Управление в организации
Анализ этапов процесса выработки и моделей принятия решений в организации. Рассмотрение сущности понятия "управленческая информация", изучение её классификации. Изучение коммуникационных процессов в управлении организацией и путей их совершенствования.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 09.11.2014 |
| Размер файла | 54,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Модели принятия решений
Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентность, говорит об эффективности работы менеджера.
В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений.
Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.
Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность и организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.
Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становиться функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.
Основные этапы процесса выработки решений. Требования к оценке управленческих решений. Причины принятия неэффективных решений
Принятие решений представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Процесс выработки решений лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как дело касается не только одной личности, а чаще всего оно относиться к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 1. Два уровня принятия решений в организации
Принятие решений в организации характеризуется как:
сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
процесс взаимодействия членов организации;
выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
часть общего процесса управления;
неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
важно для выполнения всех других функций управления.
Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.
Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:
признание проблемы;
формулирование проблемы;
определение критериев успешного решения проблемы.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2. Процесс принятия решений
Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, произошедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.
Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и не структурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становиться проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.
Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значимости той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий - проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.
Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных - программированные решения, для неструктурированных - непрограммированные.
Определение и последующее формулирование проблемы позволяет ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:
последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на… и т.п.);
воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
срочность проблемы и ограничения во времени;
степень использования способностей и времени руководителя;
внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);
жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе решения других проблем).
Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:
проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее завершения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течении определенного срока);
проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены бюджетные средства, материалы, люди);
решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).
На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.
Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая "мозговая атака"; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что такое творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды - в умелом управлении.
Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческими:
мотивация на поиск;
предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;
свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;
создание условий для озарения;
опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленными критериям.
Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как критериальное управление Кепнера-Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-либо причинам. Метод включает следующие шаги:
инвентаризация всех альтернатив;
ранжирование выборов в хронологическом порядке;
решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;
оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.
Завершающая стадия - это выполнение решения. Оно состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.
Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.
Понятие "информация", "управленческая информация". Классификация информации
Фундаментальное различие между прошлой и будущей экономикой состоит в том, как рассматривается проблема ресурсов. В промышленную эпоху учили, что ресурсы бизнеса включают "четыре М" - людей, машины, материалы и деньги (men, machines, materials, and money). Сегодня мы должны добавить пятый ресурс - информацию.
Таким образом, изменение управления в будущем - это восприятие информации в качестве ресурса. Мы должны уметь управлять информацией как активом: и как рычагом для делового развития, и как процессом управления организацией. Короче говоря, каждый бизнес становиться информационным бизнесом, и каждый менеджер становиться менеджером информации.
Информация есть знание особом факте, событии или ситуации. Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о процессах, протекающих внутри организации и в ее окружении, уменьшающих неопределенность управления и принятия решений.
Менеджеры используют информацию, чтобы анализировать и решать возникающие у предприятий проблемы. Все информационные потребности можно рассматривать в двух аспектах: уровень, на котором используется информация в организации; тип используемой информации. Управленческая деятельность на различных уровнях требует различных видов информации. В табл. 1. представлено четыре уровня управления, на которых менеджеры используют информацию.
На стратегическом уровне менеджеры нуждаются прежде всего во внешней информации, которая помогает им планировать и принимать решения о долгосрочном направлении деятельности фирмы. Требуемая на этом уровне информация - комплексная, нерутинная и ориентированная на перспективу.
Информация необходимая для уровня менеджмента подразделений или производственных единиц направляющих и контрольных действий подчиненных единиц в организации.
Менеджеры на операционном уровне интересуются ежедневным выполнением различных задач в пределах их сфер ответственности. Они планируют, организуют и контролируют повседневную работу внутри организации.
Четвертый уровень - это совершение сделок и регистрация. Он является основой для генерирования информации внутри организации. Такая регистрация проводилась на бумаге - в главной книге, на специальных картах, в формулярах и т.д. С распространением компьютеров объемы накопления данной информации резко возросли.
В своей деятельности менеджеры используют различные типы информации. Рассмотрим семь основных типов информации.
Первый тип информации является общим. Общая информация возникает случайно или в ответ на неспецифические запросы или поиски. Например, когда стратегические менеджеры исследуют окружающую среду, то они делают это для получения общей информации.
Поскольку общая информация является достаточно широкой, её трудно определить заранее и поддерживать в компьютерных системах. Общая информация больше используется на стратегическом уровне, чем на операционном, и совсем не используется на уровне совершения сделок.
