Природа и состав функций менеджмента

Размещено на http://allbest.ru

1. Общие функции управления

менеджмент планирование мотивация делегирование

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды). Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления. Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

- организация работ по стандартизации;

- учет и отчетность;

- экономический анализ;

- техническая подготовка производства;

- организация производства;

- управление технологическими процессами;

- оперативное управление производством;

- метрологическое обеспечение;

- технологический контроль и испытания;

- сбыт продукции;

- организация работы с кадрами;

- организация труда и заработной платы;

- материально-техническое снабжение;

- капитальное строительство;

- финансовая деятельности

2. Взаимосвязь основных функций

Функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического процесса;

- планирование программы производства;

- планирование последовательности производства (оперативное планирование);

- формирование производственных систем (систем оборудования);

- содержание и эксплуатация оборудования;

- организация материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

- организация инновационного процесса;

- выбор и реализация стратегии НИОКР;

- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

- внедрение результатов НИОКР;

- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

- выбор целевых рынков и их сегментирование;

- применение маркетинговых решений по продукту;

- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

- продвижение товара;

- выбор и реализация ценовой политики;

- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых средств;

- использование финансовых средств;

- управление ликвидностью;

- структурирование капитала и имущества;

- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

- финансовое планирование и финансовый контроль.



3. Формирование целей и стратегии организации

Цели организации формируются на определенный период. Цель отражает определенные намерения организации, которые ведут к достижению этой организацией некоторых результатов ее деятельности. Цель и результат соотносятся как намерение и фактическое состояние. Цель описывается как намерение, планируется и организуется ее достижение, а результат становится ясен в конце процесса. Масштабные намерения организации определяются ее стратегическими целями. Достижение стратегических целей реализуется через генеральную программу действий организации, которая называется стратегией. Стратегия как программа действий включает установление приоритетов проблем, ресурсов и последовательности шагов, необходимых для достижения стратегической цели.

Формирование стратегии развития организации направлено на выбор одной из стратегий, которая более всего соответствует условиям внешней и внутренней среды и поставленным целям деятельности.

Процесс формирования стратегии состоит из трех этапов:

1) формирования общей стратегии организации;

2) формирования конкурентной стратегии;

3) определения функциональных стратегий организации.

Главные задачи при разработке общей стратегии:

1) отбор и распределение ключевых компонентов общей стратегии организации;

2) утверждение ролей всех подразделений при реализации стратегии и нахождении методов распределения ресурсов между ними.

Общие стратегии состоят из:

1) стратегии стабильности - концентрация внимания на всех направлениях бизнеса и их поддержка (для крупных организаций);

2) стратегии роста - рост организации, обычно через проникновение и захват новых рынков.

Три метода:

а) поглощение конкурирующих организаций через приобретение контрольного пакета акций;

б) слияние - соединение на примерно равноправных началах в одной организации;

в) совместная организация - объединение организаций разных стран для осуществления общего проекта;

3) стратегия сокращения используется тогда, когда выживание организации стоит под угрозой. Ее разновидности:

а) стратегия разворота - для организаций, работающих неэффективно, но еще не достигших критической отметки;

б) стратегия отделения - для организаций, начинающих работу в нескольких направлениях бизнеса, поскольку один из них плохо работает и от него нужно отказаться;

в) стратегия ликвидации - для обанкротившихся организаций с целью продажи своих активов.

Конкурентная стратегия организации направлена на достижение конкурентных преимуществ.

Функциональные стратегии выбирают для каждого действующего пространства организации.

Они состоят из следующих компонентов:

1) стратегии НИОКР - обобщает ключевые идеи о новом товаре от его начальной разработки до появления на рынке, имеет две разновидности: инновационную и имитационную;

2) производственной стратегии - направлена на решение вопросов о требуемых мощностях, расположении промышленного оборудования, главных элементах производственного процесса, контроле заказов и др.



