника. Под эффективностью также понимается соотношение затрат рабочего времени на единицу продукции или определённого вида работ. Эффективность деятельности руководителя оценивается по результатам работы возглавляемого им коллектива, выполнения ими плановых заданий или договорных обязательств, а также состояние социально - психологического климата.

III. Планирование персонала на ОАО «Автосалон Дармот»

Автосалон (автотехцентр) «Дармот» специализируется на продаже, ремонте, покраске машин. Планирование персонала в данной фирме осуществляется следующим образом.

Существует два вида планирования персонала и оба они используются отделом персонала ОАО Автосалон " Дармот".

а) стратегическое планирование персонала, определяющее общую потребность, в персонале исходя из стратегических перспектив развития организации;

б) оперативное планирование -- планирование по конкретным вакантным местам и на достаточно короткий срок.

Последним новшеством, использованным отделом персонала ОАО "Дармот" является планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

- определение результатов;

- оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

- контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений (офисом, цехами, складами) и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

Например, отдел персонала ОАО "Дармот" при планировании трудовых ресурсов анализирует следующие результаты деятельности компании:

результаты коммерческой деятельности;

уровень квалификации торгового персонала;

уровень профессионального опыта;

уровень здоровья работника -- физического и психического;

уровень мотивированности работника.

В целом получается, что планирование персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации и зачастую напрямую зависит от него.

Отток персонала также учитывается и основан на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Все эти моменты учитываются отелом персонала при планировании персонала, наборе и отборе.

Оценка существующего персонала.

Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ОАО "Дармот" в аспекте оценки их работы условно можно разделить на четыре группы:

1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп служба персонала ОАО "Дармот" обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу. Как правило, испытательный срок (а он в ОАО "Дармот" - 3 месяца) - достаточный период, чтобы выявить неподходящих работников.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейным руководителем (руководителем ремонтного цеха) ОАО "Дармот".

Такая оценка в автосалоне «Дармот» включает:

1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

2) собеседование с работником на эту же тему;

3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ. Подобная практика возникла не так давно, но уже дала определенные результаты для размышления работникам отдела персонала.

Собрав соответствующую информацию, отдел персонала в состоянии решать следующие задачи:

а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

б) исключить ненужное дублирование работ;

в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ -- рабочих, технических, административных и т. п.

Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении и понижении в должности. Это достаточно новый подход, который еще мало используется в других организациях г. Иркутска.

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем анализ потребности на ОАО "Дармот" именно в ремонтном персонале (рабочие-ремонтники), как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ОАО "Дармот" принимают участие руководитель соответствующего подразделения (ремонтного цеха) и генеральный директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ОАО "Дармот" расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава ремонтного персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В автосалоне "Дармот" наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторый срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывает свои потребности, в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

Залог успешной системы производства -- выбор эффективного персонала.

Отдел персонала ОАО "Дармот" при приеме на работу, выделяет следующие качества, присущие большинству по настоящему хороших работников: развитое чувство ответственности, профессионализм, аккуратность.

При определении конкретного профиля работы рабочего персонала необходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем работы, возможность нервной работы, возможность физической работы.

Руководитель отдела персонала в ОАО "Дармот", отвечающий за набор персонала, должен ответить на три вопроса:

- Где можно найти подходящих кандидатов для имеющихся вакансий?

- Как лучше всего установить с ними контакт?

- Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого далее отдел персонала отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводится в автосалоне "Дармот" буквально по всем специальностям -- техническим, административным, работников торговых точек. Например, необходимый объем работы по набору рабочих-ремонтников в значительной мере определяется разницей между наличием и будущей потребностью в нем. При этом учитываются такие факторы, как, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор рабочего персонала отдел персонала обычно ведется из внешних источников. Это связано с тем, что рабочий персонал, другими словами, ремонтники - низший уровень во всем персонале фирмы и нет смысла проводить внутренний набор на данную должность. Наоборот, вакансии на административные должности, как правило, заполняются людьми, давно работающими на фирме.

Возможными внешними источниками трудовых ресурсов для ОАО "Дармот", как впрочем и для всех других, являются:

1. Объявление в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Цель - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Оно содержит информацию о ключевых элементах работы; требуемой квалификации; местонахождение; предполагаемом жалованьем т.д. В основном печатается в газете "Из рук в руки" («Сегодняшняя»), как основном источнике информации по вакансиям в городе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Выбор средства массовой информации должен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов. Для того чтобы решить вопрос, через какое средство массовой информации следует дать объявление о поиске кандидатов на вакантные должности в высшем руководстве, в экономической службе, в службе маркетинга и т.п., следует ответить на вопрос, какие газеты читают, какие радиостанции слушают потенциальные кандидаты на имеющиеся вакансии?

2. Самопроявившиеся кандидаты.

Отдел персонала постоянно получает резюме, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы.

3. Ярмарки выпускников, устраиваемые руководством учебных заведений в целях трудоустройства студентов, на которые приглашаются работодатели.

4. Государственные агентства занятости.

ОАО "Дармот" работает с центром занятости, т. е. биржей труда.

В процессе набора кандидатов первым делом отдел персонала ОАО "Дармот" предлагает претендентам на занятие вакантных мест представить свое резюме, в котором указываются личные сведения и основная информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Вторым важным источником информации для базы данных является стандартная форма "Сведения о кандидате", куда заносится основная информация о специалистах, не принятых на работу по одним вакансиям, но имеющих по всем данным хорошие шансы быть принятыми на работу по мере появления других вакансий. Типовой бланк "Сведения о кандидате" содержит следующие разделы:

- Ф.И.О., возраст, семейное положение, домашний адрес;

- Образование

- рабочий опыт

- предыдущие места работы и причины увольнения

- дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, увлечения в свободное время и др.)