Совершение сделок всецело сосредоточено на специфической информации, т.е. информации, которая удовлетворяет особым требованиям. Специфическая информация может быть получена, когда вы проверяете, каков баланс на вашем счете в автоматизированной кассовой машине. Специфическая информация может быть и незатребованной, например, когда вы получаете уведомление, что стоимость пользования вашим телефоном увеличилась.
Стимулирующая информация в отличие от специфической информации не просто делает получателя осведомленным в чем-либо, но и требует действия, которое является автоматическим, т.е. заранее запрограммированным. Стимулирующая информация может быть запрошенной или нет.
Исключительная информация подобна стимулирующей в том смысле, что стимулирует действие. Однако она стимулирует специфический тип деятельности. Следует отметить, что ни стимулирующая, ни исключительная информация не требует комплексного принятия решения.
В ответ на стимулирующую или исключительную информацию менеджер принимает те действия, которые были намечены предварительно. Однако не эти вопросы определяют важность управленческой работы. Менеджеры должны часто принимать сложные решения по исправлению проблем, распределению ресурсов или выбору будущих целей и направлений деятельности.
Когда план принимается к исполнению, менеджеры осуществляют контроль, чтобы убедиться в его исполнении. Пятый тип информации - контрольная информация, необходима для рассмотрения отклонений от плана, причем когда эти коррективы не были заранее предусмотрены. Это качество отличает контрольную информацию от стимулирующей информации.
Шестым типом является распределительная (ли распределяющая) информация. Она необходима для решений о том как распределить людей, время, оборудование или деньги в соответствии с проектами. Когда у менеджера имеются данные о двух предполагаемых проектах, он должен решить, как распределить ресурсы, находящиеся в его распоряжении. Здесь он нуждается в данных, позволяющих получить ему информацию об относительных затратах и доходах по этим двум проектам.
При вхождении в новый рынок менеджеры используют направляющую информацию для того, чтобы принять решение об обширном районе экономического действия фирмы. Направляющая информация используется перед распределительной и до контрольной информации.
Информацию можно классифицировать по ряду позиций, в частности:
по носителям (электронные, вещественные и т.д.);
пол направлению движения (входящая и исходящая);
по источнику (внешняя и внутренняя);
по содержанию (экономическая, правовая, техническая и пр.);
по спектру применимости (одноцелевая связана с решением одной конкретной проблемы; многоцелевая - нескольких различных);
по назначению (отчетная служит для анализа; оперативная - для корректировки деятельности организации; отчетная информация бывает статистической, собираемой в определенные сроки в стандартной форме и частично предоставляемой государственным органам, и нестатистической);
по возможности закрепления и хранения (фиксируемая на носителях информация может храниться практически бесконечно, не подвергаясь при этом искажению, свидетельством чего являются наскальные надписи и рисунки; не фиксируемая храниться некоторое время в памяти людей, а затем постепенно стирается и исчезает);
по роли в управлении (основная информация имеет важное значение; вспомогательная самостоятельного значения не имеет);
по степени готовности для использования (первичная информация представляет собой совокупность несистематизированных данных, полученных непосредственно из их источника и содержащего много лишнего, ненужного; промежуточная информация несет сведения, прошедшие через процесс предварительной "очистки" и систематизации, позволяющий решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего использования; конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения; промежуточная и конечная информация является, таким образом, вторичной, производной);
по степени важности (особо важная, включающая сведения, необходимые для выполнения задачи, например, указания, предписания, инструкции; желательная, без которой однако, можно обойтись - об итогах работы, перспективах на будущее, внутренней жизни и т.д.);
по полноте (частичная информация может использоваться лишь в совокупности с другой; комплексная дает всесторонне исчерпывающие сведения об объекте и позволяет непосредственно принимать любые решения);
по предназначению (универсальная информация необходима для решения любых задач; функциональная - родственных; индивидуализированная - данной, конкретной, уникальной проблемы);
по характеру потребления (постоянная информация требуется в неизменной форме в течении длительного времени, например, законодательные акты, нормативы; она фиксируется на более стойких носителях и должна быть общедоступной; переменная используется в течении короткого срока, а часто бывает одноразовой);
по степени надежности (достоверная и вероятностная информация; характер последней может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от соответствующего источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы не позволяют сделать это; неизбежными искажениями при их передаче, заведомым распространением изначально ложных сведений);
по способам распространения (устная, письменная и комбинированная информация); форма передачи информации оказывает большое психологическое воздействие, например, устная информация, как правило эффективнее письменной. Специфической разновидностью управленческой информации являются слухи.
