Теория организаций и организационное поведение

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики, управления и природопользования

Кафедра управления человеческими ресурсами

Практическое задание

по предмету «Теория организаций и организационное поведение»

Преподаватель И.П. Воронцова

Студент Д.А. Степанов

Красноярск 2014



Введение

В рамках исследовательской работы рассматривается компания по торговле автозапчастями «Евролэнд». Центральный офис компании расположен в г. Красноярске. Компания существует на рынке 5 лет. За время работы было открыто несколько филиалов - в г. Иркутске, г. Абакане и г. Москве. Для центрального офиса компании в 2014 году снято в аренду офисно - складское помещение для возможности расширения ассортимента товаров и автосервисных услуг. Существенно увеличилась доля рынка и вырос штат сотрудников с 4 до 19 человек.

Основные направления деятельности компании - поставки автозапчастей, розничная торговля автозапчастями, предоставление услуг автосервиса.

Компания имеет своё логистическое отделение в г. Москве, что является неоспоримым преимуществом перед конкурентами.

Цель диагностики - выявить специфику строения торговой компании.

Подходы исследования организации: обобщающе-описательный, системный.

Методы исследования организации: наблюдение с организационной точки зрения, дерево проблем



1. Структурные характеристики организации

1.1 Взаимосвязь управляющих элементов системы управления организации и масштаб контроля

В организации крайне развиты горизонтальные связи. Между сотрудниками компании существуют достаточно неформализованные отношения. Вертикальная связь практически отсутствует внутри филиалов и прослеживается только при взаимоотношении между руководством головного офиса и сотрудниками филиалов.

Линейные связи реализованы только от руководства филиалов. В остальном это функциональные связи. Структуру можно охарактеризовать как «плоскую». Это позволяет достаточно быстро принимать решения и разрешать возникающие проблемы.

Для организации характерен широкий масштаб управляемости. На сегодняшний день один руководитель управляет практически всеми отделами В перспективе развития и с увеличением штата работников, безусловно, произойдет сужение масштаба управляемости. Такая ситуация связана в первую очередь с небольшим количеством работников в филиале и, в связи с этим, с необходимостью курировать множество вопросов одним руководителем.

1.2 Уровень содержательности труда

Разделение труда на предприятии производится функционально, оно включает в себя следующие виды работ: работа с клиентами, работа с поставщиками, взаимодействие филиалов, финансовый учет. Трудовая деятельность разграничена в рамках отделов. Однако часто возникают ситуации, когда часть функций отдела закупок приходится выполнять отделу продаж и наоборот. Эта ситуация связана с отсутствием четкого разделения обязанностей и осуществления оперативных поставок отдел продаж подключается в работе к отделу закупок. Рынок поставок автозапчастей высококонкурентен и поэтому промедление сроков, практически всегда влечет за собой потери клиентов.

Компания изначально занималась только поставками запчастей, однако из за высокой конкуренции потребовалось расширение предоставляемых услуг. Основной принцип разделения труда -функциональный.

1.3 Уровень формализованности структуры

В компании достаточно низкая доля формализованности структуры. Письменное общение сведено к минимуму, в основном это устное общения, и с помощью телефонной связи. Большая часть правил поведения в компании неформализована и определяется в следствии устного общения.

Следствие такой неформализации - достаточно высокая гибкость компании. Однако в связи с этим возникает недостаток связанный с возможным разным пониманием и трактованием правил при их устной передаче.

1.4 Уровень профессионализма

Уровень профессионализма сотрудников компании достаточно сильно разница. Если для руководства присущ достаточно высокий уровень, то рядовым сотрудникам присущ достаточно невысокий уровень. В первую очередь это связанно со спецификой работы организации и как следствием достаточно молодым коллективом.



1.5 Пространственная конфигурация по основным пропорциям

Компания имеет «плоскую» структуру, это означает, что нет жесткой иерархии управления (количества уровней управления) между руководством и работниками. Что характерно для горизонтальной структуры при относительно небольшой численности персонала. С увеличением последнего, структура организации должна быть пересмотрена. Диапазон контроля в соответствии с формулой Грейкунса F=A+B+C =n ((2ⁿ/2) +n-1), составляет значение 64 (при допущении, что на 1-го рук-ля приходятся 6 работников = 37/7=5,3). Данный диапазон выше средней нормы, и означает предельный объем контролируемых отношений руководством предприятия. Следует учесть, что это значение будет выше, так как в расчет был взято только головное подразделение.



2. Контекстные характеристики организации

2.1 Тип технологии и влияние на структурные особенности организации

По инновационным возможностям - комбинация консервативных технологий (с помощью одного способа можно производить ограниченное количество продуктов) и изменчивых (при производстве одного продукта можно применять различные способы). Данная классификация объясняется тем, что по технологическим возможностям трудно что-либо придумать ещё кроме стандартных способов перевозки (по воздуху, по ж/д, авто), однако по свойствам продукта (в данном случае - перевозки) для достижения конечной цели, можно применять и применяются комбинации различных способов доставки.

