Делегирование полномочий в организации

Размещено на http://allbest.ru

Введение

Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномочий на принятие конкретных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену - производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей.

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления работникам прав принятия самостоятельных решений, то есть степенью делегирования полномочий.

Большой вклад в изучение теории и практики делегирования полномочий внесли работы Виханского О.С., Наумова А.И., Шамхалова Ф.И., Потапова С.И., Мерзляковой С.В.. и ряда других ученых

Основной целью курсовой работы является изучения процесса делегирования полномочий в практике конкретного предприятия - ООО «Продукты». Задачи работы заключаются в изучении теоретических основ процесса делегирования полномочий и применении полученных знаний при анализе системы делегирования полномочий в ООО «Продукты»



1. Теоретические основы делегирования полномочий

1.1 Централизация в управлении организацией

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функции и методов экономического механизма менеджмента [12, c.89].

Под принципами менеджмента понимаются общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

Одним из основных принципов менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Этот принцип характеризует распределения полномочий на принятие определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии.

Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению [4, c. 121].

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену - производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления предприятием, выступающим как единое целое.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость эффективного сочетания единоначалия и коллегиальности.

Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело. Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений - руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

Еще одним важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

В американских фирмах используется принцип команды. Менеджеры осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного.

Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Также одним из важнейших принципов менеджмента является демократизация управления, основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.

Принципы управления конкретным предприятием определяются многими факторами, в частности, масштабами, профилем и технологией производства; характером и разнообразием выпускаемой продукции; степенью использования электронно-вычислительных методов обработки информации; объемом внешнеэкономической деятельности и ее формами.

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм управления.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью предприятия из одного центра, жесткую регламентацию и координацию деятельности подразделений, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности. Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими небольшой ассортимент продукции и ориентирующимися на местный рынок.

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда [6, c.91]:

- функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;

- имеется значительное число функциональных служб (отделов);

- исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;

- при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

- функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем.

Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат. В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от производства и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

В условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникает потребность децентрализации процесса управления.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. На производственные подразделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности.

Степень децентрализации управления определяется уровнем предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющими различными подразделениями.

Децентрализация позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снижая тем самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными [13, c. 95].

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах -- организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи -- информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств -- они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом -- централизацией. Таким образом возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти [3, c.99]

Таким образом, преимущества централизации и децентрализации можно сформулировать следующим образом.

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Среди факторов, влияющих на соотношение централизации и децентрализации, выделяют следующие:

- величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

- степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

- размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

- философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

- наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

- использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

- характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

- влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

1.2 Сущность и основные виды делегирования полномочий

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче [4, c. 130]. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых подразделений и сотрудников на выполнение определенных задач. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из - за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

Среди штабных полномочий выделяют:

- рекомендательные полномочия - являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

- параллельные полномочия - представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства;

- функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

В зависимости от вида полномочий, штабной аппарат может быть:

- консультативным (консультирование линейного руководителя);

- обслуживающим (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.);

- личным (секретарь, личный помощник).

Как термин, делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников и подразделений задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

С точки зрения организации бизнеса, делегирование полномочий - это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы

Цели делегирования приведены на рисунке 1 [8, c.119].

Рис. 1. Цели делегирования полномочий

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя [4, c. 143]. Процесс делегирования полномочий состоит из трех этапов, приведенных на рисунке 2.

Рис. 2. Процесс делегирования полномочий



Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов, заключающихся в следующем:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование базируется на ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за результаты работы.

Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы [3, c.76].

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования, или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Существует пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия [9, c.101]:

1. Заблуждение «Я сделаю лучше». Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.

2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.

4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели.

Вместе с тем, следует учитывать, что подчиненные в большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения [9, c.105]:

1. Подчиненный считает, что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность увеличивает возможность допущения ошибки.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. Объем работы подчиненного достаточен и большего сделать он не может.

5. Подчиненный недостаточно квалифицирован и у него нет уверенности, что он сможет выполнить порученную работу.

6. Подчиненному не предлагают дополнительных стимулов в связи с повышением ответственности.

1.3 Принципы и методы делегирования полномочий

Для правильного делегирования полномочий необходимо соблюдение ряда основополагающих принципов, игнорирование которых может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

Эти принципы следующие [16, c.99].

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов. Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то делегируемые полномочия должны быть достаточными для достижения ожидаемых результатов.

