Введение

Стимулирование работников на современном предприятии это одно из наиболее важных функций в службе управлении персоналом. Благодаря стимулированию увеличивается производительность труда, работники начинают более добросовестно выполнять свои обязанности, прилагать большее старание. Ориентация работников на достижение целей организации является главной задачей службы управления персоналом.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления [1, с. 101].

Стимулами, как правило, выступают любые блага, получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда. Другими словами, говоря о стимулах труда, мы ведем речь об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности [2, с. 105].

Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления [3, с.108].

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности и трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Каждый индивидуум испытывает потребность в чем либо, и не обязательно эти потребности будут совпадать.

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения [20, с.15].

Потребности работника не поддаются непосредственному изменению и о них судят по поведению людей. В реальной жизни выделяют первичные потребности (в еде, воде, одежде, жилище и т.п.) и вторичные (вырабатываемые в ходе познания и обретения жизненного опыта). Через вознаграждение решаются вопросы удовлетворения потребностей. Однако люди по-разному оценивают свои потребности и поэтому различаются их оценки вознаграждения [20, с.18].

Для усиления роли оплаты труда в системе стимулирования необходимо обеспечить ее непосредственную связь с итогами труда. Улучшение мотиваций включает в себя целый комплекс мер, связанный с материальным стимулированием, совершенствованием организации труда, улучшением качества рабочей сила, вовлечением в процесс управления персонала, использованием моральных факторов поощрения. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать, и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы [10, с.25].

Стимулы играет роль рычагов воздействия. Стимулами выступают любые блага, получение которых предполагает трудовую деятельность, т. е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда [12, с.59].

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие стимулирование, то выяснится что это следующие характеристики деятельности: усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в пол силы. Также он может стремиться взять работу легче, а может браться за сложную и тяжёлую работу. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Рассмотрим основные формы стимулирования труда.

Потребности сотрудников организации различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Огромное значение имеет выявление потребностей каждого работника и попытка найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчинённых должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводиться лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы [18, с.42].

Моральное стимулирование. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении является «фактор своего места». Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным стимулом. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями [18, с.40].

Очень важно понимать, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесёт ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения [3, с.109].

Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Создание имиджа компании является серьёзнейшим мотивирующим фактором, причём тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть ещё до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует чёткие, ясные, известные далеко за её пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя её частью [1, с. 45].

1.2 Управление стимулирования труда на отечественных предприятиях

Потеря эффективности схемы, изображенной на 1 рисунке, связана в первую очередь со следующими факторами:

1. Регулярность выплаты бонусов, комиссионных и премий, приводит к резкому снижению стимулирующего воздействия - сотрудник привыкает к премиям и начинает расценивать их как одну из форму заработной платы. Любое снижение этих дополнительных выплат воспринимается как неправомерное действие со стороны руководства;

2. Первоначальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда активирует творческое начало работника. Но практически активное творчество в большинстве профессий руководством компании не приветствуется. Творчество воспринимается как мешающий текущей регулярной работе фактор. С точки зрения большинства российских менеджеров творческую инициативу могут проявлять собственник и руководитель, ведь они «лучше знают и несут ответственность». Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, негативное отношение к творчеству сводит на нет воздействие мотивации.

Снижение отдачи от использования первой схемы стимулирования, представленной на рисунке 1, вынуждает руководство предприятия искать новые стимулы для сотрудников. При этом на отечественных предприятиях нематериальные стимулы используются редко, так как работодатель не всегда понимает цель и не представляет результаты от их использования. Исключение из правила - это метод личного общения с сотрудником, традиционно используемый в России, он является основным нематериальным фактором стимулирования.

Стимулирующих факторов в данном случае несколько:

- Фактор влияния (заключается в том, что близкие контакты с центром принятия решений (с руководством предприятия) провоцируют «синдром советника», при котором сотрудник стремиться повлиять на принимаемое решение. Если это удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, формируя имидж лидера неформальной группы);

- Фактор внимания и защиты со стороны руководства (у сотрудника в данном случае несколько выгод: общение, защита, продвижение своих идей и интересов);

- Фактор «своего парня» (выгода для руководителя: любовь и уважение со стороны сотрудников, поддержка со стороны коллектива и т.д.);

- Фактор сопричастности (статус работника повышается за счет близости к центру принятия решений, получения опережающей информация и обладания конфиденциальной информацией).

Из перечисленных факторов видно, что отечественные традиции морального стимулирования метко отражены выражением «доступ к телу». Применяемые методы стимулирования угрожают рациональному ведению бизнеса, так как влияние работников на руководство не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражает желание тех или иных сотрудников закрепить и повысить свой статус на предприятии.