Таблица 1
|
Стратегический менеджмент |
Прежде всего внешняя информация, используемая для перспективного планирования. |
|
|
Менеджмент подразделений (единиц) |
Внешняя и внутренняя информация, необходимая для руководства и контроля за деятельностью подчиненных единиц внутри фирмы. |
|
|
Операционный менеджмент |
Прежде всего внешняя информация, используемая для планирования, осуществления и контроля за повседневной производительной деятельностью. |
|
|
Совершение сделок и регистрация |
Собрание данных о множестве индивидуальных действий, совершаемых в повседневной деятельности. |
Коммуникационные процессы в управлении организацией
Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание.
В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятии, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.
Коммуникация и информация - различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.
Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.
Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.
Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.
Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.
Итак, коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. В процессе обмена информацией выделяют 4 базовых элемента:
· Отправитель;
· Сообщение;
· Канал;
· Получатель.
Этап отправления включает в себя следующее шаги. Тот, кто передает информацию, называется отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса. Выполнение данной роли начинается с идентификации индивидом себя (кто я такой) в рамках коммуникационного процесса и формулирования значения или смысла того, почему и что он хочет передать другому участнику. За этим следует кодирование идеи.
Кодирование -- это трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков -- носителей информации. Носителями могут быть звук, свет, температура, запах, вкус, атмосферное давление и физические действия. Далее носители организуются в определённую форму, которой могут быть речь, текст, рисунок, поступок и т.д. Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемое значение.
В результате проведенных исследований формируется послание, содержащее данные с определенным значением. Смысл или значение послания представляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. При этом отправитель рассчитывает, что послание воспринято адекватно заложенному в него значению.
Чем больше различие между тем, что было передано и что было получено, тем беднее межличностная коммуникация. Так, например, профессионалы обычно имеют трудности в коммуникации с публикой в силу того, что они кодируют значение в формы, понятные только людям их круга (аббревиатура инженеров и чиновников, юридические термины, тексты контрактов и анкет и т.п.). Полное различие в переданном и полученном значениях означает отсутствие у участников процесса чего-то общего, так как сами собой вербальные и невербальные носители значения не имеют.
Далее наступает этап отправления. Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком может быть как сам человек (его тело и голос), так и техническое средство (телефон, радио, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т.п.), а также химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твердые вещества, радиация, свет и т.п.). В качестве каналов используется сама среда (воздух, вода и свет) и различные технические устройства и приспособления (линии, волны и т.п.). Так, например, разговор двух лиц может осуществляться непосредственно по телефону или по радио. Как только передача послания или сигнала началась, коммуникационный процесс выходит из под контроля средства или человека, его пославшего. Отправленное послание обратно вернуть уже нельзя. В этот момент заканчивается этап отправления и начинается этап получения передаваемой информации и понимания ее значения.
Канал выводит послание на приемник, который фиксирует получение данного послания по другую сторону канала. Если в ходе движения по каналу в послании меняются его носители (кодовые знаки) или формы, то прием считается не состоявшимся.
Тот, кого достигло и кому было адресовано послание, называется получателем. Это еще одна ключевая роль, выполняемая участником межличностной коммуникации, которая заключается не только в фиксации получения послания, но в значительной степени в раскодировании этого послания в понятное и приемлемое для получателя значение.
Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Получить -- еще не означает понять, а понять -- это еще не значит принять. Эффективная коммуникация устраняет причины для непринятия послания.
Возможное искажение в значении послания связано с наличием в процессе коммуникации шума. Шум -- это любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания. Источниками шума, вносящего определенные изменения в значение передаваемого сигнала, могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация, дифференциация и т.д.), затрудняющие точную передачу сигнала. Шум присутствует всегда. Поэтому необходимо иметь в виду, что на всех этапах процесса коммуникации происходит некоторое искажение значения передаваемого послания. Эффективный руководитель всегда попытается максимально преодолеть имеющийся шум или снизить его уровень и передать смысл своего послания как можно точнее.
Примерами наличия шума может быть следующее: звуковые ошибки в произношении; наличие более сильного параллельного сигнала; языковые ошибки; искажения в линиях связи; добавления к посланию на различных уровнях и т.д.
Последним важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем, и наоборот, отправитель -- получателем. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении. Обратная связь -- это ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать дошло ли послание до адресата и в каком значении.
Коммуникация с помощью обратной связи превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику При этом обратная связь может быть выражена не обязательно в тон же кодовой системе, что и полученное послание. Главное, чтобы кодовая система была известна новому получателю. Так, очень часто на какую-то фразу мы отвечаем кивком головы. Для руководителя как и для другого лица, обратная связь может выступать как прямая (непосредственно наблюдаемое изменение поведения) и косвенная (снижение производительности, текучка, прогулы, конфликты и т.п.). И то, и другое могут свидетельствовать как об успехе коммуникации, так и о ее неудачах.
