Кадровая политика туристской фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политике организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться.

Именно через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом

Кадровая политика -- главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию сплоченного, ответственного, высокоразвитого и высокопроизводительного трудового коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов и приемов в работе и который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что кадровая политика -- одна из наиболее значимых сфер жизни организации, способная многократно повысить эффективность ее деятельности. В связи с активным развитием туризма, формируется острая потребность в грамотном кадровом управлении данных организаций, а так же привлечением для работы лучших специалистов. Отсюда и возникает необходимости разработки и использования специальных обучающих программ для подготовки высококвалифицированных специалистов уже на ранних этапах их формирования.

Цель научной работы -- рассмотреть кадровую политику туристской фирмы, а так же разработать методы ее совершенствования.

Предметом исследования данной работы является кадровая политика предприятия «Национального парка «Припятского».

Объект исследования -- «Национальный парк «Припятский».

Задачи исследования:

изучить теоретические аспекты кадровой политики;

рассмотреть особенности кадровой политики предприятия «Национального парка «Припятского»;

предложить пути развития в области кадровой политики «Национального парка «Припятский».

Методологическую основу курсовой составили работы: Е.П. Ермичева, А.Я.Кибанов, О.С.Виханский, а также методических рекомендаций национального агентства по туризму, буклеты, научно-методические публикации по менеджменту туризма, допускалось использование интернет-ресурсов не посредственно связанных с темой курсовой работы.

Работа состоит из следующих частей: введение, основная часть (теоретическая и практическая части), заключение, список использованных источников, приложения.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ ТУРИСТСКОЙ ИНДУСТРИИ

1.1 Понятие «кадровая политика» в туристической индустрии

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации -- её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда [17, с.147].

Термин «кадровая политика» туристкой индустрии может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле -- это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами -- отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение -- заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

В узком смысле -- это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [7, с. 25].

Успешная кадровая политика туристской индустрии, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку [7, с. 2].

Кадровая политика туристской индустрии за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний [17, c. 150].

Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики туристской индустрии, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия [17, c. 221].

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике [17, c. 224].

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов [17, c.226].

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

1.2 Общие требования к кадровой политике в современных условиях развития

Современное общество и социально-экономическая ситуация в мире диктует условия постоянной изменчивости и жесткой конкуренции. В связи с этим любая организация, для того чтобы оставаться дееспособной и успешной, должна отвечать требованиям, которые предъявляет эта ситуация, а именно: быть конкурентоспособной и чувствительной к любым изменениям

Грамотно организованное управление и кадровая политика может стать решающим фактором в обеспечении указанных качеств. В современных условиях выдвигаются следующие общие требования к кадровой политике:

кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;

кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой -- динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Предприятие же включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей;

кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам;

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д [10].

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных с осуществлением подбора кадров. А также необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации [8, c. 52].

кадровая политика не может формироваться произвольно, т.к. она должна отражать главные стороны общественных отношений и носить выраженный объективный характер;

кадровая политика должна являться составной частью (подсистемой) общей промышленной политики и быть интегрированной с другими подсистемами (производственной, финасово-экономической, социальной и др.);

кадровая политика должна носить как общий характер (когда вопрос касается кадров предприятия в целом), так и частный, избирательный характер (когда внимание ориентируется на решение специфических задач в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала);

кадровая политика реализуется через кадровую работу, вследствие чего ее выбор должен быть связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д;

в реализации кадровой политики целесообразно предусматривать альтернативные мероприятия. Например, может быть на каком-то этапе быстрой, решительной, не очень гуманной по отношению к работникам, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести и т.п [10].

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

1.3 Формирование кадровой политики на туристском предприятии

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности. Особенно возрастает роль персонала на предприятиях туристической индустрии, т.к. здесь основным товаром является услуга, а качество туристических услуг непосредственно зависит от профессионализма и качества работы сотрудников [3, c. 46].