Отсюда следует, следующие выводы: с ростом продуктивности или изменчивости технологий основные структурные характеристики организации изменяются в направлении увеличения масштаба работы, профессионализма, повышение доли устных коммуникаций по сравнению с письменными, появления домена горизонтальных связей (смешанные подсистемы управления, так называемые «плоские» с меньшим уровнем иерархии). Что в нашем конкретном случае и наблюдается.

По сфере применения - сервисные. Продуктом компании будет являться - перевозка, то есть не осязаемая услуга (для клиента) перемещения в пространстве груза, в нужное время и в нужном количестве. При своей выработке, продукт передается через большое количество посредников географически разбросанных в разных частях страны или мира.

Исходя из классификации Ч.Перроу, экспедиторскую деятельность можно определить как нерутинную. При организации перевозки наблюдается высокая степень разнообразия задач, которая в каждом конкретном случае разрешается по-разному. Это обстоятельство связано с тем, что местонахождение и время транспортировки каждый раз различны, даже в типовых перевозках. Следует добавить, что высокое разнообразие решаемых задач дополняется низкой структурированностью деятельности, то есть, нет четких инструкций и алгоритмов действия при возникновении той или иной проблемы, возникающие ситуации разрешаются за счет профессионализма и опыта сотрудников. Отсюда все присущее нерутинным технологиям признаки: высокий уровень профессионализма, низкая степень разделения труда, низкий уровень формализации.

По классификации Д.Вудворт, экспедиторскую деятельность следует определить как обладающую высокой технологической сложностью. Сами по себе единичные перевозки не представляют особой сложности, однако более-менее крупная транспортная компания существует на рынке за счет масштабов, позволяющих ей определять конкурентоспособную политику на рынке. Поэтому процесс транспортировки имеет постоянный непрерывный грузопоток, ослабляющийся и усиливающийся в различные сезоны. Следовательно, при массовом типе грузопотока уровень специализации сотрудников постепенно будет снижаться, уровень формализации до определенной степени возрастет вместе с количеством иерархических ступенек, как и уровень профессионализма с переходом к непрерывному производству.

2.2 Тип внешней среды и её влияние на структурные особенности организации

Деятельность в сфере логистики характеризуется умеренно-высокой неопределенностью по классификации Р.Дункана. Технология работы достаточно стабильна и отработана, в тоже время наблюдается высокая нестабильность внешней среды. Соответственно, с возрастанием неопределенности так же происходит рост специализации управления, происходит усложнение структуры организации. На сегодняшний день данная тенденция проявляется в виде попеременной работы интеграторов - руководителей, с различными отделами при возрастании степени нестабильности среды.

2.3 Тип оргкультуры и её влияние на структурные особенности организации

Организационную культуру транспортной компании по типологии Т.Е.Дейла и А.А. Кеннеди, можно классифицировать как культуру низкого риска и быстрой обратной связи. Сотрудники каждый по отдельности мало чем рискует, в тоже время, из-за высокой конкуренции и переизбытка предложения на рынке, главным становится быстрое получение обратной связи от потребителя. Поэтому сутью является обслуживание клиента, стремление наилучшим образом угодить его потребностям. Коммуникации строятся на неформальной основе, в процессе деятельности высоко ценится качество и скорость коллективной работы. На предприятии практически нет текучки кадров, взаимоотношения строятся на товарищеской основе. Так же стоит отметить, что при подборе персонала, поводится тестирование на соискателей, на предрасположенность к командной работе. Данное обстоятельство ещё раз подчеркивает, что типом оргкультуры является культура команды.

2.4 Характеристика взаимосвязи цели, стратегии и оргструктуры организации

Исходя из взаимосвязи цели организации и организационной структуры следует, что количество подразделений и (или) численность персонала на которые делается основной стратегический упор стратегии, как правило, больше других. В нашем случае, количество инженерных служб (отделы ж/д перевозок, ВЭД, автоперевозок) будут преобладать по сравнению с другими службами. Отсюда можно сделать вывод, что стратегия компании нацелена на оптимизацию перевозок и минимизацию связанных с ними затрат. В тоже время, нельзя игнорировать тот факт, что отдел маркетинга и продаж за последние 2 года, увеличился в два раза. Существенная перемена в стратегии компании связана с активным выходом на рынок грузоперевозок. Отсюда следует, что стратегия компании нацелена на оптимизацию затрат и расширение присутствия на рынке, что влечет за собой привлечение дополнительного персонала и укрупнение отделов.



3. Соответствие оргструктуры цели и стратегии организации

При определении соответствия оргструктуры целям и стратегии организации необходимо произвести учет нескольких факторов, а именно: идеологии управления, потребителям и рынкам сбыта.

