Центри відповідальності на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

1. Поняття центрів відповідальності. Центри прибутку.

2. Метод XYZ-аналіз для характеристики рівномірності запуску окремих видів сировини (матеріалів) у виробництво.

3. Пpoцессно-ориентированное управление (АВМ, Activity-Based Management)

4. Задачі

Використана література



1. Поняття центрів відповідальності. Центри прибутку

В рамках системи контролінгу інформація акумулюється й аналізується не по підприємству в цілому, а по центрах відповідальності. Центр відповідальності -- це сегмент усередині підприємства, який очолює відповідальна особа, що приймає рішення.

Центр витрат -- це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за витрати. Прикладом може бути цех з ремонту енергетичного устаткування. Можна вважати, що центр витрат -- найменший підрозділ, а інші центри відповідальності складаються із центрів витрат. Відповідно до класифікації витрат, центри витрат можна розбити на центри регульованих витрат і центри частково регульованих (довільних) витрат.

Прикладом центра регульованих витрат може бути цех основного виробництва. Слід зазначити, що крім досягнення оптимального співвідношення між витратами й випуском, у центрів регульованих витрат є й інші важливі цілі, наприклад, забезпечення необхідного рівня якості продукції. Серед витрат зазначених центрів переважають повністю регульовані витрати, але є й витрати інших типів (наприклад, у цеху основного виробництва -- амортизація устаткування).

Прикладами центрів довільних (слабко регульованих) витрат можуть бути конструкторське бюро, адміністрація підприємства.

Центр виторгу -- це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за виторг, але не за витрати (він же відповідає за витрати, але в обмеженому обсязі), наприклад, відділ збуту, що відповідає не за всю собівартість реалізованої продукції, а лише за витрати на її реалізацію. Взаємозв'язок між входом і виходом відсутній.

Центр прибутку -- це підрозділ, керівник якого відповідає як за витрати, так і за прибутки, наприклад, підприємство в складі великого об'єднання. Центр прибутку може, у свою чергу, складатися з декількох центрів витрат. Наприклад, підприємство, що входить до складу об'єднання, складається із цехів і підрозділів. Прикладом може бути одиночне підприємство в складі об'єднання. Тут існує взаємозв'язок між входом і виходом.

Розподіл підприємства за центрами прибутку звичайно застосовується при дивізіональній організаційній структурі (один дивізіон -- один центр прибутку), але можливі й винятки. Наприклад, іноді як центри прибутку виділяються функціональні підрозділи підприємства aбо його допоміжні служби: відділ маркетингу, підрозділу допоміжного виробництва. У цьому випадку витратами відділу маркетингу буде вважатися нормативна заводська собівартість продукції плюс витрати самого відділу маркетингу, виторгом -- виторг від реалізації, а прибутком -- різниця між ними. Такі функціональні центри називають «псевдоцентрами прибутку». Якщо підприємство виділяє як центри відповідальності функціональні підрозділи або допоміжне виробництво, то виникає питання про механізм формування внутрішніх цін.

Центр інвестицій -- це підрозділ, керівник якого відповідає за капіталовкладення, доходи й витрати, наприклад, новий споруджуваний виробничий об'єкт, підприємство в складі об'єднання. У цьому випадку існує взаємозв'язок між прибутком та інвестованим капіталом.

Отже, ми розглянули особливості різних видів центрів відповідальності. Визначимо принципи виділення центрів відповідальності на підприємстві. Найчастіше на практиці застосовують такі принципи: функціональний, територіальний, відповідності організаційній структурі й подібності структурі витрат.

За функціональним принципом виділяють такі центри відповідальності:

-- обслуговуючі;

-- матеріальні;

-- виробничі;

-- управлінські;

-- збутові.

Обслуговуючі центри відповідальності роблять послуги іншим центрам усередині підприємства (прикладами можуть бути електропідстанція, робоча їдальня тощо) -- це допоміжні центри.

Матеріальні центри відповідальності слугують для заготовляння й зберігання матеріалів (наприклад, відділ матеріально-технічного постачання, склади); це можуть бути як основні, так і допоміжні центри. Звичайно витрати матеріальних центрів відповідальності можна віднести на конкретний вид продукції (при досить детальному обліку).

Виробничі центри відповідальності -- це підрозділи основного й допоміжного виробництв. Витрати підрозділів основного виробництва звичайно можна віднести на конкретну продукцію. Витрати допоміжних виробничих центрів включаються в собівартість продукції опосередковано (через основні центри відповідальності).

Управлінські центри відповідальності -- заводоуправління, бухгалтерія, юридичний відділ і т.п. Віпрати цих центрів безпосередньо не пов'язані з конкретними видами продукції. На практиці звичайно їх розподіляють по видах продукції пропорційно обраній базі (зарплаті, прямим витратам), хоча такий розподіл досить умовний.

Збутові центри відповідальності займаються реалізацією продукції (наприклад, відділ маркетингу, відділ збуту); це основні центри відповідальності, їхню роботу, як правило, можна співвіднести з конкретними видами продукції.

Існує два варіанти розподілу на центри відповідальності по територіальному принципу (звичайно доповнює розподіл за функціональним принципом).

Перший варіант. У рамках одного центра відповідальності об'єднано кілька функцій. Наприклад, деяке підприємство має кілька представництв у різних регіонах, і кожне таке представництво займається маркетингом, рекламою, збутом продукції й відстеженням договорів. Представництва ці невеликі, а тому ділити їх на дрібніші центри відповідальності нераціонально. Кожне таке представництво стає єдиним центром відповідальності, що поєднує відразу кілька функцій: маркетинг, рекламу, збут і від стеження договорів.

Ідею розподілу підприємства на центри відповідальності за функціональним принципом можна розвинути далі, розділивши функціональні центри за принципом подібності структури витрат (додаткова зручність -- можливість роботи з однаковими калькуляціями витрат, однаковими нормативами). Наприклад, у ремонтному цеху є трохи свердлильних, кілька фрезерних верстатів, які можна об'єднати в одну структуру для спрощення розрахунків.