Кадровая политика предприятия во многом влияет на успех туристской организации. На работу следует принимать приветливых, работоспособных менеджеров, которые смогут создать благоприятную атмосферу при работе с клиентом, собирающимся воспользоваться услугами индустрии туризма.

Руководство турфирмы должно разработать должностные инструкции, в которых указываются обязанности и права персонала. Отдельно составляются положение о правилах поведения работников. Например, персонал не имеет права в присутствии посетителей вести личные разговоры, принимать пищу или напитки; персонал должен сводить к минимуму ожидание посетителей, обслуживание посетителей должно быть первоочередным по отношению к другим служебным обязанностям [11, c.13].

Уровень профессионализма определяется следующими факторами:

профессиональной подготовкой менеджера любого уровня управления;

профессионализмом персонала;

наличием организационных и социально-экономических условий (условия труда, заработная плата), в которых возможно проявление профессионализма, его практическая реализация;

стимулированием творческой инициативы работника;

ориентацией персонала на максимальное удовлетворение потребностей клиентов [16, c.125].

Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды -- те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

-- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

-- тенденции экономического развития;

-- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

-- нормативно-правовая среда (т.е. те правила, которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

К преимуществам подбора персонала внутри организации относятся: возможность продвижения, незначительные расходы при наборе, знание производства, быстрое замещение должности. К недостаткам такого рода подбора персонала относятся: уменьшение возможности выбора, высокие расходы, «производственная слепота» (на своем предприятии недостатки не видны) [14, c. 96].

Факторы внутренней среды -- это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

-- цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

-- стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации -- в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

-- кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

-- стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

К преимуществам подбора персонала за пределами организации можно отнести: большая возможность выбора, новые импульсы для предприятия, новые знания, прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах. К недостаткам относится: большие расходы, отрицательное воздействие на климат в коллективе, испытательный срок, нет знаний производства [14, c. 102].

Формирование кадровой политика организации, базирующейся на планировании стратегий, целей, задач и кадровых мероприятий, исходящих из основной цели организации (Приложение А).

Если рассмотреть этапы формирования кадровой политики организации более подробно, то можно определить следующую последовательность:

-- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

-- планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

-- создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

-- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

-- обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

-- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала [2, c. 48].

В формировании кадровой политики на туристском предприятии можно выделить три основных этапа:

1. Нормирование -- согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. [9, c. 85].

2. Программирование -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, и согласование с ценностями организации.

3. Мониторинг персонала -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ [9, c. 87].

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием [19, c. 24].

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Таким образом, рассмотрев особенности формирования кадрового управления на туристском предприятии, факторы, влияющие на его развитие, а так же сам процесс формирования кадровой политики в организации. Можно сделать вывод, что любое предприятия должно планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов, для того, чтобы создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ПРИПЯТСКОГО «НАЦИОНАЛЬНОГО ПАРКА»

2.1 История развития и общая характеристика Припятского «Национального парка»

Цель создания Припятского заповедника заключалась в сохранении в естественном состоянии типичного для Белорусского Полесья ландшафтно-гидрологического комплекса, сохранения и восстановления отдельных редких и исчезающих видов животных и растений, изучения на его основе изменений в природе, связанных с широким ведением мелиорации и выявления последствий активного вмешательства человека в природу. В его задачи входили: сохранение в естественном состоянии типичных и уникальных природных комплексов и ландшафтов, трансформированных во всей Полесской низменности в агроландшафты; выполнение научных исследований; экологическое просвещение.

В 1996 году в соответствии с Указом Президента Республики Беларусь № 206 от 2.10.1996 г. Припятский государственный ландшафтно-гидрологический заповедник был реорганизован в Национальный парк «Припятский», с 2001 года -- Государственное природоохранное учреждение «Национальный парк «Припятский» (далее ГПУ «Национальный парк «Припятский») [20, с.4].

Ведомственная подчиненность ГПУ «Национальный парк «Припятский» Управлению Делами Президента Республики Беларусь -- с 4.08.1994 года по настоящее время. Данное предприятие имеет Свидетельство о регистрации (Приложение Б).

