Теория организационного потенциала
Понятие и виды потенциала. Основные системные свойства, способы подразделения и взаимосвязи задач. Факторы внешней среды фирмы. Эволюция организационных структур и выделение Ансоффом основных тенденций в их развитии. Элементы организационного потенциала.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | реферат |
Язык | русский |
Дата добавления | 30.10.2014 |
Размер файла | 61,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Теория организационного потенциала
потенциал организационный системный
Термин «потенциал» получил в настоящее время широкое распространение.
«Потенциал» - слово латинского происхождения и обозначает:
? средства, имеющиеся в наличии;
? средства, которые могут быть мобилизованы и использованы для достижения определенной цели, решения какой-либо задачи (экономической, военной, инновационной, научной и т. д.);
? возможности отдельного лица, общества, государства, предприятия и т. д.
Существуют следующие виды потенциала: народнохозяйственный; региональный; территориальный; промышленный; научный; технический; организационный; финансовый; инновационный; потенциал предприятия и т.д.
Промышленный потенциал определяет уровень национального дохода общества, решения экономических и социальных задач. Промышленный потенциал региона в свою очередь складывается из совокупности потенциалов промышленных предприятий, входящих в его состав. Потенциал предприятия складывается и зависит от уровня потенциалов всех направлений его деятельности: производственной; организационной; трудовой; маркетинговой; информационной; управленческой; финансовой; экономической; инвестиционной; научно-технической (инновационной) и т.д.
В соответствии с теорией системного подхода всю деятельность предприятия можно рассматривать как сложную систему, состоящую из отдельных подсистем, определяющих одно из направлений деятельности предприятия. Каждая подсистема, в свою очередь, включает составляющие ее виды деятельности.
Например, рассмотрим подсистему «Производственная деятельность предприятия». Она включает такие виды деятельности:
- технические средства труда (оборудование, зд здания, инструменты, и т. д.);
- технологию производства, в т. ч. технологическую подготовку производства;
- производственный процесс;
- энергетическое обеспечение;
- техническое обеспечение;
- материальное обеспечение и т. д.
Подсистема «Управление» включает:
- планирование;
- контроль;
- регулирование и т. д.
Таким образом, деятельность предприятия представляет собой довольно сложную систему, в которой каждая из подсистем имеет многочисленные связи, как внутри, так и с другими подсистемами.
При определении потенциала предприятия необходимо рассматривать не только систему в целом, но и действие каждой из подсистем:
- производственной;
- организационной; - трудовой;
- экономической;
- информационной; и т. д.
Потенциал предприятия в целом складывается из совокупности потенциалов подсистем предприятия. Одним из показателей, наиболее полно отражающим состояние всей системы, т. е. предприятия, или его подсистем, является показатель - «уровень потенциала». Основной задачей при определении уровня потенциала является:
? изучение количественных и качественных состояний всей системы и её подсистем;
? определение соответствующих действий, которые должны быть направлены на достижение повышения уровня потенциала.
За период эволюционного развития накопились обширные знания о природе функциональных возможностей и процессе создания функционального потенциала.
У каждой функции одинаковые составляющие: квалификация (профессиональный уровень), техническая база, оборудование, объём знаний и опыт. Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, -- оно обладает системными свойствами.
Основными системными свойствами являются:
Способы подразделения задач. При глубоком подразделении и узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные и не жёстко определённые задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности.
Способы взаимосвязи задач. Разграничение задач способствует функциональной стабильности, их объединение повышает гибкость.
Культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы. Культура, которая не стремится к переменам, способствует повышению эффективности но не оставляет простора для гибкости.
Структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий. Авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффективности, разделённые полномочия повышают возможность перемен, но при этом эффективность снижается.
Эти системные характеристики имеют такое же большое значение для качества функционального потенциала, как и конкретные навыки, технология и способности.
До 1970-х годов, пока не стало ясно, что функциональный потенциал является сложным сочетанием различных факторов, возможности общего руководства зависели от личности главного управляющего, как это и было с самого начала возникновения коммерческих фирм. Когда роль общего руководства стала сводиться к координации деятельности функциональных служб, образ компетентного главного управляющего изменился: теперь таковым считался руководитель, имеющий представление о деятельности каждой функции.