В последнее время российскими менеджерами начинает практиковаться метод публичного признания заслуг. Этот метод завязан на потребностях в уважении и содержит в себе несколько факторов, которые можно использовать в управлении:

- Публичная похвала формально сближает сотрудника с руководителем, сотрудник получает право на некое лидерство в коллективе - этот эффект называется фактором статуса;

- Сотрудник, поощренный публично, ощущает свою причастность к команде, у него формируется чувство ответственности за командный результат - это называется фактором команды;

- Похвала руководства разрушает неформальные связи сотрудника, особенно если к нему негативно относились остальные члены группы - этот фактор называется фактором выделения;

- Публичная похвала содержит в себе цели и задачи руководства, указывает работникам на моменты, которые нуждаются в повышенном внимании - в этом заключается фактор целеполагания.

Данный список не является полным и легко может быть продолжен опытным специалистом - управленцем.

На отечественных предприятиях менеджеры по управлению персоналом для управления стимулированием применяют следующие методы стимулирования персонала:

- Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Главный фактор материально-денежного стимулирования - заработная плата работника. Она является основной частью дохода работника, по своей структуре неоднородна и состоит из двух частей: постоянной - это тарифные ставки и должностные оклады и переменной - доплаты, надбавки, премии.

Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

- Социально-материальное стимулирование - это поощрение материальными стимулами и социальными отношениями в коллективе, выраженными в признательности руководства заслуг работника.

Включает в себя следующие виды поощрений:

1.бесплатное питание на работе;

2.бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

3.бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

4.бесплатное пользование спортивными сооружениями.

- Моральное стимулирование - духовное стимулирование труда основывающееся на специфических духовных ценностях человека.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Таким образом, стимулирование труда на современном предприятии является необходимым условием успешного функционирования компании. Руководители различных рангов организаций должны понимать, что эффективное управление стимулированием труда, правильная мотивация персонала позволит увеличить производительность труда, добиться наибольших успехов. Для того чтобы стимулировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

1.3 Управление стимулирования труда на зарубежных предприятиях

Первое применение методов стимулирования нашли в практической деятельности американских фирм. Такие автомобильные гиганты как «Форд» («Ford Motor Company») и «Дженерал Моторс» («General Motors Company») первыми начали использовать методы стимулирования труда. Первые инструменты мотивации чаще всего носили материальный характер.

На данный момент в качестве материального денежного стимула часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом часть заработной платы, которая добавляется поверх стандартной, может достигать 1/3 от базового объема. Практикуются и различные формы участия сотрудников в распределении прибыли предприятия. Для западных предприятий характерны так называемые кружки качества, в которые входят представители от администрации и от рабочих. Эти кружки могут принимать решения о материальном поощрении сотрудников за рост производительности труда, за повышение качества продукции.

Материальное поощрение практикуется не только в денежной форме, но и в форме подарков. Большое распространение этот тип поощрения получил в британских фирмах. Например, в компании «BT Group» практикуется награждение ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы и её качества, которые прежде оставались незамеченными.

На промышленных предприятиях применяются системы поощрения сотрудников путем продвижения их по карьерной лестнице. Этот способ применяется с учетом региональной и национальной специфики: в Японии продвижение по службе основывается на имеющимся у работника опыте, в западных странах - на основе личных качеств сотрудника.

Еще одной формой стимулирования, применяемой зарубежными фирмами, стало внедрение гибких графиков работы. Этот метод предоставляет сотруднику значительную степень свободы. Работник может трудиться как дома, так и на рабочем месте в своей фирме, что особенно важно для сотрудников, имеющих детей, занимающихся подработкой и т.д. Гибкий трафик работы согласовывается между работником и работодателем и может включать определенное количество часов или определенный объем работы.

Действенным методом стимулирования является создание самоуправляемых групп. Большой практический опыт по использованию этого метода имеет американская компьютерная компания «Digital Equipment Corporation», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что стимулирование труда на современном предприятии является необходимым условием успешного функционирования компании. Стимулирование персонала позволяет повысить производительность и качество труда и в итоге приводит к повышению прибыли и снижению издержек. Грамотное управление стимулированием на предприятии напрямую зависит от компетенции менеджеров по управлению персонала. При управлении стимулированием следует учитывать, что часто возникает проблема снижения отдачи от частого использования одних и тех же методов стимулирования. Сотрудник привыкает к премиям и начинает расценивать их как одну из форм заработной платы. Проблемой является и то, что на данный момент отечественные традиции морального стимулирования метко отражены выражением «доступ к телу». Применяемые методы стимулирования угрожают рациональному ведению бизнеса, так как влияние работников на руководство не связано с эффективностью бизнес - системы в целом, а лишь отражает желание тех или иных сотрудников закрепить и повысить свой статус на предприятии.

