Стимулирование работников на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими. Управление персоналом - отнюдь не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей долгое время не уделялось должного внимания. Обеспечение рынка необходимым количеством товара, соответствующим спросу, в большинстве случаев связано с производительностью работников. С другой стороны, квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров. Если управление осуществляется неэффективно, то даже самый квалифицированный персонал не будет работать с полной отдачей, он будет использоваться неэффективно. Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере коллектива.

Проблема работы состоит в противоречии между необходимостью исследования особенностей систем стимулирования труда сотрудников, значения этой процедуры для эффективного производства и недостаточным знанием об этом. стимулирование мотивация персонал трудовой

Цель работы состоит в изучении систем стимулирования труда, их ожидаемых результатов.

Объект исследования -- стимулирование труда на предприятии.

Предмет исследования -- системы стимулирования эффективности и качества труда наемных работников.

Достижение цели работы предполагает решение ряда исследовательских задач:

1)Гипотеза. Необходимо совершенствовать программы по учету заслуг персонала для повышения эффективности их работы и разработки проблемы стимулирования труда.

Основными методами нашей работы стали сравнительный и описательный. Общенаучные методы: анализ, синтез, сравнение.

Новизна работы заключается в определении того, что детально разработанная система стимуляции труда позволяет мобилизовать трудовой потенциал, создает необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выражается в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышению качества выполняемых работ.

Степень научной разработанности вопроса. Основой для написания нашей работы послужили труды в области теории управления персоналом В. В. Арутюнова, И. В. Волковыского, Ф. Д. Кадарии, М. И. Бухалкова, Дж. Коула и др.

Структура работы подчинена логике научного исследования и состоит из введения, двух теоретических глав, заключения и списка использованной литературы.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Сущность процесса стимулирования труда

Стимулирование труда - это, прежде всего, «внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно» (8, с. 23). Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

На реальном рынке труда вопрос решается значительно сложнее. Заработная плата определяется спросом и предложением, коллективными сделками, законодательством и многим другим.

Некоторые фирмы утверждают, что они платят заработную плату, отвечающую представлениям о нормальном уровне жизни и даже приспосабливают оплату труда к индексу потребительских цен. Другие фирмы заявляют, что они при определении уровня заработной платы ориентируются на тот уровень, который имеют работники в похожих фирмах. Наконец, существуют фирмы, которые утверждают, что зарплата в их фирмах отвечает нормам оплаты, принятым в обществе. Есть фирмы, представители которых заявляют, что главное в оплате труда - это эффективная дифференциация заработной платы по профессиональным и квалификационным группам. Решают фирмы и такие вопросы, как различие в заработной плате по регионам, между городскими и сельскими районами. Заработная плата ? это денежная выплата, регулярно производимая нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.

В документах Международной организация труда (МОТ) заработная плата определяется, независимо от названия и метода исчисления, как «всякое вознаграждение или всякий заработок, исчисляемые в деньгах и устанавливаемые соглашением или национальным законодательством, которые в силу письменного или устного договора о найме предприниматель уплачивает трудящемуся за труд, который либо выполнен, либо должен быть выполнен, или за услуги, которые либо оказаны, либо должны быть оказаны» (1, с. 29).

Таким образом, термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу или за единицу времени работы. Но при этом необходимо помнить, что, во-первых, суть заработной платы ? быть основной частью фонда жизненных средств трудящихся; во-вторых, заработная плата каждого работника зависит не только от количества и качества затраченного им труда, но и от реального трудового вклада, конечных результатов работы трудового коллектива; в-третьих, будучи основной частью фонда жизненных средств трудящихся, она не только главная форма распределения по труду, но и важнейший материальный стимул, поскольку для удовлетворения своих материальных и духовных потребностей трудящиеся объективно заинтересованы в получении и росте их заработной платы, а значит, и в улучшении результативности своего труда и коллектива в целом.

Принципы организации заработной платы ? это объективные, научно обоснованные положения, отражающие действие экономических законов и направленные на более полную реализацию функций заработной платы.

Наиболее характерные принципы организации заработной платы:

Неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы.

Соответствие меры труда мере его оплаты.

Материальная заинтересованность трудящихся в достижении высоких конечных результатов труда.

Обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы (7, с. 128).

Каждый принцип отражает действие нескольких экономических законов. Например, принцип соответствия меры труда мере его оплаты одновременно отражает действие законов распределения по труду и стоимости. В настоящее время в качестве такого примера можно назвать установление конкретного уровня минимальной заработной платы.

Механизм организации заработной платы представляет собой комплекс социальных, экономических, технических, организационных и психологических мер, призванных увязать меру труда с мерой его оплаты.

Всю работу по организации заработной платы можно разбить на два этапа: разработки и регулирования. На этапе разработки проводится оценка качества труда, устанавливается размер тарифной ставки первого разряда или исходного оклада, определяется число разрядов (должностных категорий), устанавливаются межразрядные коэффициенты, намечается диапазон разрыва крайних точек тарифной сетки или схемы должностных окладов. Этап регулирования «преследует цель соблюдения намеченных пропорций в зарплаты, корректировку размеров ставок и окладов в зависимости от изменения ряда экономических, социальных и производственных условий» (4, с. 107).

Каждому из этих этапов присуща своя «технология», включающая как договорно-правовую основу и традиции, так и целый арсенал технических средств.

1.2 Методология построения систем стимулирования труда персонала

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система.

Система - это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели.

Системы социального порядка являются самоуправляемыми системами. Всякая самоуправляемая система подразделяется на две подсистемы: управляемую и управляющую. Важное значение в управлении имеет наличие обратных связей. Согласно принципу обратной связи, управление может быть эффективно только в том случае, если управляющая подсистема будет регулярно получать информацию о состоянии объекта управления, о достижении или недостижении запланированного результата, об отклонении от намеченного движения к цели.

Сущность принципа системности заключается в «рассмотрении явлений с позиций закономерностей системного целого и взаимодействия его частей, взаимодействие выделенной системы со средой, связывающейся одним из условий ее существования, структурной сложности каждого системного объекта активной и целенаправленной деятельности» (8, с. 24).

Применение принципа системности предполагает использование комплексного анализа эффективности управляющих воздействий на результаты деятельности объекта стимулирования. При этом необходимо с учетом специфики социальной системы и подаваемых на ее вход стимулирующих воздействий рассматривать на выходе не только изменение технико-экономических показателей ее функционирования, но и изменения самой социальной системы как таковой, ее внутреннего состояния, ее развития, а так же степени изменения взаимоотношений не только отдельных составляющих ее элементов, но и с другими социальными системами различного иерархического уровня. То есть необходимо учитывать наряду с экономическими, социальные и психологические последствия применения данного способа управления поведением социальных систем.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

О методологии построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала написано достаточно много. Прежде всего хотелось бы обратить внимание на то, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности.

Стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

Комплексность ? предполагает, что «необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических» (6, с. 33).

Системность ? предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу.

Специализация ? это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Стабильность ? предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника.

Целенаправленное творчество ? необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления (6, с. 34).

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствие с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1. Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала.

2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ.

3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала. К дополнительным методам стимулирования можно отнести:

Ценные подарки;

Моральные поощрения;

Отгулы, дополнительные отпуска;

Привлеченные средства персонала по проценты;

Долевое участие персонала в прибыли;

Продажа акций компании.

Наряду с дополнительными методами стимулирования российские преуспевающие компании в качестве метода стимулирования труда своих работников используют различные льготы:

Оплата жилья;

Организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т. д.);

Обучение за счет компании;

Страхование;

Предоставление ссуд;

Оплата общественного гражданства (12, с. 117).

4. Индивидуализацияусловийматериальногостимулированиянаиболее квалифицированныхработниковявляетсяоднимизсовременныхнаправлений организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной практике.

Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда.

5. Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств ? издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Специалисты считают, что система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором. Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Сегодня многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Удовлетворенность работой ? это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

Деньги;

Условия;

Инструменты для работы;

Безопасность;

Надежность.

Мотивирующие факторы:

Признание;

Рост;

Достижения;

Ответственность и полномочия (12. с. 124).

Если обе группы факторов отсутствуют ? работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы ? неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы ? сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют ? работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, необходимо учитывать, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала. А прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации.



2. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА И ИХ РЕЗУЛЬТАТЫ

2.1 Материальное стимулирование труда на предприятии

В современных условиях на многих предприятиях утрачены такие стимулы к работе, которые формируют у человека чувство внутренней удовлетворенности (интерес к самому процессу труда, причастности к общему делу). Большинство работников сейчас отдают предпочтение материальным факторам стимулирования. О необходимости получения удовольствия от работы и важности ощущения своей значимости задумываются, в основном, только руководители.

По данным социологического опроса, «около 60% работников считают основным стимулом к труду -- получение необходимых средств к существованию. Только 21% респондентов поставили высокую заработную плату на последнее место, назвав при этом главными мотивами интересную работу, возможность самореализации и профессионального роста, трудовую деятельность в стабильном и дружелюбном коллективе» (10, с. 28).

Система мотивирования персонала в целом, включая положение о заработной плате и дополнительных выплатах, должна отвечать следующими требованиям:

Ясность и конкретность;

Четкое определение должностных обязанностей и компетенции работника;

Наличие системы объективной оценки результатов труда;

Установление размера заработной платы в зависимости от сложности выполняемой работы и степени ответственности, с учетом предъявленных квалификационных требований;

Установление соответствия заработной платы индивидуальным результатам работы сотрудника, снятие ограничений на повышение оплаты труда;

Учет значимости, приоритетности различных видов работ для предприятия при определении размеров заработной платы;

Равная оплата работ одинаковой сложности и ответственности в различных подразделениях предприятия (речь идет о базовой оплате труда без учета дополнительных выплат по результатам) (10, с. 29).

Основной принцип организации системы стимулирования в бизнесе ? индивидуальный подход к определению размеров материального вознаграждения сотрудников на основе системности, четкого обоснования критериев и процедуры оценки результатов труда сотрудника и выполнение им своих должностных обязанностей. При этом важно учесть множество факторов: итоговые результаты работы предприятия в целом; индивидуальный вклад конкретного работника в достижение конечных результатов работы предприятия; эффективность, производительность и качество труда.

На различных предприятиях разрабатываются свои системы критериев и показателей для оценки труда различных категорий сотрудников. На мой взгляд, каждому предприятию целесообразно будет разработать свои количественные нормативы и качественные характеристики по каждому из таких показателей и критериев. Они должны учитываться при оценке деловых качеств и квалификации работников, а также при решении вопроса об оплате труда. Кроме общих для всех категорий показателей (уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы на данной или аналогичной должности), рекомендуется для каждой группы работников предусмотреть особые показатели и критерии оценки.

Подобные показатели квалификации работников могут быть применены для предприятий разных форм собственности.

При оценке необходимо также учитывать и негативные проявления в работе сотрудников. Это и халатность, несоблюдение технологической и производственной дисциплины:

Наличие замечаний по исполнению должностных обязанностей;

Наличие претензий по поводу неправильно или несвоевременного выполнения поручений

Наличие претензий по поводу некомпетентности в исполнении своих обязанностей.

Кроме того, существуют критерии (влияющие на дополнительное вознаграждение), связанные с оценкой результативности работы отдельных подразделений (отдела, бригады и т. д.) и предприятия в целом:

Несвоевременность выполнения подразделением плановых заданий (срыв графика производства);

Нарушение сроков поставок

Нарушение технологических процессов производства;

Невыполнение договорных обязательств по одной или нескольким позициям, предусмотренных коллективным договором (соблюдение условий охраны труда и т. п.);

Наличие обоснованных претензий к работе подразделения со стороны смежных подразделений;

Перерасход энергоресурсов, сырья;

Снижение качества выпускаемой продукции/оказываемых услуг (14, с. 33).

При наличии негативных факторов премия не начисляется, или снимается часть премии, может быть применено дипримирование.

Обязательными критериями для оценки руководителей и специалистов являются: инициативность, умение применять на практике знания, добросовестность при выполнении работ, готовность к инновациям, готовность к сотрудничеству, организаторские способности. Обязательные критерии для рабочих: соблюдение технологического процесса, качество работы, производительность и интенсивность труда, самостоятельность, применение знаний и навыков из смежных профессий.

