Антикризове управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

Київський інститут бізнесу і технологій

Контрольна робота

з дисципліни «Антикризове управління»

1. Система заходів антикризового управління підприємством

Антикризове управління являє собою цілеспрямовану систему управління, яка має комплексний, системний характер і має на меті виведення об'єкта управління з кризи. При цьому здійснюється розробка і реалізація спеціальних заходів на підприємстві, що мають стратегічний характер і дозволяють усунути тимчасові перешкоди і покращити загальний стан об'єкта управління. антикризовий стратегія інвестор

Система антикризового управління передбачає здійснення таких основних заходів, як:

- діагностика процесів і тенденцій, які призводять до кризових станів;

- прогнозування виникнення, розвитку і можливих наслідків кризових ситуацій;

- здійснення антикризового супроводження (виявлення процесів і тенденцій, які призводять до кризових ситуацій);

- проведення завчасної підготовки на випадок виникнення надзвичайних ситуацій (антикризова профілактика);

- організація і координація ефективних дій для подолання кризових ситуацій та їх наслідків.

Практично система антикризового управління переслідує не одну, а декілька цілей. Поєднання декількох цілей створює складну ціль. Складна ціль може досягатися одночасно, по черзі або методом розміщення, коли порядок досягнення цілей визначається не тільки прийнятим управлінським рішенням, але і залежить від об'єктивних умов функціонування об'єкта управління.

Актуальним напрямом розвитку антикризового управління на сьогодні є антикризове управління підприємством. Останні роботи світових та вітчизняних вчених доводять, що дослідження питань антикризового управління підприємством є проблемою актуальною і недостатньо дослідженою, тому потребує подальшого вивчення.

Система антикризового управління підприємством передбачає здійснення основної мети - виведення підприємства з кризового становища - за допомогою її розбиття на такі підцілі:

- діагностику поточного стану підприємства;

- аналіз виробничого потенціалу підприємства;

- аналіз можливостей покращання ефективності функціонування підприємства;

- розробку стратегічного плану антикризового управління підприємством;

- створення системи антикризового управління фінансовими ресурсами підприємства;

- створення ефективної системи маркетингового управління на підприємстві;

- вибір прибуткової продукції та її виробництво;

- створення ефективної автоматизованої інформаційної системи управління підприємством.

Створена система антикризового управління підприємством має такі властивості:

- система антикризового управління підприємством здатна створювати підцілі, які утворюють ієрархічну структуру;

- система антикризового управління підприємством здатна обирати засоби, моделі та методи, які відповідають даному завданню, якщо обраний метод не призводить до досягнення цілі, система антикризового управління підприємством через деякий час його змінює;

- якщо процес розв'язку було перервано за якимись обставинами, система антикризового управління підприємством через деякий час повертається до розв'язання знов;

- система антикризового управління підприємством оперує знаннями і уникає повторень;

- у разі досягнення цілі - виведення підприємства з кризи - система антикризового управління підприємством переходить в інший режим роботи - режим попередження кризового стану на підприємстві.

Економічні результати діяльності будь-якої фірми зазнають коливань і залежать від багатьох факторів. Це призводить до того, що більшість фірм проходять стадії підйому і спаду, а багато з них опиняються в кризовій ситуації і наближаються або стають банкрутами.

Економічна кризова ситуація - це раптове (незаплановане) настання обмеженої чи припинення результативної (ефективної) діяльності фірми з важко прогнозованими наслідками її подальшого функціонування і розвитку.

Криза фірми обумовлюється нестачею власного капіталу, борговими зобов'язаннями, що зростають; некомпетентністю керівництва фірми, яке не здатне своєчасно розпізнати і усунути причини кризи; зовнішніми причинами - нестійкістю фінансового ринку.

Показник кризи фірми - її неплатоспроможність.

Реакцією фірми на кризовий стан є застосування захисної або наступальної тактики.