Вибір способу розподілу підприємства на центри відповідальності визначається специфікою конкретної ситуації, при Цьому необхідно враховувати такі вимоги:

-- у кожному центрі витрат повинні бути показник для вимірювання обсягу діяльності й база для розподілу витрат;

-- у кожному центрі повинен бути відповідальний;

-- ступінь деталізації повинна бути достатньої для аналізу, але не надлишкової, щоб ведення обліку не було надто трудомістким;

-- бажано, щоб для будь-якого виду витрат підприємства існував такий центр, для якого дані витрати є прямими;

-- на центри витрат бажано відносити тільки прямі витрати (без посередньо пов'язані з його роботою), а розподіл загальногосподарських витрат не враховувати;

-- оскільки розподіл підприємства на центри відповідальності сильно впливає на мотивацію керівників відповідних центрів, необхідно враховувати соціально-психологічні фактори.

Розподіл підприємства на центри відповідальності й класифікація витрат є фундаментом для створення на підприємстві системи управлінського обліку, що являє собою найважливіший елемент усієї системи контролінгу.

2. Метод XYZ-аналіз для характеристики рівномірності запуску окремих

відповідальність запас управління

XYZ-класифікація - другий за АВС-класифікації метод групування номенклатури запасу, що дозволяє систематизувати прийняття рішень з управління запасом.

При первісному знайомстві з класифікацією XYZ проведемо порівняльну характеристику з вже описаною класифікацією ABC. Ключові відмінності цих популярних інструментів управління номенклатурою запасу організації складаються в трьох таких аспектах.

1.Классіфікація номенклатури запасу XYZ, на відміну від АВС-класифікації, ніколи не була пов'язана з законами або об'єктивними взаємодіями якісних і кількісних характеристик об'єктів. Класифікація XYZ ґрунтується на здоровому глузді особи, що проводить класифікацію, або керівництва організації, хоча і використовує певний прийом поділу номенклатури на групи. Оскільки здоровий глузд - поняття досить розпливчасте, в розподілі груп X, Y і Z ніколи не було однозначного співвідношення, як в класифікації ABC в класичному варіанті її застосування.

2.Классіфікація XYZ не має універсального характеру АВС-класифікації, яка може бути застосована до найширшого спектру об'єктів. Класифікація XYZ була запропонована виключно з метою упорядкування номенклатури матеріальних ресурсів, незавершеного виробництва і готової продукції. У той же час при деякій частці фантазії класифікацію XYZ можна застосувати до різноманітних ситуацій і поза сфери бізнесу.

Таким чином, розглянуті нами методи класифікації номенклатури мають різну історію розвитку. Класифікація ABC була запропонована як універсальна і отримала своє найбільш широке визнання в бізнесі і, зокрема, в роботі з номенклатурою запасу. Класифікація XYZ, навпаки, спочатку була розроблена суто для бізнес-цілей і лише у подальшому стала широко застосовуватися в різноманітних практичних, але далеких від економіки сферах.

3.Механізм проведення АВС-класифікації грунтується на використанні одного критерію класифікації, що описує деяку якісну сторону досліджуваної сукупності об'єктів. При цьому такий якісною характеристикою можуть виступати найрізноманітніші показники. Це можуть бути, наприклад, такі: прибуток, рентабельність, дохід, обсяг, вага, довжина, ціна в розрахунку на партію або на одиницю продукції, частота відвантажень, середня партія відвантаження, середня партія поставки, число можливих постачальників і т.п.

На відміну від методу ABC, метод XYZ використовує єдиний показник - характеристику потреби в запасі.

Незалежно від того, яким чином розраховується ця характеристика, орієнтація методу XYZ на потребу в запасі робить його класичним інструментом не тільки класифікації запасу, а й аналізу складу запасу та управління запасами в організації.

Для отримання кількісної оцінки характеристики потреби потрібен статистичний ряд відвантажень. У класичному варіанті класифікації XYZ показником, що описує потреба в запасі, є коефіцієнт варіації V, що представляє собою відношення значення середньоквадратичного відхилення ряду до среднеарифметическому його значенню.

Виділення групи X по 10%-ної мінливості пов'язано з високою стабільністю попиту, не часто досяжною в більшості організацій за номенклатурою готової продукції. При класифікації запасу матеріальних ресурсів, що забезпечують виробничий процес, настільки низький рівень мінливості цілком допустимо.

Виділення групи Y з орієнтацією на межі коефіцієнта варіації від 10 до 25% гарантує присутність групи номенклатури, що має яскраво виражені тенденції споживання (зростання, падіння або стабілізації). При цьому, враховуючи партионность відвантажень, названі кордону мінливості, визнані як класичні, явно вузькі для сучасної практики. Їх використання призводить до виведення в групу Z таких позицій, якими можна явно управляти на основі оптимізаційних моделей, рекомендованих для групи Y. Таким чином, класичний принцип класифікації XYZ цілком може бути змінений для врахування особливостей конкретного бізнесу.

Крім того, можна скористатися середнім значенням коефіцієнта варіації як основою виділення груп X, Y і Z з використанням експертних оцінок. Все ж при встановленні меж мінливості груп X, Y і Z не слід значно відхилятися від класичного зразка, так як головне достоїнство класифікації XYZ, як і класифікації ABC, - в визначеності пропонованого механізму класифікації, що дозволяє уникнути суб'єктивних оцінок і помилок у подальшій роботі.

Головна перевага класифікації XYZ - це можливість однозначного, тобто об'єктивного, позбавленого суб'єктивної забарвлення, вибору раціонального підходу до управління запасами. Розглянемо вибір підходу до управління запасами по групах розглянутої класифікації.