4. Миссия организации: сущность, содержание

Миссия организации - выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Пример определения миссии фирмы является «Наше кредо» фирмы Johnson & Johnson: Мы полагаем, что наша первая ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, матерям и отцами и всеми другими, кто использует наши продукты и услуги. Мы должны постоянно снижать наши издержки с целью поддержания обоснованных цен. Потребительские заказы должны удовлетворять полностью и точно. Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность делать достойную прибыль. Наша ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают с нами во всем мире. Каждый должен рассматриваться как индивидуальность. Мы должны охранять их занятости. Компенсации должны быть справедливыми и адекватными, а условия труда здоровыми, упорядоченными и безопасными. Служащие должны себя чувствовать свободно, вносить свои просьбы и предложения. Равным образом они должны иметь возможности для работы, развития и карьеры в соответствии с их квалификацией. Мы должны обеспечить компетентный менеджмент и действовать этично и в рамках закона. Наша ответственность перед общинами, где мы работаем и живем, равным образом и перед мировым сообществом. Мы должны быть хорошими гражданами, поддерживать хорошие дела и вносить свою долю налогов.

Мы должны улучшать жизнь, здравоохранение и образование, защищать доступными мерами окружающую среду и природные ресурсы. Наша финальная ответственность перед акционерами. Бизнес должен давать ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями, исследования должны поддерживаться, инновационные программы развиваться, а ошибки оплачиваться. Новое оборудование должно внедряться, продуктам должны придаваться новые качества. Должны создаваться резервы на непредвиденные случаи. Когда мы будем действовать в соответствии с этими принципами, акционеры должны получать хороший доход.

5. Цели и задачи в системе современного менеджмента

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Прибыльность фирмы свидетельствует об эффективности ее производственно - сбытовой деятельности, которая достигается путем минимизации затрат (расходов на сырье, материалы, энергию, оплату труда, финансирование) и максимизации доходов от результатов производства - выпуска продукции и услуг.

Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль - не причина существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются определенные резервные денежные средства и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

В связи с этим в задачи менеджмента входит:

- обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

- стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

- постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;

- постоянный поиск и освоение новых рынков.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также:

- определение конкретных целей развития фирмы;

- выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности -решения;

- разработка стратегии развития фирмы - хозяйственных задач и путей их решения;

- выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;

- определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

- установление контроля за выполнением поставленных задач.

Выполнение задач менеджмента по регулированию, организации, координации и контролю за производственным процессом и достижение намеченных целей получают оценку на рынке.

Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и других.

6. Требования, предъявляемые к целям в менеджменте

Так цели классифицируются:

- по уровням. Низший уровень является объективная целесообразность, а в свою очередь высший - целенаправленностью технических и организационных структур, ориентированных на достижение высших целей;

- по источникам формирования делятся на заданные извне и сформировавшиеся внутри организации. Внешние цели, учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует, а внутренние ориентированы на удовлетворение потребностей коллектива. С точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях.

Сложные, в свою очередь, разбиваются на подцели;

- по степени важности цели разделяются на стратегические и тактические. Тактические же бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (цели текущих заданий).

- с учетом времени, необходимого для реализации, цели подразделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года);

- по содержанию цели делятся на личные и институциональные. Личные цели связаны с повседневной жизнедеятельностью людей и определяются системой их ценностей, материальным положением, возрастом, здоровьем и т. д., а институциональные цели - это цели производственно-хозяйственной деятельности.

Они делятся на:

а) технологические (компьютеризация, внедрение различных технологий);

б) экономические (укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности и т.д.);

в) производственные (выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, снижение себестоимости и т.д.);

г) административные (достижение высокой управляемости организацией надежного взаимодействия между сотрудниками, дисциплины, слаженности в работе);

д) маркетинговые (завоевание рынка сбыта, привлечение новых покупателей, клиентов, продление жизненного цикла);

е) научно-технические (разработка и внедрение новых и усовершенствование существующих образцов, доведение их до уровня требований мировых стандартов);

ё) социальные (создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня, налаживание отношений социального партнерства и т. д.)