Захисна тактика полягає у проведенні заходів щодо збереження, основою яких є:

- скорочення витрат;

- закриття підрозділів фірми;

- звільнення персоналу;

- скорочення виробництва і збуту.

Найбільш ефективною є наступальна тактика, яка, поряд з економними, ресурсозберігаючими заходами, передбачає:

- активну маркетингову політику;

- політику більш високих цін;

- збільшення витрат на удосконалення виробництва за рахунок його модернізації, оновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій;

- використання резервів.

У той же час змінюється або зміцнюється керівництво підприємства, проводиться комплексний аналіз та оцінка ситуації і, якщо потрібно, корегується філософія, основні принципи діяльності фірми.

Таким чином побудована система антикризового управління підприємством є цілеспрямованою системою антикризового управління і передбачає використання органічного поєднання інтелекту і досвіду ОПР з економіко-математичними методами і сучасними інформаційними технологіями для забезпечення оперативності і обґрунтованості антикризових управлінських рішень.

2. Формування та реалізація антикризової програми на підприємстві

Антикризова програма - це спеціальним чином підготовлений внутрішній документ, у якому систематизовано викладається перелік основних заходів, що планується здійснити в межах підприємства, його структурних підрозділів та функціональних служб для досягнення поставленої мети - виведення підприємства з кризового стану.

Антикризова програма має бути укрупненою та розроблятися в цілому по підприємству. За потреби можуть розроблюватися антикризові підпрограми по окремих підрозділах та функціональних службах підприємства (як розвиток, уточнення та дезагрегація заходів, передбачених на рівні підприємства).

Антикризова програма розроблюється на підставі проведеної діагностики фінансового стану та загрози банкрутства підприємства, наслідків виникнення ситуації банкрутства, оцінки можливостей підприємства щодо локалізації кризи.

Необхідно обговорити та узгодити антикризову програму з власниками підприємства, оскільки окремі заходи з відновлення платоспроможності можуть зачіпати їх інтереси, не відповідати стратегічному баченню перспектив розвитку підприємства.

Внутрішня структура антикризової програми не потребує формалізації (чіткого та однозначного визначення окремих розділів), оскільки буде визначатися стадією кризи та суттю заходів, що включаються до її складу.

План антикризових заходів розроблюється на підставі антикризової програми й являє собою форму її конкретизації та трансформації. Має містити перелік конкретних заходів, які передбачається здійснити, строки початку та закінчення, необхідні ресурси (кошти) та очікуваний результат реалізації, а також визначати відповідальну особу та виконавців.

Антикризова програма та план антикризових заходів мають задовольняти такі вимоги:

забезпечувати комплексне вирішення питань фінансового оздоровлення та відновлення працездатності цілісного організму підприємства;

· бути підпорядкованими стратегічним інтересам підприємства і привабливими для власника, керівництва, персоналу підприємства;

· бути привабливими для зовнішніх інвесторів та забезпечувати залучення зовнішніх коштів, необхідних для їх здійснення;

· встановлювати цілі, які кількісно вимірюються та можуть контролюватися;

· містити рішення, що усувають існуючі проблеми і загрозу для функціонування підприємства;

· конкретизувати завдання в розрізі структурних підрозділів та функціональних служб підприємства;

· передбачати змістовні (кількісні та якісні) наслідки запропонованих заходів, можливі терміни їх отримання.

Виходячи зі встановлених вимог, на рис. 7.1 наводиться орієнтовний формат (структура) антикризової програми (плану).

Дискусійним є питання щодо співвідношення таких планових документів як антикризова програма (план), оперативний план господарсько-фінансової діяльності, стратегічний план розвитку.

Виходячи з суті антикризової програми в період її розробки та реалізації, актуальним завданням залишається розробка плану господарсько-фінансової діяльності підприємства в традиційному розумінні його змісту та структури. Оперативне планування господарсько-фінансової діяльності виступає як один з інструментів управління, за допомогою якого створюються передумови для досягнення цільових показників, встановлених антикризовою програмою.