Група X. Запаси цієї групи характеризуються високою стабільністю попиту. Цей факт дозволяє налагодити роботу з постачальником або з поставляють ланкою ЛЗ таким чином, щоб характеристики поставки максимально відповідали необхідним характеристикам споживання (попиту). Запас є засобом згладжування відмінностей в характеристиках попиту і поставки. Відтак, у групі X, для якої відмінність характеристик поставки і попиту може бути мінімальним, мінімізація є єдиним підходом до управління запасами даної групи номенклатури.

При цьому необхідно враховувати, що мінімізація як підхід до управління не вимагає мінімізації величини запасу. Головне в мінімізації як підході до управління запасами - акцент на налагодження взаємин з постачальником, результатом чого буде згодом поставка, близька до поставок «точно в строк». Запас групи X може розглядатися як негативне явище в організації.

Розрахункова складова роботи з запасом категорії X повинна бути заснована на використанні моделей оптимального розміру замовлення, але розрахунок за це відсувається на другий план. Група X - прерогатива організаційної роботи з налагодження взаємодії ланок логістичного ланцюга. Як правило, в організаціях вонореалізується керівниками груп, відділів, департаменту, а не виконавцями. Постачальники групи X можуть розглядатися як об'єкт стратегічного зміни в ланцюзі постачань.

Група Y. Номенклатура запасу групи Y має явно виражені тенденції споживання. Сезонні коливання, стійке зростання або зниження - типові характеристики попиту на дані групи позицій. Успішна організація поставок «точно в строк» як від зовнішніх постачальників, так і від внутрішніх ланок малоймовірна. Запас повинен реалізовувати свою основну функцію - буфера, що згладжує відмінності характеристик можливих поставок і наявного попиту. Головною є завдання оптимізації рівня запасу, який має забезпечити заданий рівень обслуговування споживачів при мінімумі загальних витрат на створення і підтримку запасу.

Таким чином, для групи Y однозначно повинен бути реалізований підхід, заснований на оптимізації рівня запасу.

Запас групи Y - явище позитивне, необхідне для підтримки обслуговування споживачів. Головний акцент - на розрахунку оптимального рівня запасу. Головні виконавці - співробітники груп, відділів, відповідальні за проведення закупівель і зміст запасу. Всі безлічі оптимізаційних методів і моделей теорії управління запасами призначені для використання саме для роботи з запасом групи Y. Ні в групі X, ні в групі Z ці методи й моделі не дадуть кращого результату, а тому і використовувати їх треба лише в застосуванні до групи Y.

Група Z. До групи Z відносяться номенклатурні позиції, що не мають ні тенденцій попиту, ні його сталості. Отже, прогноз потреби в цих позиціях можливий, але з вельми низькою точністю. У такій ситуації оптимізаційний підхід до управління запасами принципово непридатний, оскільки позбавлений обчислювальних можливостей. Вибір залишається між мінімізацією (аж до виключення) або максимізацією (виходячи з наявних фінансових можливостей) запасу групи Z. У будь-якому з цих випадків питання має бути вирішено на основі серйозного обговорення колективом працівників або керівників (як правило, зацікавлених підрозділів) можливих наслідків прийнятого рішення. Наприклад, досить часто представницький товар належить до групи Z, але не може бути виключений зі складу запасу, так як його відсутність може спричинити за собою сокрашеніе продажів товарів групи Y та групи X. Іноді виділення групи Z допомагає керівництву переконатися в доцільності видалення позицій, що з'явилися там випадково або під упливом які припинили свою дію тимчасових факторів.

При будь-якому виборі підходу до управління (мінімізація або максимізація) розрахункова складова роботи з запасом йде на другий план. На першому плані залишається або організаційна робота (у варіанті мінімізації), часто несуча стратегічний характер і виконувана, як правило, керівниками низового і середньої ланки, або облік (у варіанті максимізації), що виконується рядовими співробітниками.

Група Z вимагає особливої уваги у зв'язку з тим, що по ній керівництву належить визначитися з альтернативним рішенням: є запас групи Z явищем позитивним (при максимізації) або негативним (при мінімізації) для підприємства.

Вибір рішення ґрунтується, як правило, на суб'єктивно обумовленому наборі факторів і досвіді керівників. На відміну від цієї групи, група X і група Y мають однозначно певний ефективний підхід до управління.



3. Пpoцессно-ориентированное управление (АВМ, Activity-Based Management)

Процесно-орієнтоване управління - підхід досить складний, але в той же час цікавий і перспективний. Розвинувшись з фінансового інструменту - процесно-орієнтованого обліку витрат (Аctivity-based Сosting), він став незамінний для ефективного управління компанією. Деякі керівники називають його ідеальним управлінським інструментом, оскільки він дозволяє не тільки знижувати витрати, усуваючи не приносять додаткової вартості роботи, а відповідно підвищувати прибутковість бізнесу, але і приймати стратегічно правильні рішення, орієнтуючись на потреби клієнта і ігноруючи ієрархічні протистояння.

Згідно з визначенням, процесно-орієнтоване управління - це методологія, що дозволяє компанії підвищити цінність продукції для її споживачів, а заодно і рівень своєї прибутковості шляхом фокусування на роботах і підходах до їх внутрішньої організації. Іншими словами, роботи - це центр всієї методології АВМ. На їх основі визначається фінансова ефективність роботи з тим чи іншим продуктом, клієнтом, сегментом, «розкручуються» індикатори ведення бізнесу, що визначають ступінь досягнення поставлених стратегічних цілей, формується бізнес-культура, здійснюється перехід до процесної організаційній структурі.

АВМ вже досить давно і успішно впроваджується в компаніях, які досягли значного успіху. Але зазвичай такі компанії не зупиняються на досягнутому і прагнуть досягти ще кращих результатів. Оперуючи на рівні робіт і бізнес-процесів, ця методологія дозволяє їм реалізовувати постійні поліпшення. Розглянемо впровадження процесно-орієнтованого управління (АВМ) на прикладі. Компанія «Альфа» - процвітаючий великий виробник меблевої продукції, що займає лідируюче місце на ринку, завоював популярність серед споживачів завдяки постійному впровадженню нововведень.