2. Краткий анализ организационно-экономической деятельности предприятия ООО «Вектор +» и работы службы по управлению персоналом

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Вектор +»

ООО «Вектор +» (далее Компания) является промышленной организацией, изготавливающей пиломатериалы. По характеру собственности предприятие является частным. По правовому положению это общество с ограниченной ответственностью (ООО) - учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

История организации. ООО «Вектор +» было основано в 1995 году в Яшкинском районе Кемеровской области. Компания создавалась для удовлетворения потребности населения в пиломатериале. Миссией компании, соответственно, стало предоставление населению качественного и недорого пиломатериала.

Изначально в Компании работало два человека. На этом этапе основной деятельностью сотрудников была обработка уже имеющегося пиломатериала на циркулярном станке (из необрезных досок с помощью обработки циркулярной пилой делалась обрезная доска и брус). Продукция Компании реализовывалась местному населению.

В 1999 году на предприятие была закуплена ленточная пилорама, необходимая для распила «кругляка» (круглого леса). Для подвоза леса был куплен трактор. Из-за увеличения количества рабочих мест штат Компании увеличился до пяти человек.

В 2004 году из-за растущего спроса на пиломатериал было решено построить еще один цех. Были закуплены еще одна ленточная пилорама и циркулярный станок. Для тракторов был построен гараж. Количество сотрудников на этом этапе - 10 человек.

В настоящий период ООО «Вектор +» - успешно развивающаяся компания, среднесписочное число сотрудников в которой - 15 человек. Компания имеет договора с ООО «Мазуровский кирпичный завод», ООО «Кузбассхлеб», ООО «Юргинский машзавод». Кроме того Компания по-прежнему реализует пиломатериал жителям Яшкинского района и города Кемерово.

На данный момент в качестве производственной базы у организации имеется 2 крытых отапливаемых цеха, в которых расположены две ленточных пилорамы и два циркулярных станка. Еще один циркулярный станок расположен в крытом, но неотапливаемом помещении, предназначенном для работы в летнее время. Для тракторов на данный момент построены два крытых отапливаемых гаража. На территории предприятия имеется запас круглого леса и уже готовых пиломатериалов.

В качестве основных потребителей выступают физические и юридические лица. Физические лица - это, в основном, люди со средним достатком, нуждающиеся в материалах для строительства дач, домов и т.д. Среди юридических лиц можно выделить ООО «Мазуровский кирпичный завод», которому организация поставляет кирпичные поддоны; ООО «Кузбассхлеб», являющийся основным потребителем изготавливаемых хлебных лотков, и ООО "Юргинский машзавод", использующих в производстве европоддоны, произведенные ООО «Вектор +». Кроме того, периодически заключаются договора на поставку пиломатериалов на строящиеся объекты в г. Кемерово и пгт. Яшкино.

У компании достаточно много конкурентов, как среди малых, так и среди средних предприятий области, занимающихся деревообработкой. Особенно стоит выделить ИП Альбрехт А.И. и ООО «Ваш Лес», которые представлены в том же сегменте, что и ООО «Вектор +», но расположены непосредственно в г. Кемерово. Это удешевляет доставку пиломатериалов этих фирм и увеличивает их конкурентные преимущества.

Основным поставщиком круглого леса для фирмы является ООО «Яшкинский лесхоз».

Система управления предприятием представлена в пункте 3 данной главы.

2.2 Краткий комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО «Вектор +»

Для того чтобы более полно представлять сложившуюся на предприятии ситуацию, нужно провести экономический анализ его деятельности. Тенденцию изменения основных показателей деятельности предприятия можно увидеть в таблице №1.

Таблица 1. Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Ветор +» 2009-2011 года

Наглядно некоторые из этих показателей можно увидеть на рисунках №4 и №5.

Рисунок 4. Сравнение объемов производства и реализации

управление стимулирование современное предприятие

На рисунке 4 мы видим, что в 2009г. годовой объем производства продукции предприятия ООО «Вектор +» составлял 1500м³, тогда как ее реализация существенно отставала (1000м³). Готовая продукция залеживалась на складе, реализация продукции была на треть меньше от общего количества произведенной продукции. Данную тенденцию можно смело списать на экономический кризис 2008-2009года, т.к. уже в 2010 эти показатели были примерно равны (3000 м³ произведенной продукции против 2950м³ распроданной продукции). В 2011г реализация товара даже немного превысила годовой объем выпуска продукции, за счет частичной распродажи старых запасов со склада.