Система оценки работников включает в себя подробное описание критериев с указанием шкалы оценивания (в баллах) по каждому из них, описание процедуры проведения оценки, а также специальную таблицу для определения размера надбавок к заработной плате в зависимости от полученной оценки (суммы баллов).

Таким образом, при обеспечении гарантированной заработной платы для сотрудников существует гибкая система доплат и надбавок, которые изменяются в зависимости от показателей трудовой деятельности самого работника, структурного подразделения и предприятия в целом. Считается, что в условиях постоянной инфляции такой подход предпочтительнее, поскольку инфляция, уменьшая или увеличивая стоимость национальной валюты, искажает стоимость рабочей силы, в следствии чего постоянно приходится пересматривать оклады, тарифные ставки, условия премирования и т. д.

2.2 Нематериальное стимулирование и его результаты

Следующим, вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, по-другому - «материальное неденежной. Здесь, главными, выступают отношения между людьми, выражение признательности руководством заслуг работника» (11, с. 22). Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Данный вид стимулирования имеет ряд своих особенностей. Во-первых, ни один из материально неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.

Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течение ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег - делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.

В-четвертых, «материально неденежные стимулы, по видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования» (11, с. 23). Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материально неденежные блага могут быть применены как стимул в производстве благодаря тому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида: корпоративно-системные; социально-психологические; социально-бытовые. Основанием такого деления служит то, из какого источника исходит то или иное поощрение, как формируется «пакет» поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений, какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение.

Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале закладываются при создании предприятия или организации. Их формирование основывается на концепции бизнеса, которой придерживаются его владельцы. Основную ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования несет высший менеджмент организации, который и принимает решение о ее внедрении. HR-службе отводится роль разработчика и консультанта.

Социально-психологические виды нематериального стимулирования как видно уже из названия воздействуют, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте. Ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования лежит, прежде всего, на линейных руководителях, непосредственно работающих с персоналом организации. Роль HR-службы «заключается в том, чтобы помочь линейным менеджерам осознать необходимость социально-психологического стимулирования, помочь с определением конкретных методов стимулирования. Кроме того, HR-служба должна оказывать всестороннюю техническую поддержку в организации необходимых мероприятий» (13, с. 45).

Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни, с тем, чтобы дать им возможность в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой группы - демонстрация заботы предприятия о сотрудниках. Систему социально-бытового обслуживания HR-служба разрабатывает совместно с финансистами (которые увязывают расходы на социально-бытовое обслуживание с бюджетом организации; оказывают помощь в расчетах). Однако роль HR-службы является ключевой, ведь именно ей предстоит выбирать, какие конкретно виды стимулирования будут использоваться, с тем, чтобы они оказывали максимальное воздействие на удовлетворенность сотрудников.

К корпоративно-системным видам стимулирования относится организационное стимулирование ? стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.

Идея о том, что стимулирование работников может быть осуществлено через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Стимулирование работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки ? утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он ? звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям.

Большинство материально неденежных благ «имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо» (13, с. 45). В целом соответствующие потребности в благах материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

Особенности материально денежных стимулов стребуют специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего, необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.

Другим непременным требованием развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника в выявлении потребностей последнего и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, ? это степень свободы и право планировать, определять график работ выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Человек, разделяющий цели и ценности своего предприятия, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя. Поэтому влиять надо не на самого работника как такового, а на его реальные цели и жизненные ценности, чтобы через них воздействовать на поведение работника. Таким образом, перед управленцем стоит трудная задача ? хорошо изучить нужды, потребности, ожидания тех людей, с которыми он работает. Тогда можно будет ставить перед каждым индивидуальные цели и задачи в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников.

От руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки над сотрудниками. Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс ее выполнения.

Задания, требующие творческого и самостоятельного решения более интересны для работника. Они дают стимул для самореализации, позволяют ему выразить свой характер и при этом доказать собственные умения. Кроме того, расширяя полномочия сотрудника, руководитель демонстрирует ему, что верит в его работоспособность, стремление к повышению эффективности и способности. При этом руководитель должен быть всегда доступен, если потребуется совет или возникнут проблемы. Кроме того, сотрудник должен быть заранее проинформирован о задачах, точно понимать требования и принимать их.