Прежде всего необходимо понять цели, которые необходимо достигнуть, и уже потом определить свободу действий, необходимую для этого.

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции. Структурное деление -- это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей. Управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Поэтому чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями -- тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип, будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3. Скалярный принцип. Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Четкое понимание скалярного принципа необходимо для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, кому они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий.

4. Принцип уровня полномочий. Этот принцип вытекает из принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа и требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников решения принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

Если менеджеры хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

5. Принцип единоначалия. Чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.

Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и, соответственно, быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия -- ответственность.

6. Принцип безусловной ответственности. Поскольку ответственность не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности. Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность -- это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Ответственность за те или иные действия не может превышать делегированных полномочий, но и не должна быть меньше их.



2. Анализ системы делегирования полномочий в ООО «Продвагон»

2.1 Характеристика объекта исследования

Объектом исследований является торгово-производственное предприятие - компания ООО «Продвагон».

Компания «Продвагон» начала свою деятельность в сентябре 1992 г. в форме индивидуального предпринимателя Романова А.Ю. По мере расширения производства и увеличения объемов продаж в ноябре 2001 г. было принято решение о создании ООО «Продвагон», организованного в соответствии с Законом РФ №14-ФЗ от 08.02.1998 «Об обществах с ограниченной ответственностью».

В соответствии с Уставом, ООО «Продвагон» имеет право осуществлять следующие виды деятельности: торгово-закупочная, в том числе оптовая и розничная торговля, снабженческо-сбытовая деятельность; вложение средств в производство научной, научно-технической и сельскохозяйственной продукции; производство и реализация промышленной, научно-технической продукции, оборудования и строительных материалов; посредническая, брокерская, дилерская деятельность; проектирование, строительство, реконструкция, ремонт, эксплуатация объектов гражданского, производственного и иного назначения; услуги в области рекламы; юридические, информационные, маркетинговые, консалтинговые и иные виды услуг; организация встреч, конференций, выставок, аукционов; подготовка кадров в различных сферах деятельности; внешнеэкономическая деятельность; привлечение иностранного капитала для осуществления уставной деятельности в соответствии с требованиями действующего законодательства; иные виды деятельности, не запрещенные законом.

Целью создания ООО «Продвагон» является объединение экономических интересов, материальных, трудовых, интеллектуальных и финансовых ресурсов его участников для осуществления хозяйственной деятельности, за исключением той, которая запрещена законодательством РФ. Приоритетной целью, определяющей функционирование предприятия как коммерческой организации, является извлечение и максимизация прибыли.

ООО «Продвагон» самостоятельно определяет направления, и порядок использования прибыли, руководствуясь учредительными документами и действующим законодательством.

Выбор организационно-правовой формы общества с ограниченной ответственностью обусловлен ее привлекательностью с точки зрения Гражданского законодательства. ООО считается учрежденная одним или несколькими лицами коммерческая организация с уставным капиталом, разделенным на доли, размеры которых определены учредительными документами. Важнейшей отличительной особенностью ООО является положение, что его участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных вкладов.

К числу преимуществ ООО также относится относительно невысокий минимально допустимый размер уставного капитала, который не может быть меньше установленного законодательством минимума. Объем прав участников ООО зависит от размера пая. Распределение чистой прибыли между участниками осуществляется пропорционально их долям в уставном капитале.

ООО «Продвагон» является ведущим производителем и оптовым продавцом кондитерских хлебобулочных изделий в Ивановской области. Причем в Ивановском регионе реализуется лишь 20% производимой продукции, что полностью удовлетворяет потребности области в этом товаров. Кроме этого, компания ООО «Продвагон» является дистрибьютером таких компаний как «Roshen», «United Bakers» и т.п. и тесно сотрудничает с оптовыми торговцами кондитерскими изделиями Нижнего Новгорода, Костромы, Ярославля, Владимира и Вологды.

Торговая деятельность компании не ограничивается близлежащими областями - ООО «Продвагон» вышло на рынки Москвы, Чебоксар, Челябинска, Екатеринбурга, Перми и ряда других областных центров.

Ассортимент товара, производимого компанией, постоянно расширяется и углубляется. ООО «Продвагон» выпускает кондитерские изделия с глазурью, мармеладом, шоколадом и т.п. Рецептуры продукции разрабатывают собственные кондитеры.

В ближайших производственных планах компании - освоение новых видов продукции - зефира, кексов и пирожных.