В структуру ГПУ «НП «Припятский» входят следующие структурные подразделения: головное предприятие, экспериментальное лесоохотничье хозяйство «Лясковичи», сельскохозяйственный комплекс «Лясковичи».

ГПУ «Национальный парк «Припятский» -- динамично развивающееся предприятие, уделяющее большое внимание качеству производимой продукции и постоянному обновлению ассортимента.

ГПУ «Национальный парк «Припятский» расположен в центре обширнейшей Полесской низменности, раскинувшейся на юге Беларуси и севере Украины на площади более 13 млн. га и простирающейся с запада на восток более чем на 500 км. Его территория заключена в междуречье Припяти, Ствиги и Уборти и характеризуется высокой заболоченностью и лесистостью местности, слабым освоением территории, хорошей сохранностью природных комплексов [1].

Современными целями Национального парка:

-- сохранение в естественном состоянии и комплексное изучение уникальных и типичных природных комплексов и объектов Полесья, биологического и ландшафтного разнообразия территории;

-- восстановление нарушенных природных комплексов и объектов, имеющих особую экологическую, историко-культурную и эстетическую ценность, их устойчивое использование в природоохранных, научных, просветительских, оздоровительных, рекреационных и иных целях.

Задачами Национального парка «Припятский» являются:

-- ведение природоохранных и научно-исследовательских мероприятий,

-- экологическое воспитание и образование населения,

-- развитие экологического и охотничьего туризма,

-- развитие деревообрабатывающих производств,

-- производство и переработка сельскохозяйственной продукции,

-- рыбный промысел и др [20].

Государственное природоохранное учреждение «Национальный парк «Припятский»» действует на основании Устава (Приложение В).

Основным предметом деятельности учреждения является: сохранение природного комплекса; организация и осуществление природоохранных мероприятий на территории национального парка; организация экологического образования; организация туризма, отдыха и иной рекреационной деятельности, а также оздоровление населенияведение комплексного хозяйства. Целью учреждения является управление территориальным природным комплексом «Национальный парк «Припятский»».

В соответствии с этим предприятие осуществляет следующие виды экономической деятельности: научная; природоохранная; туристическая; лесное хозяйство и деревообработка; сельскохозяйственное производство [18].

Основными направлениями развития туризма в Национальном парке «Припятский» являются: рыбалка; охота; экологический туризм; туры выходного дня; корпоративный отдых.

В Национальном парке прекрасные рыболовные угодья. На реке Припять выделены два платных рыболовных участка, где частными в уловах бывают судак, щука, язь, жерех, лещ, сом, налим, саза, окунь, плотва. На искусственном водоеме «Млынок» помимо аборигенных рыб можно поймать белого амура и толстолобика.

Площадь охотничьих угодий Национального парка составляет 236 тыс. га. В них обитают более 100 особей зубров, 800--лося, 350 -- благородного оленя, 2300 -- дикого кабана, 1200 -- косули, 70 -- волка, 350 -- лисицы, 800 -- зайцев беляка и русака, 300 -- глухаря, 800 -- тетерева, до 20 тыс. -- уток, множество другой водно-болотной, полевой и боровой пернатой дичи.

Основные экологические приоритеты: пойменно-речные ландшафты; пойменные леса, наиболее сохранившиеся из всех пойменных лессов бассейна Припяти и Днепра, которые уникальны для всей Восточно-Европейской равнины. Крупнейший в Европе массив верховых болот на южном пределе их распространения мелиоративная система XIX в. и бобровые поселения на ней; островные ельники среднего голоцена; дюны;сосновые боры полесского типа; высокое видовое разнообразие флоры и фауны [18].

Туры выходного дня представляют:

-- одно- и двухдневные туры с посещением музея природы, экологических троп;

-- двухдневные водные туры на теплоходах с организацией рыбалки, пикников на лоне природы с шашлыками и ухой;

-- специализированные экологические туры.