Использование ряда материальных неденежных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем - большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей «вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности» (9, с. 18).

Необходимо сразу установить временной интервал после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки.



2.3 Моральное стимулирование труда

Руководство организации заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т. д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы - это «такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде» (9, с. 20). Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. В котором, источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия. Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

Предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

Устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

Обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

Усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

Быть простым, доходчивым и понятным для работников;

Учитывать возрастающие общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

Недопущение обесценивания моральных стимулов (3, с. 71).

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

Наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

Шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

Моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

О каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

Вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

Поощрять работников своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;

Развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

Анализировать действенность стимулирования;

Точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников (1, с. 238).

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат - таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися.

При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный разрыв. Формальный статус - это санкционированное положение морального стимула среди других моральных стимулов, его официальный авторитет, значимость. Неформальный - это фактическое положение стимула в иерархии стимулов в среде работников.

Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования, является частота его применения. Так чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул, чем ближе к средним показатель, тем более распространен.

Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива.

Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.

Многочисленные социологические исследования показали, что «мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения» (5, с. 12).

Отличительной чертой морального стимулирования является то, что его функция, связывающая стимулы с результатами деятельности, выражается дискретной формой соотношения стимулов. Взаимная упорядоченность различных стимулов повышает их совокупный стимулирующий эффект. Они по статусу располагаются да двух ступенях: менее значимые и более значимые. Достижение части поощренных работников, второй ступени, признается более высоким в сравнении с достижениями остальных.

Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называется элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.

К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя - трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок. К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. Таким образом, основываясь на изложенном материале можно сделать вывод, что существует целая система стимулов, умело используя которые менеджеры могут существенно повысить как работоспособность коллектива, так и, в конечном итоге, общую прибыльность предприятия.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система. Система - это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели. Применение принципа системности предполагает использование комплексного анализа эффективности управляющих воздействий на результаты деятельности объекта стимулирования.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления. Стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствие с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

В современных условиях на многих предприятиях утрачены такие стимулы к работе, которые формируют у человека чувство внутренней удовлетворенности (интерес к самому процессу труда, причастности к общему делу). Большинство работников сейчас отдают предпочтение материальным факторам стимулирования. О необходимости получения удовольствия от работы и важности ощущения своей значимости задумываются, в основном, только руководители.

Следующим, вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, по-другому ? материальное неденежной. Здесь, главными, выступают отношения между людьми, выражение признательности руководством заслуг работника. Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Руководство организации заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т. д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Арутюнов В. В., Волковыский И. В., Кадария Ф. Д. Управление персоналом. ? М.: Феникс, 2009. ? 444 с.

2. Бухалков М. И. Управление персоналом. ? М.: ИНФРА-М, 2010. - 368 с.

3. Быстрицкий В. Цель стимулирования // Человек и труд. ? 2011. № 1. ? С. 69-72.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Размышления о менеджменте // Российский журнал менеджмента. - 2011. № 3. ? С. 105-126.

5. Гуринов В. Задачи инновационного социального менеджмента на предприятии // Власть. - 2012. № 7. - С. 11-14.

6. Жулина Е. Г. Деятельностный подход к управлению качеством трудовой жизни // Управление персоналом. - 2011. № 14. - С. 32-35.

7. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. ? М.: Вершина, 2009. ? 350 с.

8. Макарченко М. А. Организационная культура как фактор успеха фирмы // Управление персоналом. - 2012. № 4. - С. 23-27.

9. Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. № 8. - С. 17-22.

10. Мицкевич А. А. Влияние стратегических позиций на систему мотивации // Экономические стратегии. ? 2011. № 8. - С. 26-31.

11. Носова Н. Мотивация в кризис: новая и очень нужная // Управление персоналом. - 2012. № 12. - С. 20-24.

12. Сурков С. А. Люди на работе. Учебник по организационному поведению. ? М.: Дело и сервис, 2010. ? 304 с.

13. Шилова В. А. В центре внимания ? управление // Социс. - 2011. № 2. - С. 44-48.

14. Шишов С. Персонал ? основа достижения целей бизнеса // Управление персоналом. - 2012. № 18. - С. 32-34.

Размещено на Allbest.ru

...