Таким образом, верным способом занять в будущем должность президента фирмы было стремление кандидата поработать поочерёдно во всех функциональных службах, а затем получить возможность «на своей шкуре» испытать сложность таких проблем, как определение цен на продукцию фирмы, уровня производства и товарно-материальных запасов, разрешение межфункциональных конфликтов и воспитание управляющих.
В тот период школы бизнеса отражали в своих программах эту концепцию общего руководства, а многие школы придерживаются этой концепции и до сегодняшнего дня. Общее руководство представлялось как «Пустая коробка», содержимое которой полностью зависит от того, чем её «наполнят» функции. Слушателю сначала предлагалось овладеть теорией и практикой соответствующей функциональной деятельности, а затем он получал ряд поручений интегрирующего свойства, характерных для деятельности по общему руководству. Позже с появлением вычислительной техники вместо конкретных ситуаций (или в дополнение к ним) слушатель с помощью ЭВМ участвовал в сложных деловых играх по интеграции функций маркетинга, производства и финансов.
В середине нашего столетия по мере того, как росло значение правильного взаимодействия с внешней средой фирмы, стало очевидно, что общее руководство -- это нечто большее, нежели простое суммирование руководства всеми функциями. Проведём сравнение. Человек, хорошо знающий основы водопроводного и канализационного дела, столярных работ, тепло и воздухоснабжения, что необходимо в строительстве домов, ещё не может считаться архитектором. Так и в руководстве: чтобы стать стратегом, недостаточно знать работу всех функций. Более того, чем глубже «влезаешь» в специфические проблемы функций, тем вернее это приведёт к стратегической близорукости. Управляющему стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, то есть уметь решать высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции. Настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду фирмы, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.
Когда повысилась роль управляющего-стратега, выявился любопытный парадокс. Подразумевалось, что руководитель, являющийся экспертом во всех видах деятельности, хорошо знает именно функциональные службы своей фирмы, своей отрасли, в то время как руководитель общего профиля представлялся как человек, обладающий способностями дженералиста, который разбирается в стратегии любой фирмы в любой отрасли.
Так, в одной из крупных американских фирм считалось вполне нормальным, когда преуспевающий руководитель предприятия, производящего товары массового потребления, был поставлен во главе вновь приобретённого филиала во Франции, где производилась вычислительная техника. Этот человек не справился с работой, и объяснялось это не только тем, что область деятельности, культура и социальный климат филиала были для него совершенно чужими. Была ещё одна причина его неудачи -- он появился в филиале в разгар крупной политической пертурбации в данной стране. Это далеко не единичный пример. Руководители высшего уровня, которые переходили из стабильных, традиционных отраслей промышленности в быстро изменяющиеся, наукоёмкие отрасли, часто обнаруживали, что их управленческого опыта либо недостаточно, либо он совершенно неадекватен.
Личный опыт каждого руководителя подкреплялся и общим опытом. Одним из таких общих «откровений» было разочарование в диверсификации. Множество фирм, распространивших свою хозяйственную деятельность на привлекательные, но малознакомые отрасли, обнаружили, что стиль управления, необходимый для успеха в новой отрасли, несовместим со стилем управления, принятым в основной фирме. Некоторые фирмы посчитали такое несоответствие настолько серьёзным, что приняли решение ликвидировать недавно приобретённые предприятия.
Ещё одной причиной разочарования явилась неспособность фирмы адаптироваться к нестабильности, возникающей: в их собственной отрасли в результате изменения технологии.
Такой опыт, подкреплённый научными разработками, привёл к началу следующего этапа в развитии концепции общего руководства. Всё более очевидными становились следующие аспекты:
Профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной. Его успешная деятельность в одной области не служит гарантией того, что он не менее успешно будет действовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости.
Руководитель-дженералист -- это всего лишь один (хотя и очень важный) компонент потенциала общего руководства. Как показало исследование Чандлера, другими существенными компонентами являются структура, система принятия решений, информационная система, организационный климат и так далее.