Компанія першою виготовила стільці регульованої висоти, столи для "правшів" і "лівшів", саморегулюючі підставки для усунення хитання меблів, консольні сидіння для автобусів. крісла, які приймають форму тіла, і багато іншого. Кожна з цих інновацій стала стандартом в галузі. Незабаром така політика призвела до значного розширення асортименту. У той же час деякі цільові сегменти споживачів не виправдали "покладених на них надій" за рівнем прибутковості і тому перестали бути цікавими для компанії.

Тож, перед керівництвом виникла потреба вибору найбільш вигідних і перспективних напрямків бізнесу та виходу з "непотрібних" сегментів. Для цього насамперед потрібно оцінити прибутковість кожного напряму. Звернувшись до традиційної системи обліку витрат, керівництво отримало безліч даних, але інформації - мінімум. Потрібна була методологія, яка б забезпечила управління необхідною інформацією.

Вибір був зупинений на процесно-орієнтованому управлінні (АВМ). Для впровадження АВМ на підприємстві "Альфа" (виробник меблів) була сформована група з 12 директорів крос-функціональних департаментів, яка визначила ключові проблеми та розробила список конкретних очікувань від проекту. Насамперед керівників цікавило, як максимізувати прибутковість і підвищити задоволеність споживачів. Для цього необхідно було точно визначити структуру витрат на виробництво продукції. Крім того, команда хотіла отримати від впровадження АВМ відповіді на наступні питання.

По-перше, які продукти і сегменти споживачів повинні бути цільовими? По-друге, за рахунок чого "Альфа" може підняти дохід і рівень прибутковості по продуктах і споживачам. По-третє, що складає її ключові компетенції, тобто здатності, які компанія може реалізувати найкращим чином і які можуть забезпечити їй конкурентну перевагу? І, нарешті, чи ефективно використовувалися ресурси для досягнення поставлених цілей і збільшення прибутку? Удавана на перший погляд простий, методологія вимагає специфічних знань і навичок, від яких головним чином і залежить успіх проекту. Зусиллями спільної команди працівників компанії і консультантів був розроблений план впровадження АВМ.

Почати роботу над проектами такого типу неможливо без досягнення однакового і чіткого розуміння всіма членами команди кінцевих цілей і основних принципів даного підходу. Тому для керівництва та проектної команди "Альфи" було проведено ряд тренінгів, на яких були спільно визначені суть і принципи проекту АВМ, вивчені методики та інструменти, необхідні для його реалізації. Крім того, щоб не породжувати домисли серед решти працівників компанії, керівництво провело ряд заходів щодо роз'яснення причин впровадження системи АВМ.

Тільки після цього команда приступила до реалізації проекту. Насамперед були детально вивчені вимоги та очікувані від проекту результати, попередньо формулювати керівниками. На їх основі для компанії була розроблена стратегія збільшення прибутковості. Для еe реалізації були встановлені наступні стратегічні цілі: Виявлення цільових продуктів і послуг, які забезпечують встановлений рівень прибутковості або є перспективними в довгостроковому періоді, а також виведення з асортименту "невигідних" продуктів. Виявлення та розвиток ключових компетенції які можуть забезпечити їй досягнення конкурентної переваги.

Формування бізнес-культури, підтримуючої зміни в компанії. Спочатку були проведені інтерв'ю з персоналом з виробничої та невиробничої сфер. За результатами інтерв'ю були визначені 228 унікальних видів робіт, для кожної з яких були відстежені "причини" виникнення витрат. Були складені листи робіт і загальні форми для кожного відділу, в яких відображалися напрямки робіт в кожній сфері, розподіл часу і витрат на кожну роботу, а також ресурси, які використовуються в роботі. Зібрана і структурована інформація про роботи дозволила провести їх моделювання.

Для побудови моделі бізнесу команда розглянула різні види ERP-систем, сконцентрувавши увагу на реалізації АВМ та використанні системи управління індикаторами ефективного виконання робіт. Були прораховані втрати від неефективної роботи і оцінена окупність впровадження управлінської інформаційної системи. З метою первинної підготовки до впровадження ERP-системи, попереднього моделювання бізнесу, було прийнято рішення про розробку власного проміжного програмного продукту. Він дозволив компанії провести "фотографії" робочого дня і зафіксувати всі види робіт по кожній посаді і тривалість їх виконання, а також визначити вхідні і вихідні потоки інформації.

Далі роботи були збудовані за принципом забезпечення додаткової вартості, згруповані в бізнес-процеси, і взаємозв'язки між ними були оптимізовані. Плюс були розроблені стандарти виконання робіт, а також кількісні та якісні індикатори їх виконання.

Після 14 тижнів впровадження проекту команда отримала перші суттєві результати. Була закінчена оцінка культури компанії, на підставі якої визначено стратегію управління змінами для мінімізації опору з боку співробітників та реалізації постійних поліпшень. Розроблена і формалізована модель бізнесу за видами робіт, що включає схематичну діаграму бізнес-процесів, які відображають використання ресурсів.

Для кожного напряму була підготовлена інформація про роботу на основі процесів, поділу ресурсів і зв'язку робіт в процесах. Розроблено форми обліку витрат і прибутковості кожної товарної групи і сегмента. Впроваджено звітність по роботах для кожної робочої групи, яку команди зможуть використовувати при аналізі та вдосконаленні своєї діяльності. Були визначені коротко - і довгострокові операційні поліпшення, які включають усунення робіт, які не забезпечують додаткової вартості, а також додаткові послуги, що забезпечують додаткову вартість, допомагаючи тим самим компанії перевищити очікування споживачів.

Так, наприклад, в сферу розробки продукту була впроваджена процедура передачі інформації про потреби споживачів, що призвело до скорочення втрат часу на 40%. Це забезпечило компанії конкурентну перевагу в галузі, де терміни на виконання замовлень дуже стиснуті, а швидка реакція є обов'язковою умовою.