Для корпоративного отдыха туристов, предлагается размещение в гостиницах и коттеджах на территории Национального парка. Это туристический комплекс «Лясковичи» (коттедж Дорошевичи с национальной кухней, баней, бильярдом, Сосны, Старушки), «Хлупинская Буда», состоящий из пяти домиков коттеджного типа с охраняемой автостоянкой, местом отдыха, «Дом охотника и рыбака» 8 -- 10 мест на берегу озера, гостевой дом в городе Турове [16, c. 5].

Таким образом, исходя из всего вышесказанного, следует, что «Национальный парк «Припятский»», несмотря на относительно недолгое время существования, занимает достаточно твердую конкурентную позицию не только на внутреннем, но и на международном рынке услуг. Развитию предприятия во многом поспособствовали его удобное расположение и доступность, а также разнообразие туристических услуг, предоставляемых Национальным парком «Припятский».

2.2 Анализ основных экономических показателей «Национального парка «Припятский»

Для оценки системы управления финансами ГПУ «Национальный парк «Припятский» необходимо проанализировать общую структуру доходов и прибыли по основным видам хозяйственной деятельности производственных структурных подразделений в парке, которыми являются лесное хозяйство, промышленная деятельность (деревообрабатывающая и лесозаготовительная), услуги (туристические, гостиничного комплекса, транспортные), торговля (розничная и общепит), охотничье хозяйство, сельское хозяйство [1]. Основываясь на отчетных данных, рассмотрим показатели структуры доходов (выручки от реализации продукции, товаров, работ и услуг) по основным видам деятельности Национального парка в таблице 2.2.1 (Приложение Г).

Наибольший удельный вес в 2012 году в выручке учреждения занимает деревообработка 44,7%, сельское хозяйство 23,2%, туристическая деятельность и лесное хозяйство соответственно 12,3% и 11,7%, прочие (розничная торговля и общепит, услуги транспорта) в сумме 6%. Проанализировав динамику доходов по основным видам деятельности видно, что доля сельского хозяйства, туристической деятельности и розничной торговля стремительно растет, это вызвано в первую очередь большими капиталовложениями в данные виды деятельности. Напротив доля деревообработки и лесного хозяйства снижается, что вызвано постепенным старением оборудования, и недостаточным объемом инвестиций в эти направления деятельности [15].

Показатели структуры прибыли от реализации продукции, товаров, работ и услуг по основным видам деятельности Национального парка в таблице 2.2.2 (Приложение Д).

Наибольший удельный вес в 2012 году в прибыли от реализации продукции, товаров, работ и услуг учреждения, также как и в выручке занимает деревообработка 40,4%, второй по величине показатель туристической деятельности 24,6%, в доли же выручки данный вид деятельности занимает лишь 3 место, сельское хозяйство и лесное хозяйство соответственно 15,1% и 14,2%, прочие (розничная торговля и общепит, услуги транспорта) в сумме 5,6%. Проанализировав динамику прибыли от реализации продукции, товаров, работ и услуг учреждения по основным видам деятельности можно сделать выводы о том, что доля сельского хозяйства в 2012 году по сравнению с 2010 годом выросла с 0,7% до 15,1%, что вызвано большими инвестициями и строительством более высокопроизводительных работизированных молочных комплексов, доля туристической деятельности и розничной торговля растет больших капиталовложений в данные виды деятельности, а именно строительство новых туристических объектов, а также повышения качества оказываемых услуг. Напротив доля деревообработки и лесного хозяйства снижается, как отмечалось ранее это вызвано постепенным старением оборудования, и недостаточным объемом инвестиций в эти направления деятельности [15].

В целях оценки эффективности управления финансами ГПУ «Национальный парк «Припятский» рассмотрим основные показатели деятельности хозяйственного комплекса в целом, характеризующие эффективность финансово-экономической деятельности, осуществляемой структурными производственными подразделениями государственного природоохранного учреждения за 2010, 2011 и 2012 г. (Приложение Е).

Основные финансово-экономические показатели деятельности структурных производственных подразделений ГПУ «Национальный парк «Припятский» за 2010-2012 годах в целом свидетельствуют о положительной динамике, за исключением экспорта товаров работ и услуг, среднесписочной численности работающих [15].