Различные условия требуют от общего руководства различных подходов и методов.
Наиболее важным фактором внешней среды фирмы, определяющим характеристики общего руководства, является уровень нестабильности внешних условий (сравните с основными факторами успеха, которые определяют соответствующий функциональный потенциал).
Быстрота реакции общего руководства становится наиболее важным фактором успеха, когда фирме необходимо или желательно резко изменить свою стратегию.
Поскольку в конце XX столетия резкое изменение стратегии станет скорее правилом, нежели исключением, качество общего руководства будет иметь исключительное значение для успешной деятельности и выживания фирмы.
Когда резкие повороты стратегии будут происходить не только часто, но и быстро, то есть в последней четверти XX века, незапланированная адаптация общего руководства к новым условиям окажется слишком медленной. Поэтому перемены в потенциале общего руководства должны, рассматриваться а проводиться заранее.
В начале 1970-х годов американский ученый Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой (рынки сбыта, конкуренты, правительство и др.). Исходя из этого выделяется два исторически сложившихся подхода к формированию организационных структур. Первый из них - структурный подход - был характерен для периода до второй мировой войны. Основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. В своей основе подход являлся статическим, так как не учитывал динамики изменения организационных структур под воздействием внешних факторов. Второй, динамический подход получил наиболее широкое распространение в послевоенный период. Основное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов.
В рамках этого подхода анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом -- рассматривается фирма в условиях стабильных внешних связей (статический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет стратегическими.
Ансофф считает, что основная задача высшего руководства современной фирмы - решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов динамического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией -- с другой. Эта взаимосвязь была прослежена А. Чандлером в его книге «Стратегия и структура» на примерах из истории американских компаний. Чандлер показывает, что изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее организационных характеристик и в конечном счете к преобразованию структуры.
В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирм было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффективной в этих условиях была функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 1910-20-е годы. Увеличение размера компаний и выход на несколько рынков с различными продуктами в одно и то же время привели к образованию отделений. Результатом явилась дивизиональная структура, широко распространенная в американских компаниях в годы до второй мировой войны. Ансофф рассматривает этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз». Образование в послевоенные годы многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует фирма. Произошло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ансофф называет такую структуру фирмы многонациональной структурой, матрицей типа «отделение--страна»
С увеличением числа нововведений и сокращением жизненного цикла изделий усиливаются взаимосвязи между функциями в цепочке «НИОКР--производство--распределение--маркетинг». Динамическому окружению больше соответствует организация типа «проект-функция». В этой модели фирмы наряду с временными проектными группами существуют функциональные службы, которые осуществляют методическую координацию. Наличие постоянных функциональных служб придает стабильность всей структуре.
Ансофф считает, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур. Поведение современных фирм можно структуризовать по трем направлениям, т. е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области нововведений. В зависимости оттого, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании. Одна из последних форм многонациональной структуры -- матрица типа «продукт--рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы.
Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф выделяет основные тенденции в их развитии. Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого числа взаимосвязанных элементов. Наиболее важные из них перечислены на рис.8. Большой набор указанных элементов представляет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще изменения организации. Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с управляющих. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.
Считается, что основу организационного потенциала составляет так называемая культура организации (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур*). Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы (рис.9). Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребовать радикальной перестройки культуры организации (переход S1C1 -> S3C3) и когда изменение стратегии практически не требует изменения культуры организации, а следовательно, организационного потенциала (переход S1C1 -> S2C2). Однако чаще всего изменения стратегии связаны с определенными изменениями организационного потенциала (переход S1C1 -> S4C4). Сам же характер перехода существенно зависит от конкретных условий. В рамках рассматриваемой теории выявляется влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения организационного потенциала. Так, если продукт является нововведением, то изменение организационного потенциала должно описываться кривой 3, а если продукт близок к фазе морального устаревания -- кривой 2.