Що ж стосується стратегічного плану, то необхідність його розробки після формування антикризової програми усувається. Виведення підприємства зі стану кризи може розглядатися як стратегічна мета, на реалізацію якої повинен працювати весь потенціал підприємства. У міру завершення реалізації заходів антикризової програми та отримання позитивних результатів потреба в розробці стратегії діяльності актуалізується, оскільки саме в стратегічному плані мають бути закріплені отримані здобутки та створені передумови для запобігання повторення кризових явищ.

Розроблена таким чином антикризова програма (план) за потреби стає необхідним підґрунтям для підготовки інших похідних спеціальних планових документів, що мають вузьке функціональне призначення, зокрема бізнес-плану фінансового оздоровлення та плану (проекту) санації. Розглянемо особливості їх розробки.

Термін „бізнес-план" визначається як короткий, точний, доступний для розуміння опис бізнесу, найважливіший інструмент для розгляду великої кількості різних ситуацій, який дає можливість вибрати найбільш перспективні рішення і визначити засоби для їх досягнення, що особливо важливо для неплатоспроможних підприємств. Метою розробки бізнес-плану фінансового оздоровлення підприємства визнано обґрунтування стратегії його виживання, планування реорганізаційних процедур, організацію управління підприємством в умовах кризи, обґрунтування необхідності та можливості надання підприємству державної підтримки.

Бізнес-план фінансового оздоровлення, як правило, розглядається як зовнішній документ, що розробляється для характеристики передумов та можливостей подальшого розвитку підприємства. У ньому не лише визначаються антикризові заходи (їх сутність та результативність), а й подається стислий опис усього внутрішнього та зовнішнього оточення підприємства, стратегії його діяльності. Сферою його застосування є пошук та залучення зовнішнього кредитора (інвестора), що може здійснюватися (але тільки як один з можливих заходів) у перебігу проведення фінансового оздоровлення підприємства.

Інша назва планового документа, що розроблюється для керування антикризовим процесом, - план санації. Назва цього документа введена в обіг Законом „Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом". План санації розроблюється в рамках проведення лише однієї з можливих форм антикризових заходів - судової санації. Відповідальним за його розробку призначено керуючого санацією, особу якого затверджено відповідним рішенням суду. План санації є обов'язковим документом, який підлягає опрацюванню (не пізніше трьох місяців з дня винесення ухвали про санацію боржника), схваленню комітетом кредиторів підприємства, погодженню з інвесторами (за їх наявності) та затвердженню ухвалою господарського суду.

План санації має містити заходи щодо відновлення платоспроможності боржника, умови участі інвесторів (за їх наявності) у повному або частковому задоволенні вимог кредиторів, зокрема шляхом переказу боргу (частини боргу) на інвестора, терміни та черговість виплати боржником або інвестором боргу кредиторам та умови відповідальності інвестора за невиконання взятих, згідно з планом санації, зобов'язань. Визначено, що план санації має передбачати термін відновлення платоспроможності боржника, під якою розуміється відсутність ознак неплатоспроможності, визначених законом. Вимоги до змісту плану санації мають бути розроблені Агентством з питань банкрутства.

План санації - це також вузький за призначенням документ. Він розроблюється тільки у разі доведення кризи до найбільш глибокої стадії - виникнення ситуації юридичного банкрутства боржника.

Процес виведення підприємства з кризового стану детально планується та підлягає формалізованому опису в різноманітних планових документах, які розроблюються як для використання безпосередньо на підприємстві, так і для представлення зовнішнім користувачам цієї важливої інформації - кредиторам, санаторам, суду, органам державної влади тощо.