Так, объем производства промышленной продукции в 2012 году вырос на 64,9% по сравнению с 2011 годом и на 153,7% по сравнению с 2010 годом, объем производства сельскохозяйственной продукции в 2012 году вырос на 119,4% по сравнению с 2011 годом и на 242,9% по сравнению с 2010 годом, объем услуг в 2012 году вырос на 55,6% по сравнению с 2011 годом и на 226,2% по сравнению с 2010 годом, объем товарооборота в 2012 году вырос на 54,4% по сравнению с 2011 годом и на 195,1% по сравнению с 2010 годом.

Выручка от реализации работ (услуг) в 2012 году выросла на 53% или на 46460 млн. руб. по сравнению с 2011 годом и на 174,4% или 85290млн. руб. по сравнению с 2010 годом [4].

Как отмечалось ранее, отрицательным моментом является снижение объема экспорта товаров, работ, услуг в 2012 году на 16,4% или на 1000,2 тыс. дол. по сравнению с 2011 годом и на 11,6% или 670,7 тыс. дол. по сравнению с 2010 годом. Основной причиной снижения, является падение мировых цен на продукцию деревообработки и лесозаготовки, и как следствие снижение объемов поставок данной продукции на экспорт.

Если рассматривать динамику себестоимости реализованной продукции (работ, услуг), то стоит отметить, что ее уровень из года в год растет. Так темп ее прироста в 2011 году по сравнению с 2010 годом составил 73,2%, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом 56,4% . В итоге себестоимость реализованной продукции (работ, услуг) выросла за три года на 170,9% или на 66893млн. руб.. Однако прирост значений себестоимости был значительно ниже темпа прироста выручки, что является позитивным моментом в деятельности структурных производственных подразделений ГПУ «Национальный парк «Припятский». Отрицательным моментом является то, что в 2012 году по сравнению с 2011 годом темп роста себестоимости опережает темп роста выручки, что выразилось в росте показателя затраты на один рубль реализованной продукции (на 3,4 процентных пункта) [1].

Анализ динамики и структуры прибыли целесообразно провести параллельно с анализом показателей рентабельности, чтобы определить, какой ценой обеспечен достигнутый финансовый результат. Расчет показателей рентабельности представлен в таблице 2.2.4

Таблица 2.2.4 -- Показатели рентабельности ГПУ «Национальный парк «Припятский», 2010 -- 2012 гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение (+,-)
				2012 к 2011	2012 к 2010
Рентабельность реализованной продукции, %	11,8	15,9	13,2	-2,7	1,4
Рентабельность продаж, %	9,4	12,3	10,4	-1,9	1,0
Рентабельность всего капитала, %	3,0	5,4	3,7	-1,7	0,7
Рентабельность собственного капитала, %	2,7	5,7	3,8	-1,9	1,1



Из данных таблицы 2.2.4 видно, что в 2012 году все показатели рентабельности увеличиваются в динамике по сравнению с 2010 годом, а по сравнению с 2011 годом все показатели рентабельности снижаются [4].

Рентабельность продаж в 2012 году по сравнению с 2011 годом снизилась на 2,7%, т.е. прибыль с каждого рубля реализованных работ снизилась на 2,7 копеек. Рентабельность реализованной продукции в 2012 году снизилась на 1,99%, т.е. прибыль, получаемая с каждого рубля затраченного на производство и реализацию работ, снизилась на 1,99 копеек. Рентабельность всего капитала предприятия снизилась на 4,72%, т.е. прибыль с каждого рубля, вложенного в имущество снизилась на 1,7 копейки. Рентабельность собственного капитала снизилась на 1,9%, т.е. прибыль, приходящаяся на один рубль собственного капитала, вложенного в производство, снизилась на 1,9 копеек. Таким образом, можно отметить, что, несмотря на увеличение показателей в динамике, деятельность предприятия в 2012 году по сравнению с 2011 годом стала менее эффективной [15].