Элементы организационного потенциала и его изменения
Изложенная выше теория применима лишь к организациям, чутко реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого конкретного случая должна устанавливаться оптимальная частота организационных перестроек. Сам процесс изменения определяется внешними условиями. Проведены эксперименты, когда в организации заранее отрабатывается несколько возможных структур управления и в зависимости от условий выбирается один из вариантов. Причем выбор того или иного варианта может осуществляться на ЭВМ с помощью формальных методов.
Рис.9. Разные стратегии изменения организации
Модель управления фирмой (табл. 2.4) показывает, что в зависимости от внешних условий и характера решаемых проблем ее высшее руководство должно концентрировать внимание на вполне определенных моментах, указанных в матрице.
Таблица 1. Модель высшего руководства фирмой
Устойчивые внешние условия (оперативные проблемы) |
Изменчивые внешние условия (стратегические проблемы) |
||
Вид деятельности |
Получение прибыли (реализация потенциала) |
Создание стратегического потенциала |
|
Внешний |
Реализация рыночной стратегии |
Разработка стратегического потенциала (1) |
|
Внутренний |
Экономичность использования ресурсов |
Разработка организационного потенциала (2) |
Большая роль организационного потенциала в повышении эффективности деятельности промышленного предприятия предопределяет необходимость управления процессом его использования, что, в свою очередь, требует оценки эффективности использования потенциала.
Поскольку организационный потенциал предприятия является сложной системой, то, очевидно, уровень эффективности его использования характеризуется не одним, а совокупностью показателей.
Состояние организации производства необходимо рассматривать в следующих направлениях:
? подготовка производства;
? деятельность основных, вспомогательных и обслуживающих процессов;
? проведение технического контроля качества продукции;
? действие оперативного планирования производства;
? организация труда рабочих;
? организация управления;
? анализ использованных форм и методов организации производственных процессов.
Основой методики определения уровня использования организационного потенциала является комплекс показателей, отражающих состояние тех или иных сторон организации производства.
Заключение
Передовые фирмы вступили во вторую половину XX столетия с впечатляющим усилением функций производства, маркетинга и НИОКР. Эти функции контролировались и координировались общим управлением в целях роста фирмы.
Начиная с середины столетия, фирмы всё больше переключали внимание на изменение своей стратегической позиции, чтобы обеспечить будущую прибыльность и предотвратить застой и сокращение производства. Прежде всего необходимо было согласовать традиционные сильные стороны фирмы с новой стратегической позицией. Но эти, в прошлом сильные, стороны часто превращались в слабости завтрашнего дня. Поэтому, если фирма изменяет свою внешнюю стратегию, она должна изменить и внутренний потенциал.
В случае когда изменение позиций происходит скачками, способность общего управления предвидеть необходимость и обеспечить своевременность изменения позиций становится ключом к успеху. Таким образом, общее управление переходит от вспомогательной роли координатора роста к жизненно важной функции по развитию будущего фирмы.
Для успешного выполнения этой функции необходим благоприятствующий изменениям климат в рамках фирмы и компетентные руководители, способные предвидеть, анализировать и использовать привлекательные возможности.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие и сущность внутренней среды, её основные элементы и значение для производственного потенциала предприятия. Организационная структура как ключевой фактор внутренней среды, её анализ. Разработка программы организационного развития предприятия.
дипломная работа [205,1 K], добавлен 18.09.2012Понятие конкурентного потенциала, методы его оценки, бенчмаркинг. Анализ трендов внутренней и внешней среды ООО МФК "Кредит 911". Диагностика качества услуг. Разработка рекомендаций по развитию конкурентного потенциала компании, выбор стратегии фирмы.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 22.08.2017Понятие мотивации и мотивационного потенциала предприятия. Перечень стимулирующих средств в организации. Анализ внешней среды и положения предприятия ООО "Полярная звезда". Оценка мотивационного потенциала персонала предприятия и анализ ее эффективности.
курсовая работа [82,6 K], добавлен 13.10.2010Рассмотрение новых методов количественной оценки технического и организационного потенциала, профессиональных и деловых качеств работников предприятий. Методы расчета годового эффекта от реализации инноваций экономического и управленческого характера.