Компания имеет три цеха по производству сахарного печенья - в пос. Китово, Савино и Озерное, где в общей сложности производится свыше сорока наименований печенья («Карусель», «Матрешка», «Домик», «Сахарное», «Сливочное», «Юбилейное», «Топленое молоко», «Шахматное» и др.). В 2005 и 2006 гг. было запущено две линии для глазировки печенья, что позволило оперативно отреагировать на требования рынка и значительно расширить ассортимент.

Поставщиками ООО «Продвагон» являются крупные российские и зарубежные производители. Компания является дилером крупных кондитерских корпораций «ROSHEN» и «UNITED BAKERS». Кроме этого, договора на поставку товара заключены с ООО «Ярославлькондитер» (г.Ярославль), ОАО «Галан» (г.Курганинск), ООО «Сурские сладости» (г.Пенза), ООО «Атлантида (г.Санкт-Петербург), ООО «Зарянка, ООО «Вирония», ООО «Сладкая планета» (все - г.Москва), ООО «Невиномысский хлебокомбинат» (г. Невинномысск), ЗАО «Кондитерская фабрика» (г.Вологда), ООО «Александр (г.Орел), ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» (г.Казань), ОАО «Владимирский хлебокомбинат» (г.Владимир), ЗАО «Пищекомбинат - Центр» (г.Псков) и др.

Крупными потребителями продукции ООО «Продвагон» являются ООО «Компания Симтех», ООО «Карамель Трейдинг» (обе - г.Москва), «Ярославская продовольственная база (г.Ярославль), ООО «Элькор» (г.Минск), ООО ТПК «Микс» (г.Ижевск), ИП Тельнов А.Б. (г.Нижний Новгород), ИП Лосминская Ю.А. (г.Череповец), ИП Кириллова Е.А. (г.Архангельск), ИП Домашев И.В. (г.Орел), УП «Сытный дворик» (г.Барановичи), ИП Пугач Е.В. (г.Воронеж) и др.

Основной стратегической целью компании является повышение заинтересованности во взаимовыгодном сотрудничестве уже имеющихся поставщиков и потребителей, а также поиск новых поставщиков и освоение новых рынков сбыта, расширение и углубление ассортимента реализуемой продукции. В ближайших планах - открытие нового цеха по производству кондитерских изделий и нового торгового комплекса.

2.2 Анализ делегирования полномочий в ООО «Продвагон»

Успешное функционирование ООО «Продвагон» в последние годы во многом обеспечивается грамотными и опытными работниками, а также правильно выбранной стратегией управления персоналом, основанной на сочетании административных, социально-психологических и экономических методов управления.

Делегирование полномочий на предприятии осуществляется в рамках используемой организационной структуры управления.

Структура организации характеризует ее внутреннее строение и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функции. Выделяют два подхода к построению организационных структур: механистический (бюрократический) и адаптивный (органический).

Для механистических структур характерно:

- четкое разделение труда, предполагающее привлечение для реализации установленных должностных обязанностей и полномочий квалифицированных специалистов;

- иерархичность управления, предусматривающая подконтрольность и подчинение нижестоящего уровня вышестоящему;

- однородность выполнения обязанностей и скоординированные действия персонала за счет следования работниками формальным единым правилам, процедурам, нормам;

- формальная обезличенность выполнения должностных обязанностей;

- найм в соответствии с квалификационными требованиями должности.

К механистическим структурам относят линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизионные.

Линейная структура (наиболее простой тип) определяется тем, что во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и - сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен выше стоящему руководителю.

Функциональная структура характеризуется тем, что в системе управления выделяются отделы и исполнители, специализирующиеся в определенной области трудовой деятельности. Функциональные органы управления помогают линейным руководителям компетентно решать свои задачи, подготавливать необходимые сведения и материалы.

В случае линейно-функциональной структуры руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. В рамках этой структуры, каждый работник выполняет часть общей работы, функциональные обязанности четко распределены между сотрудниками, руководитель не вмешивается в работу специалистов и занимается в основном стратегическим планированием.

Наконец, в дивизиональных структурах организация делится на автономные организационные единицы, сформированные по определенному признаку. В качестве группировочного признака могут быть реализуемые товары; территориальное размещение магазинов; целевой рыночный сегмент; формы обслуживания и т.п.

Адаптивные организационные структуры строятся на принципиально ином подходе. Для таких структур характерно:

- использование стратегии организации в качестве интегрирующего фактора работы персонала;

- постоянная готовность персонала к осуществлению перемен;

- гибкость в распределении работ в соответствии с характером решаемых проблем;

- отсутствие четкого распределения обязанностей в рамках отдельных направлений деятельности в соответствии с занимаемой должностью в иерархической структуре;

- отсутствие жесткости при определении значительной части полномочий и ответственности персонала ввиду изменения задач в процессе взаимодействия;

- интенсивное взаимодействие работников по горизонтали;

- ориентация на групповое взаимодействие и ответственности;

- ответственность не за выполнение процедур, а за решение проблем.