Далее на основе сравнительного анализа коэффициентов рентабельности продаж рассмотрим за счет каких видов деятельности произошло ухудшение финансового положения предприятия. Данные для анализа отражены в таблице 2.2.6 (Приложение Ж).

Проанализировав динамику показателей рентабельности продажна основании данных отраженных в таблице 2.6, можно сделать вывод о том, что по большинству видам деятельности (сельское хозяйство, туристическая деятельность, розничная торговля, услуги транспорта и прочие), рентабельность продаж в 2012 году выросла по сравнению с 2010 годом, отрицательным характеризуется снижение рентабельности продаж по лесному хозяйству и деревообработке, на 0,2% и 2,0% соответственно по сравнению с 2010 годом, а по сравнению с 2011 годом и вовсе на 2,0% и 1,8%, это вызвано, постепенным старением оборудования, и недостаточным объемом инвестиций в эти направления деятельности, а также снижение спроса и отрицательной коньюктурой международного рынка [4].

В 2011 году же, намечался рост рентабельности продаж по всем видам коммерческой деятельности, особенно возросла рентабельность по туристической деятельности и сельскому хозяйству более чем в 2,5 раза, что вызвано большим объемом инвестиций в эти виды деятельности, строительством новых туристических объектов, а также более производительных работотизированных молочных комплексов.

В сравнении показателей рентабельности продаж по видам деятельности явно прослеживается высокая доходность туризма и розничной торговли. При этом, сельское хозяйство в 2012 году имело уровень рентабельности более чем в 3,5 раза ниже чем в туризме. Для наглядности представим показатели рентабельности продаж по видам деятельности на рисунке 2.2.1.

Рисунок 2.2.1 -- Динамика показателей рентабельности продаж по видам деятельности

По результатам проведенного анализа ГПУ «Национальный парк «Припятский» можно сделать следующие выводы. Исследование основных финансово-экономических показателей ГПУ «Национальный парк «Припятский» свидетельствует что эффективность деятельность предприятия по некоторым показателям в 2012 году снизилась по сравнению с 2011 годом, но в динамике с 2010 годом большинство показателей возросли. О снижении свидетельствует опережающий темп роста себестоимости работ над выручкой в 2012 году по сравнению с 2011 годом, опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, снижение показателей рентабельности.

В процессе анализа финансового состояния, предприятие имеет недостаток собственных и заемных источников средств для формирования запасов. В составе привлеченных источников средств значительная доля приходится на кредиторскую задолженность, в составе оборотных средств значительная часть приходится на дебиторскую задолженность.

Но при всем при этом проведя оценку вероятности наступления банкротства ГПУ «Национальный парк «Припятский» различными методами, можно с уверенностью сказать, что в ближайшие 3 -- 5 лет предприятию банкротство не грозит.

2.3 Анализ кадровой политики предприятия

На предприятии разработана и действует линейно-функциональная организационная структура управления, которая обеспечивает сочетание линейной структуры управления (прямое воздействие на процесс управления со стороны линейного руководителя, сосредоточение в одних руках всех функций руководства) и функциональной структуры управления, основой которой является дифференциация управленческого труда по отдельным функциям [15].

В структуру национального парка входят:

-- центральный аппарат управления -- администрация, планово-экономический отдел; бухгалтерия; научный отдел; отдел охраны леса и лесного хозяйства; отдел охраны животного мира, водоемов и охотничьего хозяйства; хозяйственный отдел;

-- 15 лесничеств;

-- лесоохотничье хозяйство «Смоловица»;

-- деревоперерабатывающий комплекс (ДПК «Лясковичи»);

-- деревообрабатывающий цех (ДОЦ «Озераны»);

-- лесопункт;

-- речной флот;

-- туристический комплекс;

-- музей природы;

-- СХК «Лясковичи».

Руководство текущей деятельностью осуществляет генеральный директор предприятия и через своих заместителей и главных специалистов руководит всей деятельностью и организует работу предприятия. В свою очередь каждый заместитель директора и главный специалист, в соответствии с возложенными на него обязанностями, отвечает за работу тех цехов и отделов, которые функционально ему подчинены [15].