На основі отриманої таким чином інформації команда визначила найважливіші бізнес-процеси, які потім були об'єднані в загальну модель (рис.1). За словами директора компанії : "Бізнес - процеси - це спільний знаменник організації з горизонтальною структурою. Вони дозволяють керівникам бачити підприємство наскрізь і визначати ті роботи , які необхідно координувати , щоб вони приносили додаткову вартість ". Такий підхід тісно пов'язує АВМ з моделюванням бізнес -процесів. Коли команда почала його реалізовувати , стало зрозуміло , що " вирівнювання " бізнес - процесів відповідно з роботами проекту АВМ є вирішальним фактором успіху проекту. Без такого вирівнювання було б набагато складніше досягти розуміння і підтримки , необхідних для впровадження проектів. Тому що найскладніше при переході до процесної організації - змусити людей "думати горизонтально ". Рис.1. Модель бізнес - процесів компанії Альфа Примітка: ХХ% - відсоток у загальних витратах робіт

Сьогодні "Альфа" працює за концепцією "міні-компанії", коли кожна команда складає свій бізнес-план таким чином, щоб підтримувати загальну стратегію компанії. Міні-компанія проводить бенчмаркінг і впроваджує поліпшення, а "Альфа" оцінює і проводить моніторинг своїх міні-компаній за якістю, безпеки і витратам. Інформація, отримана таким чином, підштовхнула "Альфу" до модернізації та стандартизації своїх товарів. Компанія вирішила залучати "неключових" компетенції з боку (аутсорсинг) щоб підвищити продуктивність і тим самим забезпечити споживача продукцією з порівняно низьким рівнем загальних витрат.

Наприклад, для розробки нової колекції м'яких меблів були запрошені професійні дизайнери. І хоча вартість їхніх послуг досить висока, для компанії це вигідніше, ніж доручати цю роботу не особливо компетентному в питаннях дизайну співробітнику підприємства. По-перше, компанія отримала дійсно гарний і сучасний продукт, а по-друге, вона не відволікала працівника від його безпосередньої роботи, в якій він компетентний і забезпечує прибуток для компанії.

Рис. 1 Модель бізнес - процесів компанії Альфа

Тепер, використовуючи процесно-орієнтоване управління, "Альфа" може вивчати специфічні сегменти свого асортименту (наприклад, сидіння для глядацьких залів) і визначати, коли в просуванні продукції починаються проблеми. Крім цього компанія може визначити ті характеристики продукту, які споживачі дійсно цінують (в даному випадку - обслуговування замовлень, комфортність і стиль сидінь), і відповідним чином розподілити ресурси компанії (вкласти більше коштів у створення системи обслуговування клієнтів і в безпосередню розробку сидінь, ніж у систему їх просування), а також одночасно згорнути ті роботи, які не забезпечують додаткової вартості, сконцентрувавши ресурси на роботах з високою споживчою цінністю.

Наприклад, у відділі обслуговування споживачів зараз для кожного замовлення призначений окремий адміністратор, що дає можливість індивідуально підійти до клієнта, тим самим краще задовольняючи його потреби і скорочуючи час виконання замовлення. Підхід АВМ допоміг компанії визначити ті види продукції, які негативно відбиваються на фінансових результатах, а саме: пластикові сидіння для стадіонів, двоповерхові ліжка для дітей і деякі інші.

В результаті "Альфа" повністю змінила свою цінову стратегію, взявши за її основу характеристики, які споживачі вважають найбільш цінними. Компанія усвідомила свою помилку, властиву безлічі організацій, - сприйняття виручки як основного способу збільшення рівня прибутковості. "Альфа" зрозуміла, що може продавати менше, але отримувати більше. Все залежить від того, як здійснюється управління доходами і витратами компанії. Зараз компанія вже не робить такий акцент на збільшенні збуту, як у минулому.

Було вирішено, що основний акцент залишається на поліпшенні процесів. Фінансовий блок отримав завдання підтримувати і поповнювати базу даних АВМ, відділ якості та розвитку - розробити план перетворення АВМ на невід'ємну частину бізнес-культури компанії. Було вирішено також впровадити принципи АВМ при моделюванні процесів, "працюючих" з сегментом продукції для транспорту, в якому у "Альфи" величезний потенціал зростання. Додатково планується впровадити в стратегію управління діяльністю підхід до розподілу ресурсів за ключовими потребам клієнтів і на певних сегментах.

У міру розширення концепції міні-компаній в організації інформація АВМ також буде використовуватися для розробки стратегічних планів для кожної міні-компанії. Успішна реалізація АВМ залежить от ряду чинників, що мають критичне значення. Ключовим чинником є підтримка керівництва. У компанії "Альфа" проект АВМ був ініційований і очолений топ-менеджментом під керівництвом директора - саме це забезпечило проекту підтримку на всіх рівнях і призвело до використання інформації АВМ у прийнятті щоденних рішень. Величезне значення має використання відповідних ресурсів.

Як зауважив директор компанії: "З самого початку ми хотіли створити команду, яка повністю присвятить себе тільки цій справі, і привернули нашу керівництво. І хоча проект АВМ усунув їх від поточних робіт на 6 місяців, він був пріоритетом, і ми хотіли впровадити його правильно ". Якщо ви хочете, щоб справа увінчалося успіхом, необхідно залучати відповідних ресурсів. Часткове використання необхідних ресурсів не призведе до успіху. Команда є визначальним фактором швидкого зростання ефективності підприємства. При цьому команда повинна бути крос-функціональної - в ній повинні бути представники різних сфер діяльності.