- рекомендации (Ф.И.О. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию). Данное нововведение позволяет получать необходимую информацию о всех кандидатах, попавших под внимание отдела.

Приведем некоторые критерии набора персонала в автосалоне «Дармот».

Какими качествами должен обладать человек, чтобы быть успешным рабочим? Кого чаще всего в ОАО "Дармот" отбирают на эту должность?

- Возраст.

Предпочтение отдают молодым людям. Они более мобильны, активны, легче переносят неудачи.

- Образование.

Одна из немногих профессий, где образование может быть любым. Отдается предпочтение среднему специальному. Зачастую профильное образование не дает преимуществ, за исключение тех случаев, когда необходимо разбираться в технологии. Главное в работе рабочего - хорошо разбираться в технологии, устройстве и материалах.

- Опыт работы.

Прекрасно, если есть опыт работы, особенно если человек работал на аналогичном производстве, знает его и представляет возможности работы.

- Личные качества.

В каждой профессии, чтобы добиться успеха, надо обладать неким набором качеств, и даже не столько их количеством, сколько их сочетанием. Для каждой профессии и должности существует баланс между опытом работы, образованием и личностными качествами. Профессия рабочего-ремонтника относится к тому типу, где личные качества человека стоят не на последнем месте, и именно они определяют, насколько успешен он будет в работе. Обязательными являются: умение быстро устанавливать контакт с людьми, добросовестность, ответственность и порядочность.

Отбор персонала - основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Отдел персонала ОАО "Дармот" в рамках данного подхода к найму персонала должен решить следующие задачи:

- четко представлять, что представляет собой должность, которая должна быть заполнена;

- определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;

- найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов;

- определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы;

- обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

В автосалоне «Дармот» при отборе персонала используются такие методы как, анкетирование, собеседование, интервью, тесты и т.п.

Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени. В ОАО "Дармот" такие тесты являются обязательными для кандидатов.

Также обязательным в ОАО "Дармот" является прохождение теста на коммуникабельность (см. таблица).

Таблица - Тест на коммуникабельность в ОАО «Дармот»

Ф.И.О. Да Нет
Есть ли у Вас стремление к изучению людей и установлению знакомств с различными людьми?
Долго ли Вас беспокоит чувство обиды, причиненной Вам кем-либо из товарищей?
Всегда ли Вам трудно ориентироваться в создавшейся критической ситуации?
Много ли у Вас друзей, с которыми Вы постоянно общаетесь?
Часто ли Вам удается склонить большинство своих товарищей к принятию ими вашего мнения?
Верно ли, что Вам приятнее и проще проводить время с книгами, телевизором или за каким-либо другим занятием, чем с людьми?
Если возникали помехи в осуществлении ваших намерений, то легко ли Вам отказаться от своих намерений?
Легко ли Вы устанавливаете контакты с людьми, которые значительно старше по возрасту?
Любите ли Вы придумывать и организовывать различные игры и развлечения?
Трудно ли Вам включаться в новые для Вас компании (коллективы)?
Часто ли Вы откладываете на другие дни дела, которые нужно было бы выполнить сегодня?
Легко ли Вам устанавливать контакты и общаться с незнакомыми людьми?
Стремитесь ли Вы добиться, чтобы Ваши товарищи действовали в соответствии с Вашим мнением?
Трудно ли Вы осваиваетесь в новом коллективе?

Приведем для примера примерный перечень вопросов, задаваемых на интервью с кандидатами, желающими устроиться на работу в ОАО "Дармот":

- Ф.И.О. кандидата

- Домашний адрес и номер телефона

- Работает ли кандидат в настоящий момент?

- Почему кандидат хочет занять данное вакантное место?

- Опыт работы и основные профессиональные навыки, которыми он владеет

- Зарплата на последнем месте работы

- Кандидату предлагается охарактеризовать своего последнего непосредственного руководителя и указать его сильные и слабые стороны. Как у него складывались отношения с руководством?

- Основное достижения в работе, достигнутые во время работы в других организациях

- В какой мере предыдущие места работы позволяли кандидату использовать свою инициативу и стремление взять на себя ответственность

- Были ли трудности в работе, которые кандидату приходилось преодолевать в процессе работы? В чем они состояли, и как с этим удалось справиться?

Еще один этап отбора персонала - испытательный срок.

В настоящее время в ОАО "Дармот" распространился опыт приема на работу с испытательным сроком в 3 месяца, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству (с работником заключается трудовой договор). В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

В течение испытательного срока руководитель соответствующего подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работы новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Завершающим этапом является решение о найме.

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд постоянных работников.

Процесс отбора персонала состоит из 5 этапов, каждый из которых важен для конечного результата - найма лучшего работника из имеющихся кандидатов. Пренебрежение одним из этапов может привести к другому итогу. Процесс отбора, наверное, даже более важен по значимости, чем процесс набора и объясняется это ответственностью за принятое решение. Однако в целом можно заключить, что для эффективности процесса формирования персонала необходим каждый из вышеперечисленных этапов и тщательное его проведение только поможет фирме отобрать действительно лучших.

персонал управление кадровый менеджмент

Заключение

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой фирмы. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, максимизируя прибыль и минимизируя вероятность неудач.

...