Таким образом, осуществляется функционирование верхнего уровня управления.

Для воздействия субъекта управления на подчиненный коллектив работников с целью повышения производительности труда и создания благоприятного социально-экономического климата в организации используются следующие методы управления:

-- административно-организационные (реализуются посредством издания приказов, распоряжений, устных указаний руководителя);

-- экономические (реализуются в виде выплаты работникам материальных поощрений);

-- социально-психологические (реализуются при проведения производственных совещаний и дискуссий, общих собраний работников посредством убеждения, разъяснения и критики).

Списочная численность работников ГПУ «Национальный парк «Припятский» на 1 декабря 2013 года составляет 1 697 человек, из них: руководителей -- 125 человек, специалистов, служащих -- 391 человек, рабочих -- 1181 человек.

Высшее образование имеют 146 человек, среднее специальное 298 человек, профессионально-техническое 302 человека, общее среднее 872 человек, общее базовое 79 человека (Приложение И).

Кадровая политика государственного природоохранного учреждения «Национальный парк «Припятский» формируется с учетом главных направлений развития учреждения.

Главной целью кадровой политики является оптимизация управления персоналом для эффективной деятельности и развития учреждения.

Основными задачами кадровой политики учреждения являются:

сохранение трудового коллектива, обеспечение максимальной занятости работающих, в соответствии с их квалификацией;

формирование системы современных требований к кадрам;

прогнозирование потребности в кадрах различных уровней, профессии, квалификации и обеспечение своевременного заполнения вакансий;

определение приоритетов развития кадрового состава, с учетом особенности деятельности учреждения, характеристики рабочих мест, финансовых возможностей учреждения;

совершенствование форм и методов подбора, отбора, оценки кадров;

обеспечение эффективности мотивации, развития, профессионально- должностною продвижения и стимулирования работников;

совершенствование работы с резервом руководящих кадров и с перспективным кадровым резервом;

обеспечение функционирования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

создание эффективной кадровой службы, способной обеспечить внедрение кадровой политики в учреждении [1, с. 50].

В государственном природоохранном учреждении «Национальный парк «Припятский» действует система управления персоналом, которой охвачены все работники, включая работников структурных подразделений учреждения, ответственных за работу с персоналом.

Сформированная система управления персоналом, учитывая все положения, направленные на развитие учреждения предполагает:

принятие решений по управлению кадрами с учетом экономических аспектов, достойной оплаты труда, создания благоприятных условий труда, возможности развития и реализации способностей работников;

соблюдение идеологии и принципов, а также их реализацию в повседневной работе всеми руководителями;

формирование баланса между экономической и социальной эффективностью использования кадров учреждения с целью увеличения объемов производства при ограниченности трудовых ресурсов [1, с. 50].

Для привлечения, подбора и оценки, необходимых учреждению кадров, осуществляются следующие мероприятия:

формирование резерва руководящих кадров и перспективного кадрового резерва из числа специалистов учреждения, включая молодых специалистов в возрасте до 45 года;

организация стажировки специалистов, включенных в резерв руководящих кадров и перспективный кадровый резерв, путем исполнения ими обязанностей временно отсутствующих руководителей структурных подразделений, а также замещение вакантных должностей;

подбор и направление на учебу в Академию управления при Президенте Республики Беларусь специалистов, включенных в перспективный кадровый резерв и резерв руководящих кадров;

направление заявок в средние специальные и высшие учебные заведения для привлечения на практику студентов, обеспечение условий для ее прохождения в целях изучения деловых и личностных качеств практикантов для последующего отбора наиболее перспективных для работы в учреждении;

привлечение специалистов для занятия имеющихся вакантных рабочих мест через СМИ, Управление по труду, социальной защите и занятости;

привлечение молодых специалистов, молодых рабочих для работы в учреждении.