К наиболее распространенным адаптивным структурам относят проектные, матричные, командные (бригадные) и сетевые.

Организационная структура управления ООО «Продвагон» представлена на рисунке 3. Она является механистической и имеет все признаки линейно-функциональных организационных структур. В рамках этой структуры каждый работник выполняет часть общей работы, функциональные обязанности четко распределены между сотрудниками, директор не вмешивается в работу подчиненных и занимается в основном стратегическими вопросами.

Рис. 3. Организационная структура управления ООО «Продвагон»

В рамках этой структуры каждый работник выполняет часть общей работы, функциональные обязанности четко распределены между сотрудниками.

Генеральный директор в рамках этой структуры не вмешивается в повседневную работу подчиненных и занимается в основном стратегическими вопросами управления предприятия в целом.

В ведении коммерческого директора находятся отдел закупок, отдел продаж и транспортный отдел.

Транспортный отдел занимается разработкой наиболее экономичных условий транспортировки закупаемых и сбываемых компанией ООО «Продвагон» товаров, таможенным оформлением товаров и организацией сопровождения грузов; обеспечивает своевременность выполнения транспортных операций и получения транспортных документов и осуществляет страхование грузов.

В задачи отдела закупок, состоящего из начальника отдела и двух менеджеров по закупкам, входят формирование ассортимента товаров, поиск поставщиков, организация закупок и приемка товаров.

Отдел продаж, в который входит начальник отдела доставки и четыре оператора, осуществляет управление торговыми агентами, принимает заказы на поставку товаров и организует доставку продукции до потребителя.

Каждый из менеджеров имеет определенные обязанности. Так, менеджеры по закупкам отвечают за организацию поставок товаров, поиск поставщиков, приемку товаров, отслеживает товарные запасы. Они оперативно контролируют своевременность закупок и поставок товаров для выполнения обязательств компании перед клиентами и поддержания определенного страхового запаса товаров на промежуточных складах. Менеджеры по закупкам также решают вопросы, связанные с качеством товаров и предоставляемых услуг.

Начальник отдела доставки координирует действия торговых агентов - занимается их приемом на работу и увольнением, начисляет зарплату и контролирует качество их работы, готовит необходимые документы. Он же принимает заказы от покупателей, контролирует экспедиторов, отгрузку товара и фиксирует случаи возврата.

На каждом из четырех складов компании работают менеджер и кассир-операционист. В обязанности складского менеджера входит составление заявок на продукцию, прием заказов от покупателей, поддержка связей с покупателями, контроль за расчетами с покупателями. Кассир-операционист оформляет документы и следит за порядком в выставочном зале.

Задачей торговых агентов является регулярное посещение магазинов, прием заказов, доставка рекламных материалов, сбор информации о магазинах, поиск новых покупателей.

Финансовый директор подчиняется непосредственно Генеральному директору, контролирует инвестиционно-финансовую деятельность предприятия и фактически управляет финансовыми потоками, несет ответственность за организацию бухгалтерского учета и соблюдения действующего законодательства при выполнении хозяйственных операций.

Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера, заместителя гласного бухгалтера, кассира и трех бухгалтеров, оформляющих документы. В обязанности главного бухгалтера входит бухгалтерского учет и отчетность. Кассир принимает выручку у экспедиторов, бухгалтера обеспечивают документальное оформление товародвижения.

Бухгалтерский учет хозяйственных операций ведется путем двойной записи на взаимосвязанных счетах бухгалтерского учета, включенных в рабочий план счетов. Учет ведется с использованием программы «1С: Предприятие - Бухгалтерский учет», которая обладает широкими возможностями для учета дебиторской и кредиторской задолженностей - она позволяет отслеживать расчеты со всеми покупателями и поставщиками, подотчетными лицами и прочими дебиторами.

Юридический отдел отстаивает в арбитражном суде права компании и обеспечивает ее действующей нормативно-правовой базой.

В обязанности директора по информационным технологиям вменено программное обеспечение всех направлений деятельности компании.

делегирование управление персонал должностной

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы делегирования полномочий в ООО «Продвагон»

Выше показано, что в рамках существующей в ООО «Продвагон» системы делегирования полномочий всеми вопросами маркетинга руководит коммерческий директор предприятия.