Завдання 1

Керівництву підприємства у кризовій ситуації необхідно прийняти обґрунтоване рішення про припинення виробничої діяльності або визначити обсяг виробництва у короткостроковому періоді при встановленій ринковій ціні реалізації продукції, що дозволив би мінімізувати отримані збитки.

Обсяг реалізації продукції становить 9283 шт., постійні витрати - 151 тис.

грн., змінні витрати - 1175 тис. грн., ціна одиниці продукції - 151 грн.

Якщо підприємство припинить виробництво продукції, сумарні витрати становитимуть 151 тис. грн., тобто дорівнюватимуть сумі постійних витрат:

151 000 грн

Якщо підприємство виробить та зможе реалізувати всі 9283 виробів,

матимуть місце такі показники:

Виручка від реалізації:

Вр=151 000 х 92 383 =1401 733.

Сукупні витрати:

Взаг = Вп +Взм

Взаг = 151000+1175000 =1326000.

Прибуток від реалізації:

Пр = Вр - Взаг

Пр = 1401733 - 1326000 = 75733

Як можна побачити, можливий сумарний прибуток у разі реалізації 9283 шт. виробів становитиме 75733 грн., що значно менше ніж сума постійних витрат. Тому у цьому разі доцільно прийняти рішення про продовження виробничої діяльності задля мінімізації збитків. Якщо ж сумарний збиток підприємства становив би більше ніж 151 тис. грн., потрібно було б приймати рішення про припинення виробництва. Визначимо обсяг реалізації, що є граничним для прийняття рішення:

151000 Х - 1175000 = 0;

Х = 7782.

У разі реалізації 7782 виробів підприємство отримає збиток у розмірі 151 тис. грн. У разі продажу більшої кількості виробів, керівництву доцільно приймати рішення про мінімізацію збитків. Якщо ж підприємство не зможе реалізувати хоча б цей обсяг продукції, припинити виробничу діяльність.

Завдання 2

Оцінити структуру балансу підприємства і прийняти рішення щодо його платоспроможності на основі критеріїв оцінки фінансової неспроможності.

Розраховуємо значення коефіцієнту поточної ліквідності для підприємства:

Структура балансу задовільна, тому розрахуємо коефіцієнт втрати платоспроможності:

Показник більше 1, підприємство найближчого часу не втратить платоспроможність.

Завдання№3

Визначити можливість настання банкрутства суб'єкта підприємства на початок та на кінець періоду дослідження за допомогою показників джерел формування запасів на основі матеріалів фінансової звітності.

Структура запасів у системі оборотних активів підприємства, тис. грн.

На початок року:

Власні обігові кошти ВОК = 28010 - 17555 = 10455;

Довгострокові джерела формування запасів ДДФЗ = 10455 +12330 = 22785;

Загальні джерела формування запасів ЗДФЗ = 22785 + 7950 = 30735;

Запаси та витрати ЗВ = 16210 +990 = 17200.

На кінець року:

Власні обігові кошти ВОК = 28699 + 22500 = 51199;

Довгострокові джерела формування запасів ДДФЗ = 51199 + 13200 = 64399;

Загальні джерела формування запасів ЗДФЗ = 64399 +10122 = 74521;

Запаси та витрати ЗВ = 16646 +0 =16546.

Якщо проаналізувати отримані значення, можна зробити висновок, що на початок та кінець року спостерігається абсолютна фінансова стійкість підприємства, оскільки справджується перший тип. ЗВ < ВОК

Завдання 4

Визначити імовірності банкрутства підприємства за допомогою статистичної моделі за даними господарської діяльності. На основі моделі Фулмера.

Критичне значення інтегрального показника для підприємства становить 0.

Н =-5,528х0,166+0,212х0,283+0,073х(-0,008)=1,270х0,052-0,120х0,576+2,335х0,505+0,575х0,586+1,083х1,438+0,894х(-0,009)-6,075=-2,034.

Значення демонструє кризу підприємства, оскільки воно менше 0.

Размещено на Allbest.ru