всесторонняя помощь молодым специалистам в овладении знаниями и опытом, путем стажировки. Создание благоприятных условий труда для молодых специалистов, предоставление возможности продвижения по службе, достойная оплата труда, оказание социальных услуг;

предоставление возможности развития и реализации способностей работников учреждения. Запланировано направление на семинар, курсы повышения квалификации 13 специалистов различных структурных подразделений ГПУ «НП «Припятский»;

переподготовка работников лесничеств учреждения по специальностям: вальщик леса, лесоруб в ГУО «Мозырьский филиал РУЦ-Лес» -- 14 человек;

учеба на местах, проведение стажировок при приеме на работу;

участие специалистов учреждения в постоянно действующем семинаре, согласно плана управления правового и кадрового обеспечения Управления делами Президента Республики Беларусь и тематических семинарах;

профориентационная работа, проводимая специалистами Национального парка в школах Петриковского и Житковичского р-нов [1, с. 51].

На предприятии функционирует автоматизированная система управления, которая обеспечивает решение ряда задач по управлению основным производством, технико-экономическому планированию и анализу, бухгалтерскому учету, материально-техническому снабжению, управлению основными фондами, сбыту и реализации продукции, управлению финансами, труду и заработной плате, управлению кадрами, контролю исполнительской деятельности, транспортному хозяйству и др.



ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ «НАЦИОНАЛЬНОГО ПАРКА «ПРИПЯТСКИЙ»

Проведя исследование и сделав анализ данных, были выявлены некоторые проблемы в «Национальном парке «Припятский».

В Государственном природоохранном учреждении «Национальный парк «Припятский» потребность в трудовых ресурсах в 2014 году должна будет определяться необходимостью полной комплектации всех структурных подразделений специалистами и рабочими нужных профессий. Должны будут учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением срока трудового договора и расширение сферы деятельности учреждения (создание новых рабочих мест).

Также численность персонала должна будет определяться выполнением краткосрочных и перспективных планов.

Отделу правового и кадрового обеспечения необходимо разработать систему, включающую в себя сбор подробной информации, в целях учета кандидатов на все должности и профессии, являющимися вакантными, из которых будут отбираться наиболее подходящие работники [1, с. 54].

Списочная численность аппарата управления и рабочего персонала по бюджетной деятельности запланированная на основании штатного расписания руководящих работников, специалистов, служащих и вспомогательных рабочих, занятых охраной окружающей среды, животного и растительного мира государственных природоохранных учреждений с учетом наиболее рационального использования работников.

Предполагается, что вводимые элементы повысят производительность и эффективность труда работников с помощью новых современных методов стимулирования; затронут социальные интересы работников, создадут им условия для профессиональной самореализации в процессе трудовой деятельности в туристической компании; создадут такие условия, при которых трудовая деятельность была бы для сотрудников интересной и безопасной .

Большинство сотрудников предприятия имеют сравнительно высокий уровень оплаты труда и, как следствие, обладают положительной мотивацией труда.

При разработке системы мотивации персонала необходимо учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация. В фазе экономического роста лучше всего подходят стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, усилением самостоятельности и повышением ответственности и т.п. В период экономической стабильности следует сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции и услуг. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции и услуг, эффективности рекламы, снижения себестоимости [7, c. 136].

В «Национальном парке «Припятский»», можно использовать такие мотивационные программы, которые построены на стимулирующих интерес факторах, таких, как присуждения звания лучшего работника месяца, премирование за продажу определенного количества путевок и т.д.

Профессиональные конкурсы работников торговых предприятий являются формой поощрения:

профессионального мастерства и повышения квалификации;

повышения производительности труда при высоком качестве работ;

экономия средств [6, с. 72].

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, своевременное и добросовестное исполнение работниками своих должностных обязанностей, новаторство в труде и за другие достижения в работе на предприятии нужно проводить конкурсы по следующим номинациям:

-- «лучший сотрудник месяца». В конце каждого месяца выбираются претенденты на это звание, которые затем приглашаются на обед в один из банкетных залов престижного ресторана, где объявляется «лучший сотрудник», причем таких сотрудников два: «лицо фирмы» и «сердце фирмы». Эти сотрудники получают денежное вознаграждение в размере 100% должностного оклада работника, а также возможность продвижения по службе;

...