Предлагается организовать в ООО «Продвагон» в качестве самостоятельной структурной единицы отдел маркетинга и делегировать начальнику этого отдела часть полномочий коммерческого директора.

В классическом понимании маркетинг трактуется как предпринимательская деятельность, которая управляет продвижением товаров и услуг от производителя к потребителю или пользователю, или социальный процесс, посредством которого прогнозируется, расширяется и удовлетворяется спрос на товары и услуги посредством их разработки, продвижения и реализации. Другими словами, маркетинг - это комплекс мероприятий в области исследований торгово-сбытовой деятельности предприятия, по изучению всех факторов, оказывающих влияние на процесс производства и продвижения товаров и услуг от производителя к потребителю. С помощью маркетинга руководство предприятия получает необходимую информацию о том, какие изделия и почему хотят покупать потребители, о ценах, которые потребители готовы заплатить, о том, в каких регионах спрос на данные изделия наиболее высокий, где сбыт продукции предприятия может принести наибольшую прибыль. С помощью маркетинга определяется, в какие виды производства, какую отрасль наиболее выгодно вложить капитал, где основать новое предприятие.

Оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которой находится предприятие. Ограничимся рассмотрением некоторых базисных организационных структур.

1. Функциональная организация. Является самой распространенной схемой организации службы маркетинга. Маркетинг выступает как линия наряду с другими функциями предприятия. Специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются вице-президенту, который координирует их деятельность. Ответственность распределяется по сферам снабжения, сбыта, продвижения, распределения и др. Специализация, стандартизация управленческих процессов, четкое разграничение компетенций определяют высокую эффективность этой организационной структуры.

Основным достоинством функциональной организации является простота управления. Однако эта организационная форма имеет ряд недостатков, количество которых возрастает по мере того, как увеличивается число товаров или рынков. Во-первых, отсутствует управление реализацией конкретных товаров на конкретных рынках, поскольку в фирме нет специалистов, полностью отвечающих за какой-либо товар или рынок. Во-вторых, каждая функциональная группа решает свои задачи и считает свои функции более значимыми, чем функции других групп.

2. Товарная организация. Организацию такого типа используют фирмы с широкой товарной номенклатурой и/или разнообразием марочных товаров. Данная организация не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления. Чем разнороднее программа, чем сильнее диверсифицировано предприятие, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит товарная организация. Всем товарным производством руководит управляющий по товарной номенклатуре, которому в свою очередь, подчиняются управляющие по товару, ответственные каждый за производство своего конкретного товара. Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает эти планы. Организация по товарному производству оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой изделия резко отличаются друг от друга и/или разновидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу.

3. Рыночная организация. В том случае, когда возникают конкретные, важные для предприятия рынки, наиболее эффективной становится рыночная организация службы маркетинга. Использование организации по рыночному принципу желательно в тех случаях, когда у разных рынков разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения. Рыночная организация службы маркетинга аналогична товарной организации. Наряду с функциональными управляющими имеется управляющий по работе с рынками, который возглавляет группу из нескольких управляющих, ответственных за отдельные рынки. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности.

4. Организация по товарно-рыночному принципу. Данную организацию службы маркетинга используют компании, производящие широкий ассортимент товаров, предназначенных для множества разных рынков. В идеальном случае в такой структуре управления имеются специалисты, выполняющие определенные функции маркетинга для конкретных рынка и товара.

5. Организация по клиентам. При организации маркетинга по клиентам каждому отделу службы маркетинга поручается какая-либо отдельная группа клиентов или часть рынка (например, работа с оптовой торговлей, розничной торговлей и промышленными предприятиями). Иногда специалисту по маркетингу поручается один, но очень важный клиент. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и достаточно различаются между собой. Важнейшая задача управления в этом случае состоит в поддержании оптимальных для предприятия связей с клиентами, причем с точки зрения всех продуктов. Проблемы такой структуры заключаются, в основном, в координации отдельных направлений и выполнении общих функций.

6. Организация по географическому принципу. Подобные организационные структуры могут подойти для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару. При такой организации торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды, то есть организация по географическому принципу позволяет торговым агентам сконцентрировать свои усилия на конкретном географическом рынке.

7. Матричная организация. Матричные формы организации основываются как минимум на двух критериях структурирования. С их помощью предприятия пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных управленческих структур. Каждый элемент матричной структуры имеет две вышестоящие организации. В качестве критериев структурирования могут выступать регионы, клиенты, продукты и функции.

...