Коммуникационные процессы: пути совершенствования. Коммуникационные стили
В усовершенствовании коммуникационных процессов выделяют совершенствование межличностных коммуникаций и коммуникаций в организациях.
Повысить отдачу межличностных коммуникаций можно за счёт:
прояснения своих идей перед началом их передачи (систематический анализ вопросов, проблем или идей, которые Вы хотите передать в адрес вышестоящего руководителя, подчинённого или коллеги);
восприимчивости к потенциальным семантическим проблемам, возникающим как результат несовпадения способов использования слов и их значений (исключение из сообщений двусмысленных слов или утверждений);
слежения за языком собственных поз, жестов и интонациями (выражение лица, жесты, поза, интонация должны соответствовать Вашим словам);
"излучения" эмпатии - внимания к чувствам других людей - и открытости (попытка увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека и посредством этого соответствующим образом настроить принимающую сторону, приспособить вариант кодирования и передачи сообщения к индивиду или группе и ситуации; эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре, стремление избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов для адекватного понимания ситуации);
установления обратной связи (способы её установления - задавать вопросы; оценивать язык поз, жестов и интонаций подчинённого, которые как будто указывают на замешательство или непонимание; контролировать первые результаты работы; проводить с подчинёнными политику открытых дверей).
Обмен информацией в организации можно улучшить, регулируя информационные потоки (руководитель должен уметь оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, которые зависят от целей руководителя и принимаемых им решений, а также других потребителей информации в организации, стараться определить, что такое "слишком много" и "слишком мало" в информационных обменах), создав системы обратной связи, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развёртывая системы сбора предложений (ящик для предложений, по частной телефонной сети, кружки качества, т.д.), печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии (электронная почта, видеоконференции).
Коммуникационный стиль -- это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем.
За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость в коммуникации и адекватность обратной связи. Первое измерение включает степень открытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них.
Коммуникационный стиль индивидов в первом квадранте может быть определен как открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между взаимодействующими сторонами.
Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте определяется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.
Коммуникационный стиль в третьем квадранте характеризуется замыканием в себе, т.е. одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют «интроверты» -- люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим.
Коммуникационный стиль в четвертом квадранте, связан с защитой себя и, как видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими.
В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации.
Было бы неверно думать, что какой-то один из названных коммуникационных стилей является наиболее желательным. Однако практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций. Владение таким стилем является настоящим достоинством. В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, умение раскрыть себя и умение слушать других.
управление организация решение
Проблемы централизации и децентрализации при проектировании структур управления
В небольшой организации все решения могут приниматься руководителем. Однако с увеличением размеров организации, штаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации. На практике -- это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.
Централизация -- это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления
Децентрализация -- это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Понятия «централизация» и «децентрализация вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией -- это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочии в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав.
Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:
число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
важность решения для организации в целом;
степень контроля за исполнением принятого решения.
Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.
При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:
Капиталоемкость принимаемых решений На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.
Единообразие политики Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее пользовать высокостандартизированные процедуры.
Размеры предприятия Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то при превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.
Организационная культура Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.
Философия управления Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд стал известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющей компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун -- председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» -- вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб квартиры корпорации.
Стремление частей к самостоятельности В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.
Наличие соответствующих кадров Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.
Развитие техники контроля Широкое внедрение в организации электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.
Степень разделения труда Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.
Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменения. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.
Изменения внешней среды Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.
Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решения, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Рассмотрение понятия и сущности управленческого решения. Определение основных этапов и методов принятия решений менеджером. Анализ системы принятия управленческих решений на предприятии ООО "ПРИЗ-С"; рекомендации по совершенствованию данного процесса.
курсовая работа [41,0 K], добавлен 20.04.2015Определение понятия и роли целей в управлении организацией. Раскрытие сущности технологии развития организации "управление по целям". Рассмотрение основных этапов данного процесса. Анализ особенностей технологии управления организацией "дерево целей".
курсовая работа [191,5 K], добавлен 20.04.2015Изучение понятия и особенностей коммуникации как процесса. Рассмотрение принципов, этапов и содержания процесса коммуникации в управлении персоналом. Рассмотрение путей повышения эффективности коммуникаций в процессе управления человеческими ресурсами.