Якщо в АВМ будуть представлені всі функціональні сфери, вони зможуть вважати його своїм проектом. А це значно спростить отримання схвалення всією організацією. Дуже важливо не перетворити АВМ у виключно фінансовий проект. Хоча АВМ являє собою досить дієвий фінансовий інструмент, використовувати його лише для визначення прибутковості та рівня витрат - неефективно. В "Альфі" з самого початку проект був орієнтований на операційну сторону бізнесу і тому дав позитивні результати в його розвитку. Крім того, необхідно з самого початку оцінити вимоги до проекту та очікування від нього.

Для того щоб впровадження системи було успішним, а інформація, яку вона забезпечує, дійсно використовувалася, необхідно чітко усвідомити, яких результатів від впровадження чекає керівництво. І це необхідно зробити спочатку, а не після завершення проекту, причому потрібно працювати з керівниками всіх рівнів та відділів організації. Ще один досить важливий фактор - чіткий визначення мети і стратегії організації. Переконайтеся, що люди чітко розуміють цілі. Спілкуйтеся з персоналом компанії. Це гарантія того, що працівники будуть правильно розуміти цілі, яких ви прагнете досягти, і будуть працювати більш продуктивно.

Якщо інформація використовується для усунення робіт, які не приносять додаткової вартості, працівники повинні розуміти, що мета - не усунення їх робочих місць. В "Альфі" всі викладені умови були дотримані, відповідно були отримані реальні результати: зросла задоволеність споживачів, збільшився прибуток (на 28%) компанії, розширилися сектор ринку і база постійних клієнтів, також була сформована бізнес-культура, підтримуюча націленість персоналу на створення додаткової вартості.



4. Задачі

№ п/п	Показники	Значення показника
1	Кількість робочих днів у році, днів	240
2	Тривалість робочих днів, годин	8
3	Кількість змін роботи машин протягом доби	2
4	Плановий простій машин в капітальному ремонті,%	5
5	Кількість машин на операції, одиниць	3
6	Норма часу на обробку одиниці виробу на даній операції, хвилин	0,95
7	Випуск фактичний на даній операції за рік, тис. одиниць	700

Задача 1

Визначити на операції:

1. Фонд робочого часу однієї машини на рік; (годин).

2. Виробничу потужність операції на рік (в штуках).

3. Коефіцієнт використання виробничої потужності.

Рішення

1. Фонд робочого часу однієї машини на рік; (годин).

ФР=240*8*2*0,95=3648 год

2. Виробничу потужність операції на рік (в штуках). = 691200 шт.

3. Коефіцієнт використання виробничої потужності. = 1,01

Задача 2

Дані про витрати цеху на плановий період наведені в табл.2.

Необхідно:

1. Скласти річний кошторис цеху за статтями й операційними елементами витрат.

2. Визначити і проаналізувати склад і структуру витрат цеху.

Витрати цеху на плановий період

Витрати	Сума, тис. грн
Основні матеріали	670
Допоміжні матеріали	80
Зворотні відходи	35
Купівельні напівфабрикати	24
Паливо та енергія на технологічні потреби	75
Основна заробітна плата виробничих робітників	120
Додаткова заробітна плата виробничих робітників	59
Єдиний соціальний внесок	48
Допоміжні матеріали загальновиробничого використання	45
Паливо й енергія на загальновиробничі потреби	80
Зарплата управлінського та обслуговуючого апарату підрозділу	95
Амортизаційні відрахування	52
Послуги інших підрозділів	23

Питома вага постійної частини загальновиробничих витрат - 60%. Результати розрахунків представити у табл. 3.

Кошторис цеху за статтями й операційних елементами витрат, (тис. грн)

Статті витрат	Елементи витрат
	Основні матеріали	Купівельні напівфабрикати	Допоміжні матеріали	Паливо та енергія	Зарплата	Єдиний соціальний внесок	Амортизація	Послуги інших підрозділів	Разом
Матеріали (за вирахуванням зворотних відходів)	670								670
Купівельні напівфабрикати		24							24
Паливо й енергія на технологічні потреби				75					75
Основна заробітна плата виробничих робітників					120				120
Додаткова заробітна плата виробничих робітників					59				59
Єдиний соціальний внесок						48			48
Загальновиробничі витрати	35		45+80=125	80	95		52	23	410
Разом:	705	24	125	155	274	48	52	23	1406
У тому числі витрати:
змінні	670	24		155	179	48	52		1163
постійні			125		95			23	243



Задача 3

Визначити :

1. Дохід (виручку)і чистий дохід (виручку) від реалізації продукції (надання послуг).

2. Витрати основної діяльності підприємства.

3. Валовий прибуток підприємства.

4. Прибуток і чистий прибуток від основної діяльності підприємства.

5. Рентабельність продукції.

6. Рентабельність актвів.

7. Рентабельність продажу.

№ п/п	Показники	Значення показника
1	Спеціалізоване підприємство виготовляє один вид продукції	+
2	Запаси готової продукції на складі на початок місяця відсутні	+
3	За місяць виготовлено продукції, од..	1400
4	За місяць реалізовано продукції ,од..	1300
5	Ціна реалізації одиниці продукції, грн	210
6	Виробнича собівартість одиниці продукції, грн.	65
7	Адміністративні витрати за місяць, грн.	9500
8	Витрати на збут за місяць, грн.	11500
9	Середня величина актвів, тис.грн.	245,9

Рішення

1. Дохід (виручку)і чистий дохід (виручку) від реалізації продукції (надання послуг).

ЧД = Реалізована продукція*Ціну

ЧД=1300*210=273000 грн

2. Витрати основної діяльності підприємства.

Вит = Виготовлено продукції*Собівартість 1пр.

Вит = 1400*65=91000 грн

3. Валовий прибуток підприємства.

ВП = Чистий дохід-Виробнича собівартість

Виробнича собівартість = Собівартість 1 пр*Реалізована продукція

Виробнича собівартість=65*1300=84500 грн

ВП = 273000-84500=188500 грн

4. Прибуток і чистий прибуток від основної діяльності підприємства

П о.д=ВП+Д ін.оп-Вадм-В на збут-В ін..опер

П о.д=188500-9500-11500-91000=76500 грн

Задача 4

Визначити:

1. Плановий річний фонд основної зарплати робітників.