Исходя из полученных данных, можно сформулировать следующие выводы:

- Суммарный объем произведенной и реализованной продукции за рассматриваемый период вырос примерно в 2,4 раза;

- Чистая прибыль (без учета инфляции) за период с 2009 по 2011 год увеличилась на 112%;

- Средняя заработная плата с 2009 по 2011 год выросла на 5043 рубля;

- За рассматриваемый период на работу были приняты четыре сотрудника.

Стоит отметить, что низкие показатели, характерные для 2009 года были вызваны несколькими причинами:

1. Экономический кризис 2008-2009 годов, который сильно ударил по экономике всей страны и Кузбасса в частности. Вследствие этого в 2009 году значительно сократился спрос на продукцию, выпускаемую компанией, поэтому количество произведенной и реализованной продукции значительно ниже аналогичных показателей 2011 года.

2. На показатель чистой прибыли, помимо сокращения объемов производства и продаж, значительное влияние оказала инфляция. Обесценение денег за указанный период также повысило номинальную чистую прибыль организации.

Таким образом, мы видим, что фирме удалось оправиться от экономического кризиса 2008-2009 годов. На данный момент экономические показатели деятельности организации стабильно растут. Но наличие описанных ниже проблем в управленческой структуре может в дальнейшем привести к снижению показателей экономического роста или к стагнации, поэтому руководству предприятия нужно обратить внимание на имеющиеся управленческие и организационные проблемы.

Следующая группа показателей: ликвидность (краткосрочная платежеспособность), хозяйственная активность (оборачиваемость), доходность (прибыльность, рентабельность), рыночная активность.

Ликвидность - это способность предприятия отвечать по своим краткосрочным обязательствам. Если платежеспособность низка, это говорит о ее крайне слабом финансовом состоянии и невозможности решать большинство вопросов своей деятельности, в частности таких, как привлечение новых займов, поскольку доверие кредиторов будет подорвано.

Коэффициент абсолютной ликвидности предприятия ООО «Вектор +» находится в допустимых пределах и равен 0,31.

Платежеспособность предприятия - это способность предприятия отвечать по долгосрочным обязательствам без ликвидации долгосрочных активов. Платежеспособные компании наилучшим образом защищены от банкротства.

Коэффициент платежеспособности определяет долю собственного капитала в общих источниках финансирования организации, рассчитывается по формуле:

Коэффициент платежеспособности = собственный капитал/общие запасы.

Платежеспособность устойчива.

2.3 Анализ структуры системы управления

Вертикаль управления на предприятии реализована по схеме линейной организационной структуры. Вертикаль управления имеет один уровень. Во главе компании находится директор, ему непосредственно подчиняются бухгалтер, мастер и рядовые рабочие. Сотрудники получают задания и контролируются директором, бухгалтер отвечает за бухгалтерскую и налоговую отчетность (см. рисунок №6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6. Организационная структура

У данной организационной структуры имеются свои минусы и плюсы.

Среди минусов стоит отметить:

- тенденцию к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

- перегрузку управленцев верхнего уровня;

- малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- тенденцию к формализации оценки эффективности и качества;

- повышенную зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Но у данной системы есть и плюсы, которые оправдывают ее применение на данном предприятии:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Управленческий персонал предприятия, как было сказано выше, состоит из одного человека: это непосредственно директор ООО «Вектор +». Директор выполняет общее руководство предприятием, определяет объем работ на день/неделю, выполняет контроль, принимает на работу и увольняет сотрудников, выполняет оперативный контроль за деятельностью персонала.

Директор организации обладает высшим, но непрофильным образованием. Стоит отметить отсутствие профильного образования у руководящего состава предприятия, что в конечном итоге и приводит к некоторым из описанных ниже проблем: руководство применяет в управлении традиционные (материальные) стимулы, основываясь на накопленном опыте, а из-за отсутствия знаний в области организационного управления, моральные методы поощрения применяются редко (ввиду их малой эффективности по мнению руководства ООО «Вектор +»).

2.4 Анализ работы службы управления персоналом

На предприятии ООО «Вектор +» отсутствует служба управления персоналом, ее полномочия делегированы руководителю данного предприятия. Он имеет высшее профессиональное образование. Стаж работы в данной организации - 15 лет. Таким образом, руководитель ООО «Вектор +» выполняет функции менеджера по управлению персоналом, он обладает большим опытом и достаточно долго работает в этой организации.

Таблица 2. Социально-демографические характеристики

Таблица 3. Текучесть кадров