- с точки зрения приоритетности выделяют:

а) необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;

б) желательные цели, чья реализация позволяет в определенной степени улучшить это положение и создать дополнительные гарантии;

в) возможные цели, чье осуществление в принципе в данный момент ничего не меняет;

- цели могут иметь троякую направленность:

а) на конечный результат (пример: выпуск определенного объема продукции);

б) на осуществление той или иной деятельности (пример: совершенствование технологии);

г) на достижение определенного состояния объекта (пример: приобретение работником новой профессии);

- по форме выражения можно говорить о целях, описываемых количественными показателями (о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках) и характеризуемых качественно (о достижении благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя);

- исходя из особенностей взаимодействия цели могут быть:

а) безразличными по отношению друг к другу (индифферентными);

б) конкурирующими;

в) дополняющими (комплементарными);

г) исключающими друг друга (антагонистическими);

д) совпадающими (идентичными);

- по степени обязательности можно выделить цели-задания и цели-ориентиры. При этом главным способом реализации целей-заданий является настрой исполнителей посредством целей-ориентиров;

- с точки зрения масштабности выделяются глобальные, общие и частичные цели;

- по степени реальности цели рассматриваются как действительные и мнимые;

- с точки зрения иерархичности.

Наиболее ярким критерием классификации является классификация с точки зрения иерархичности. Можно сказать, что в основу классификации целей организации заложена иерархичность. Иерархичность целей, напрямую влияет на такие критерии, как продолжительность их реализации, их направленность, масштабность, повторяемость и т.п.

7. Типология целей

Различают три типа организационных целей: фундаментальные (официальные), тактические (оперативные) и операционные.

Официальные цели определяют общее назначение организации и декларируются в уставе или положении об организации. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж.

Оперативные цели определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации.

Операционные цели еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные. Они направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе.

Первый тип целей называют так же стратегическими, два последних - тактическими. Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические - при решении конкретных, как правило, средне- и краткосрочных задач управления. Помимо этой классификации цели бывают траекторные, точечные и различных иерархических уровней.

Траекторные, или как их еще называют направляющие, определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. Например, цель "увеличение прибыли предприятия" лишь направление, в котором организация стремится изменить прибыль, получаемую предприятием. В то же время, точечные цели формируются как стремление достичь вполне конкретного результата.

Например, обеспечить прибыль предприятия в текущем году в размере 500 миллионов рублей.

Цели иерархических уровней определяют генеральную цель 0-го уровня, например, обеспечение производства конкурентоспособной продукции", цели 1-го уровня - "реструктуризация производства", "введение в действие новой технологической линии" и др., цель 2-го уровня - "детализация целей 1-го уровня и т.д. Такой подход к реализации целеполагания получил название метода "дерева целей". Сегодня программно-целевой подход в основе которого лежит использование деревьев целей, является одним из основных методов перспективного планирования.

Так же могут разрабатываться стабилизационные цели, определяющие в качестве идеального результата менеджмента:

- удержание параметров объекта управления в некотором допуске оговоренных значений;

- недопущение перехода объекта управления в область недопустимых или неуправляемых состояний.

Стабилизационные цели могут выступать как элемент других типов целей или самостоятельно.

По временному интервалу достижения цели подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Долгосрочные цели предполагают их реализацию в течение длительного промежутка времени (5 и более лет), среднесрочные - от года до пяти лет, краткосрочные - до одного года. В условиях быстро изменяющихся ситуаций сроки достижения целей могут сократиться, а в мало изменяющихся консервативных ситуациях - увеличиться.

Различие в целях управления требует выделения в организационной структуре субъекта управления (управляющей подсистемы) соответствующих функций и контуров управления.

Цели управления становятся инструментами управления тогда, когда они:

- определены или сформулированы;

- известны персоналу;

- приняты работниками к исполнению.

Выбор цели в процессе выработки и принятия управленческих решений является одним из наиболее ответственных и определяющих элементов всей системы управления (менеджмента) и вторым среди основных этапов разработки управленческих решений.

8. Концепция управления по целям

Концепция управления по целям ориентированная на инновационные и международные процессы, включая синтез деятельности людей и высоких технологий, демократизацию управления, участие работающих в прибылях, усиление международного характера управления.