2. Плановий річний фонд загальної зарплати робітників.

3. Загальний (робітників, керівників і службовців) фонд заробітної плати на рік.

4. Середньомісячну зарплату працівників цеху.

Вихідні дані представлені в табл. 4

№ п/п	Показник	Одиниця виміру	Значення показника по варіантах
1	У цеху оплата праці робітників на основних виробничих операціях відрядна		+
2	Трудомісткість технологічних операцій	тис. нормогодин	305
3	Середньогодинна тарифна ставка відрядних робітників	грн.	10,6
4	Норми виробітки в середньому виконуються	%	110
5	Кількість робітників-погодинників на допоміжних і обслуговуючих операціях	чол.	26
6	Середня тарифна ставка за одну годину робітників-погодинників	грн.	10,4
7	Фонд часу одного робітника на плановий рік	год.	1850
8	Додаткова заробітна плата робітників становить	%	24
9	Премія для робітників за якісне виконання роботи становить	%	25
10	Кількість керівників і спеціалістів	осіб	50
11	Місячний фонд оплати праці керівників і спецівалістів	грн.	182000

1) Плановий річний фонд основної зарплати робітників:

ФЗПосн=350000*10,6*1,1+26*10,4*1850 =4056540 грн

2) Плановий річний фонд загальної зарплати робітників:

ФЗПз = 4056540 +4056540*0,24+4056540 *0,25=6044244,60 грн

3) Загальний (робітників, керівників і службовців) фонд заробітної плати на рік:

ФЗП=6044244,60+182000*12= 8228244,60 грн

4) Середньомісячна зарплата працівників цеху:

ЗПср=6044244,60/12=503687,05 грн

Показник	9
Унаслідок невиконання договору контрагентом підприємство знизило випуск продукції на, (од): - виріб А - виріб Б	150 175
Ціни цих виробів, (грн.): - виріб А - виріб Б	450 400
Виробнича собівартість, (грн..): - виріб А - виріб Б	290 270
Частка постійних витрат у виробничій собівартості, %	22
За простої внаслідок нестачі матеріалів сплачена робітникам заробітна плата, (грн.)	3000
Додаткова зарплата, (%)	20
Єдиний соціальний внесок, (%)	37,6
Заплачено підприємством штраф замовнику за непоставку виробів А і Б, (грн.)	5000



Задача 5

Визначити:

1. Втрачений підприємством прибуток унаслідок зменшення обсягу виробництва і продажу продукції.

2. Загальний розмір збитків від невиконання договірних зобов'язань для оформлення претензії постачальнику.

Втрачений прибуток (А)=(450-290)*150=24000грн

Втрачений прибуток (Б)=(350-200)*175=26250грн

Втрачений прибуток за двома виробами=24000+26250=50250грн

Збільшення затрат по заробітній платі = 3000+3000*0,20+50250*0,37=22192,5грн

Загальний розмір збитків від невиконання договірних зобов'язань для оформлення претензії постачальнику=50250+22192,5+5000=77442,5 грн

Задача 6

Маркетингові досліджування встановили падіння попиту на певний вид продукції. Приймається рішення щодо зменшення цін на продукцію.

Керівництво підприємства доручає фінансовим менеджерам обґрунтувати величину прибутку від операційної діяльності з урахуванням різної структури витрат. Визначити:

1. Очікуваний обсяг реалізації з урахуванням еластичності попиту.

2. Маржинальний прибуток й операційний прибуток у базовому та прогнозному періодах.

3. Рівень операційного важеля у базовому та прогнозному періодах.

Пояснити економічний зміст операційного важеля.

4. Найкращий варіант розвитку підприємства з урахуванням структури витрат.

Показники	Варіанти
	9
Середня ціна одиниці продукції, грн.	350
Прогнозне зменшення ціни, %	7
Повні витрати на одиницю продукції, грн.	165
Фактичний обсяг реалізації продукції, тис. один.	54
Коефіцієнт еластичності попиту	1,6
Структура витрат, % І варіант: - змінні витрати - постійні витрати	69
	31
Структура витрат, % ІІ варіант: змінні витрати постійні витрати	61
	39

Розв'язок

Аби вихiднi данi були повними, нам необхiдно прийняти таке припущення: структура витрат базового (0-го) перiода - це структура витрат за варiантом I, подана в таблицi 1.1.

1. Середня ціна на одиницю продукції у прогнозному періоді - Р1

Р1 = Р0 *(1 - Р),

де Р0 = 350 грн - середня ціна збуту одиниці продукції у базовому періоді; Р = 7/100 = 0,07 - коефіцієнт зміни (зменшення) середньої ціни на одиницю продукції у прогнозному періоді. Отже:

Р1 = 350*(1-0,07) =325,5 грн.

Очікуване зростання обсягу реалізації у прогнозному періоді з урахуванням еластичності попиту становить



де е - еластичність попиту; Q - очікуване зростання обсягу реалізації у прогнозному періоді. Тоді

Q = е*Р = 1,6*0,07 = 0,112.

Очікуваний обсяг реалізації продукції з урахуванням еластичності попиту у прогнозному періоді - Q1

Q1 = Q0*IQ,

Q1 = 54*1,112 = 60 тис. од. = 60000 од.,

де Q0 - базовий обсяг реалізації продукції, тис. одиниць; IQ - індекс (коефіцієнт) обсягу реалізації продукції:

IQ = 1 + Q = 1 + 0,112 = 1,112

Q - зростання обсягу реалiзацiї продукцiї.

2. Маржинальний прибуток підприємства - М

М0 = P0*Q0 - V0*Q0 = Q0*(Р0 - V0),

М1= P1*Q1 - V1*Q1 = Q1*(Р1 - V1),

де М0, М1 - маржинальний прибуток відповідно у базовому і прогнозному періодах, грн.; P0, Р1 - вартiсть одиницi продукції відповідно у базовому та прогнозному періодах, грн/од., V0,V1 - змінні витрати на одиницю продукції відповідно у базовому і прогнозному періодах, грн/од.