курсовая работа [916,1 K], добавлен 24.05.2015Целью работы является рассмотрение процесса принятия решения руководителем предприятия ОАО “Ильдан”, а также выявление тех условий и факторов, влияющих на качество принимаемых решений в организации. Основные понятия и определения теории принятия решений.
курсовая работа [443,8 K], добавлен 05.01.2009Развитие новых коммуникационных технологий и их применение в процессе управления организацией. Виды коммуникаций, коммуникационные стили. Коммуникационные сети и помехи. Эффективность применения коммуникационных процессов в управлении организацией.
курсовая работа [613,3 K], добавлен 05.02.2011Раскрытие содержания понятия и определение значения организации исполнения управленческих решений. Характеристика основных элементов процесса организации исполнения решений руководства. Изучение основных этапов исполнения управленческих решений в ОВД.
курсовая работа [33,7 K], добавлен 31.05.2014Процесс принятия управленческих решений. Содержание понятия лидерства в управлении организацией. Типы подходов к изучению лидерства. Методы управления конфликтом. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства. Источники власти в организации.
курсовая работа [76,8 K], добавлен 19.12.2011Классификация информационных систем в управлении. Связь между управлением и информацией. Структура и пути совершенствования системы с управлением. Модель принятия решений Г. Саймона. Сущность, компоненты и виды систем поддержки принятия решений.
реферат [643,7 K], добавлен 19.05.2010Рассмотрение процесса коммуникаций и эффективности управления. Изучение этапов и элементов коммуникативного процесса в организации. Особенности разработки и оптимизации управленческих решений. Описание роли информационных систем в коммуникациях.
курсовая работа [57,7 K], добавлен 08.09.2015Изучение понятия миссии и целей организации. Рассмотрение примеров формирования миссий в зарубежных организациях, их организационно-технических характеристик. Оценка степени достижения целей предприятия и предложение путей для их совершенствования.
курсовая работа [315,7 K], добавлен 01.05.2019Содержание понятия и классификация управленческих решений. Роль и место выработки и принятия решений в процессе управления. Методы выработки управленческих решений. Рекомендации по применению технологии выработки и принятия управленческого решения.
курсовая работа [79,3 K], добавлен 02.09.2012Классификация, сущность и стадии процесса принятия управленческого решения в современной организации ЗАО "Новоалтайский хлебокомбинат". Анализ структуры маркетингового отдела фирмы. Изучение ценовой политики предприятия. Модели и методы принятия решений.
курсовая работа [77,6 K], добавлен 08.09.2014Определение понятия и принципы построения структуры управления. Способы изменения структуры организации компании (фирмы). Анализ и совершенствование структуры управления на примере ООО "Дядя Федор" на основе учета и снижения трансакционных издержек.
курсовая работа [61,4 K], добавлен 08.01.2011Особенности моделирования в процессе принятия управленческих решений, основные этапы их разработки и реализации. Анализ природы моделей в управлении, характеристика видов, области применения; схема процесса принятия решения в сфере услуг и торговли.
курсовая работа [53,4 K], добавлен 27.12.2011Изучение информационного обеспечения и коммуникаций в управлении бизнесом на примере зарубежных и отечественных компаний. Раскрытие сущности понятия "информация". Сравнительный анализ подходов к использованию коммуникаций в России и Западной Европе.
курсовая работа [331,0 K], добавлен 06.07.2017Рассмотрение понятия и объективных условий повышения качества принятия управленческих решений на предприятии, их экономического, организационного, социального, правового и технологического аспектов. Изучение проблем в принятии организационных решений.
контрольная работа [32,9 K], добавлен 16.10.2014Раскрытие сущности и определение понятия миссии как основной цели и предназначения организации. Анализ и изучение особенности выработки и развития миссии организации. Определение миссии предприятия ЗАО "ХХХ" и разработка рекомендаций по её формированию.
курсовая работа [32,6 K], добавлен 05.02.2011Назначение и краткая характеристика систем поддержки принятия решений. Концепции и принципы теории принятия решений. Получение информации, критерии принятия решений и их шкалы. Схема классификации возможных источников и способов получения информации.
курсовая работа [132,5 K], добавлен 14.02.2011Основная роль и значение менеджмента в управлении организацией. Исследование экономических и правовых основ управления организацией на современном этапе. Разработка решений для совершенствования структуры управления ОАО "Тенькинская дорожная компания".
дипломная работа [239,8 K], добавлен 01.07.2011Особенности процесса принятия управленческого решения, его место в теории принятия управленческих решений. Роль этого процесса в управлении организацией. Описание технологии подготовки и реализации управленческих решений в условиях определенности.
курсовая работа [234,0 K], добавлен 28.06.2012