Основная идея концепции управления по целям заключается в структуризации и завертывании целей, с последующим проектированием системы организации и мотивации достижения этих целей.

Концепция управления по целям предполагает трансформацию глобальной цели организации для конкретного исполнительского уровня соответственно выполняемым функциям: планирование, снабжение, сбыт, охрана, производство, бухгалтерский учет и т.д.

Иными словами каждый сотрудник организации должен знать, каким образом, например, глобальная цель по удвоению ВВП трансформируется в его конкретную функциональную задачу.

В настоящее время активно формируется концепция информационных технологий, которые все больше проникают в современную жизнь человека.

9. Прогнозирование и планирование как функции менеджмента

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях .

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

- по степени охвата (общее и частичное),

- содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности),

- предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий),

- сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),

- охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),

- срокам (кратко- , средне- , долгосрочное),

- жесткое и гибкое.

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):

- полнота (требуется учесть все),

- детализация (глубина ее определяется целью планирования),

- точность,

- простота и ясность,

- непрерывность,

- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),

- выравнивание при планировании (учет "узких мест"),

- экономичность.

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Следует четко определить:

- объект планирования (что планируется),

- субъект планирования (кто планирует),

- период (горизонт) планирования (на какой срок),

- средства планирования (например, компьютерное обеспечение),

- методику планирования (как планировать),

- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Различают:

- последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего),

- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,

- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),

- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:

- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы),

- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала)

- тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.),

- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Основными признаками стратегического планирования являются:

- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,

- носитель идеи планирования - высший менеджмент,

- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,

- горизонт планирования - долгосрочное,

- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,

- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта.

Это планирование включает:

- выработку стратегии,

- стратегическое планирование производственной программы,

- планирование развития потенциала,

- планирование развития структуры потенциала.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Отличительными чертами оперативного планирования являются:

- носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента,

- задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,

- горизонт - короткие и средние сроки,

- глубина - детализация планов,

- диапазон - ограниченный спектр альтернатив,

- основа - созданный потенциал.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия.

При планировании решается множество проблем, основные причины которых:

- особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить),

- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей),

- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств),

- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального),

- большое число лиц, участвующих в планировании,

- ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие),

- проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

10. Организация в системе менеджмента

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления); матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная). Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления - его организационная структура - должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции. Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Делегирование - передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

11. Мотивация персонала

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать?

Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. В психологии мотив - это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного предствавления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так , а не иначе, и,как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности.

Активация - вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

Стимуляция - предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.

Манипуляция - скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.

Мотивация как мотивационный менеджмент - система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование - это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы. Существует несколько теорий мотивации. Теории, рассмотренные ниже, ни в коем случае не исчерпывают полный перечень теорий мотивации, предложенных учеными-бихевиоралистами. Но эти теории оказали самое большое влияние на теорию организации.

12. Контроль и регулирование в системе менеджмента

Целью контроля выступают:

1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;

2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются:

- средства и предметы труда;

- персонал;

- производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля необходимо:

1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки).

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

3. Планирование проверки:

- объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

- проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

- субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

- методы контроля;

- объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

- сроки и продолжительность проверок;

- последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Метапроверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Выделяют три основных вида управленческого контроля:

1) предварительный;

2) текущий (оперативный);

3) заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель - вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель - получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.

Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, контроль) - новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции конроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

13. Конкретные функции управления

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Общее управление предприятия заключается в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем. При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического процесса;

- планирование программы производства;

- планирование последовательности производства (оперативное планирование);

- формирование производственных систем (систем оборудования);

- содержание и эксплуатация оборудования;

- организацию материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

- организация инновационного процесса;

- выбор и реализация стратегии НИОКР;

- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

- внедрение результатов НИОКР;

- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

- выбор целевых рынков и их сегментирование;

- применение маркетинговых решений по продукту;

- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

- продвижение товара;

- выбор и реализацию ценовой политики;

- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых средств;

- использование финансовых средств;

- управление ликвидностью;

- структурирование капитала и имущества;

- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

Размещено на Allbest.ru

...