курсовая работа [840,3 K], добавлен 27.05.2014Понятие экономического потенциала предприятия, критерии и методы его оценивания в современных условиях. Основные пути и задачи стратегического планирования, его этапы и оценка эффективности. Факторы, характеризующие состояние экономического потенциала.
реферат [29,3 K], добавлен 27.06.2010Сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности. Определяющее влияние факторов окружающей среды на формирование стратегии фирмы. Развитие системы управления персоналом на предприятии. Анализ основных ресурсов компании.
курсовая работа [64,4 K], добавлен 18.04.2015Трудовой потенциал как основа человеческого потенциала. Основные методы оценки потенциала руководителей. Рейтинг основных компетенций руководителя в современной экономической ситуации. Центр оценки как один из методов оценки потенциала руководителей.
реферат [269,7 K], добавлен 11.09.2010Кадровый потенциал: состав и методы оценки. Основные пути развития кадрового потенциала. Исследование кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП "Вилеонс-тур". Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала туристского агентства.
курсовая работа [268,5 K], добавлен 11.12.2014Общая характеристика внешней среды предприятия и основных факторов, влияющих на нее. Анализ внутренней среды: описание фирмы, анализ ассортимента, оценка финансового состояния и кадрового потенциала. SWOT-анализ. Разработка стратегических альтернатив.
курсовая работа [2,9 M], добавлен 22.10.2013Определение понятия "управление". Основные принципы оформления схем организационных структур. Реализация их в организационном проектировании. Характеристика и оформление основных нормативных документов, включаемых в состав организационного проекта.
контрольная работа [19,9 K], добавлен 11.09.2010Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.
курсовая работа [49,4 K], добавлен 28.09.2014Управление производственным потенциалом предприятия: задачи, принципы, элементы. Методические подходы к оценке эффективности использования производственного потенциала промышленного предприятия. Оценка производственного потенциала ООО "Шатим Трейд".
дипломная работа [201,2 K], добавлен 19.02.2014Эволюция задач и системных решений стратегического управления. Особенности планирования выбора стратегической позиции. Порядок приведения потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью её среды. Сущность управления в условиях стратегических изменений.
книга [4,2 M], добавлен 07.05.2010Понятие проектирования организационных систем. Основные элементы структуры управления, формулирование целей организации. Методы проектирования организационных структур управления: аналогий, экспертный, структуризации целей, организационного моделирования.
контрольная работа [41,7 K], добавлен 06.01.2011Научно обоснованное формирование организационных структур управления. Значение и проектирование организационного проектирования. Основные методологические принципы. Процесс формирования организационной структуры. Совершенствование структуры.
реферат [26,5 K], добавлен 12.01.2003Инновация: теоретический анализ понятия. Теоретические и методические основы, понятие, структура и функции инновационного потенциала. Исследование и оценка инновационного потенциала и персонала на примере Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров.
курсовая работа [53,0 K], добавлен 20.07.2010Понятие, элементы, типы и классификация инновационного потенциала. Основные экономические показатели работы предприятия. Анализ его организационной структуры, влияния внешних и внутренних факторов. Оценка профессиональных и деловых качеств персонала.
курсовая работа [323,0 K], добавлен 08.06.2014Сущность природы, особенности системы и структуры трудового потенциала. Основные характеристики кадрового потенциала организации как наиболее ценной и важной части производительных сил. Формирование, использование и развитие трудового потенциала.
курсовая работа [484,1 K], добавлен 20.03.2012Характеристика внешней и внутренней среды предприятия. Анализ организационного профиля компании, организационной структуры и культуры. Причины организационных изменений. Реакция организации на развитие окружающей среды. Реализация корпоративной стратегии.
курсовая работа [202,9 K], добавлен 11.02.2013Понятие и методы оценки кадрового потенциала, его качественная и количественная характеристика. Управление процессом формирования и использования потенциала трудового коллектива предприятия. Анализ системы найма персонала, оптимизация расстановки кадров.
курсовая работа [288,6 K], добавлен 14.12.2011