Змінні витрати V на продукцію визначаються, виходячи iз загальних витрат на виробництво одиницi продукцiї та співвідношення змінних і постійних витрат у загальних витратах. Загальні витрати Заг = 165 грн/од., співвідношення змінних і постійних витрат у базовому перiодi 0 та за варiантом I - 69:31. Тоді змінні витрати

V0,I = 165*0,69 = 113,85 грн/од.,

постійні витрати - F

F0,I = 165*0,31 = 51,15 грн/од.

За варiантом II - 61:39

VII = 165*0,61 = 100,65грн/од.,

FII = 165*0,39 = 64,35 грн/од.

Тодi маржинальний прибуток у базовому i прогнозному перiодах становитиме:

М0 = 54*(350-113,85) = 12752,1 тис. грн,

МI = 60*(325,5-113,85) = 12699 тис. грн,

МII = 60*(325,5-100,65) = 13491 тис. грн.

Операційний прибуток підприємства -

П = М - Q*F:

П0 = М0 - Q0 F0,I = 12752,1 - 54*51,15 = 9990 тис. грн,

ПI = МI - Q1 F0,I = 12699-60*51,15 = 9630 тис. грн,

ПII = МII - Q1 FII = 13491-60*64,35= 9630тис. грн,

де П0,I,II - операційний прибуток підприємства (прибуток до вирахування відсотків за кредит та податку на прибуток) відповідно у базовому і прогнозному періодах, тис. грн; F0,I,II - постійні витрати, грн, якi у короткостроковому періоді не змінюються; Q0,1 - обсяг реалізації продукції у базовому і прогнозному періодах, тис. од.

3. Рівень операційного важеля (левериджу) - DOL

DOL = М / П.



В нашому випадку

DOL0 = М0 / П0 = 12752,1 /9990 = 1,2

DOLI = МI / ПI = 12699/9630 = 1,3

DOLII = МII / ПII = 13491/9630 = 1,4

Рівень операційного важеля відображає вплив зміни виручки від реалізації продукції на зміну операційного прибутку. Так, якщо підприємство у прогнозному періодi збільшить обсяг збуту на Q = 7,8%, то очікуване зростання поточного прибутку становитиме:

ДПI = DOL0 * Q = 1,2*11,2 = 13,4 %,

ДПII = DOLI * Q = 1,3*11,2 = 14,5 %,

ДПIII = DOLII * Q = 1,4*11,2 = 15,68 %.

Як бачимо, операцiйний прибуток пiдприємства є найбiльшим у базовому перiодi П0 = 9990 тис. грн, коли цiна на одиницю продукцiї була вища. Операцiйний прибуток ПI = ПII = 9630 тис. грн у прогнозному перiодi для обох варiантiв структури витрат є однаковим i меншим, оскiльки зменшення цiни на продукцiю на 7% не перекривається зростанням обсягiв продажу на 11,2 %, а зменшення змiнних витрат на 2% у варiантi II в точностi нейтралiзується зростанням на 2% постiйних витрат. Отже, змiна структури витрат на вказаний вiдсоток, здається, не впливає на величину прогнозного операцiйного прибутку даного пiдприємства.

Показники	Прогнозний період
	І варіант	ІІ варіант
1. Обсяг виробництва, тис. од.	60	60
2. Загальні витрати на весь обсяг продукції, тис. грн	9900	9900
3. Виручка від реалізації продукції, тис. грн	19530	19530
4. Змінні витрати, тис. грн	6831	6039
5. Маржинальний прибуток, тис. грн (ряд.3 - ряд.4)	12699	13491
6. Постійні витрати, тис. грн	3069	3861
7. Операційний прибуток, тис. грн (ряд. 5 - ряд. 6)	9630	9630
8. Операційний важіль	1,3	1,4
9. Структура витрат, %:
- змінні витрати	69	61
- постійні витрати	31	39



Використана література

1. Грещак МГ. Внутрішній економічний механізм підприємства. --К.: ЦУЛ, 2004. -460 с.

2. Грещак МГ., Гребешкова О.М, Коцюба О.С. Внутрішній економічний механізм підприємства. Навч. пос --К: КНЕУ, 2001. -228 с.

3. Темченко О. А Внутрішній економічний механізм підприємства. Навч. пос -- Кривій Ріг:, 2007. --272 с.

4. Гасенко Л.В., Грановский С.С. Управлінський облік. Навч. пос -- Днепродзержинск, 2008. -- 215 с.Голов С.Ф. Управлінський облік. Навч. пос--К: Лібра, 2008. -- 704 с.

5. Добровський,В.М, Гнилицька Л В. Управлінський облік. Навч. пос -- К.: КНЕУ, 2008. -- 278 с.

6. Орлов О.О. Планирование деятельности промышленного предприятия: Учебник. -- Изд. 2-е, пер. и доп. -- К.: Скарби, 2006. -- 416 с.

7. Радецька Л.П., Овод Л.В. Управлінський облік. Навч пос -- К: Академія, 2007. -- 352 с.

8. Свіщов М. В., Гречан А П.,. Попович Л М, Гавриленко Т. В.,. Божкова Т. В. Внутрішньовиробниче планування на промислових підприємствах: Навч. посібник / За заг. ред. М. В. Свіщова. -- К: Арістей, 2005. -- 528 с.

9. Управління витратами: Навч. посіб. / М. Г. Грещак, В. М. Гордієнко, О. С. Коцюба та ін.; За заг. Ред.. М. Г. Грещака. -- К: КНЕУ, 2008. -- 264 с.

10. Федулова Л.І., Сокирник І.В. Менеджмент організації. -- К: Либідь, 2009-- 456 с..

Размещено на Allbest.ru

...