По идеологии руководство компании придерживается децентрализации, внутренний рост осуществляется за счет увеличения горизонтальных структур и количества представительств по типу холдинговой группы (т.к. подразделения являются обособленными).

По потребителям выделяются крупные заказчики и мелкий и средний бизнес, частные (гражданские) лица практически не задействованы. Это обстоятельство отражается на разделении содержания труда подразделений: одни отделы практически целиком и полностью заняты поддержанием отгрузок крупных клиентов, другие занимаются организацией перевозок для оставшейся части потребителей. Оргструктуры работают в различных режимах: функционирования и работы по потребителю (что упоминалось ранее). Отсюда проистекает несовпадение целей с организационной структурой, так как для организация пытается работать по функциям игнорируя внешнюю среду (высококонкурентный узкий сегмент рынка).

По рынку сбыта идет ориентация на свой регион присутствия. В тоже время наметилась тенденция объединения логистической схемы в одну цепочку, что вероятнее всего повлечет за собой (при дальнейшем расширении компании) увеличение структуры и функций обособленных подразделений.

В целом, организационная структура соответствует стратегии и специфике сферы деятельности предприятия. Следует подчеркнуть, что наличие хорошо развитых горизонтальных связей и работы организации как команды, создает вполне ощутимые дополнительные преимущества перед другими компаниями в той же отрасли.

4. Тип структуры организации (по бинарной и др. типологиям)

По характеру взаимодействия «внешняя среда - организация» компания тяготеет к органическому типу, то есть обладает такими признаками как: широкая специализация, мало правил и процедур, уровни управления размыты, неформальные отношения, субъективная система отбора кадров и вознаграждения; внешнее окружение нестабильно, задачи не имеют четких границ, сложность задач и критериев измерения, авторитет власти завоевывается.

По уровню взаимодействия «подразделение - подразделение» тип организации ближе к потребительской (матричной) департаментизации, чем к функциональной, что было рассмотрено ранее. Свойства матричного типа организации особенно проявляются, когда проводится работа по оптимизации перевозки под конкретного клиента. Однако формально, на сегодняшний день действует традиционный тип организации, в основе которого заложены линейно-функциональные связи.

По взаимодействию организации с человеком наблюдается комбинированный тип, тяготеющий больше к индивидуалистичной организации. Несмотря на черты характерные для корпоративного типа, как: лояльность к организации, преобладание интересов производства и централизованным распределением ресурсов - большая часть признаков привязана к индивидуалистичному типу оргструктур.

Классификация по бинарной типологии. Для компании характерен экономический тип - выполняется только предписанная работа, мозаичный - относительно большая степень автономии и организмический тип - проблемы и задачи слабо дифференцированы, идет ориентация на поставленные цели.

организация управление контроль стратегия



5. Сильные стороны организации

Ш Прямые договора на предоставление оборудования с логистическими операторами;

Ш Опыт персонала в сфере грузоперевозок составляет в среднем от 5 до 10 лет;

Ш Небольшие размеры (в т.ч. численность штата) позволяют быстро реагировать и подстраиваться под рыночную ситуацию;

Ш Относительно небольшие издержки на материально-техническое обеспечение и содержание подразделений компании (по сравнению с филиальной сетью средних и крупных компаний);

Ш Хорошая и крепкая атмосфера внутренних взаимоотношений, практически отсутствует текучка кадров (либо по декрету, либо собственный бизнес или др.);

Ш Обеспечены социальные гарантии и условия для персонала (например: «белая» заработная плата и полный социальный пакет; бесплатная корпоративная связь;)

Ш Наличие собственного терминала и парка контейнеровозов снижает издержки при транспортировке, создает конкурентное преимущество;



6. Проблемное поле организации

6.1 Структура проблемного поля

1. Проблемы обеспечения деятельности:

1.1 Возникновение больших издержек у предприятия, в случае отсутствия достаточного количества оборудования для перевозок.

В силу взятых предприятием обязательств по экспорту груза крупных заказчиков, необходимое количество контейнеров обеспечивается за счет подсыла контейнеров с дальних станций или перекупа ящиков у других транспортных компаний. Данная меря является вынужденной и крайне неэффективна, так как необходимый объем контейнеров поддерживается за счет снижения маржи компании.

1.2 Образование дебиторской задолженности в результате задержки выставления счетов на оплату.

Предприятие фактически непреднамеренно кредитует своих клиентов (даже когда такой договоренности нет) из-за задержек в выставлении счетов (могут достигать 15-20 дней). Если клиент не слишком добросовестный, то задержка оплаты может достигать нескольких месяцев. Причиной является высокая загруженность работников бухгалтерии, в связи с высоким количеством входящей и выходящей документации (особенно отчетности по экспорту и импорту).

2. Проблемы рынка:

2.1 Усиление конкуренции на рынке грузоперевозок влечет снижение цен, вплоть до потери рентабельности перевозки.

Рентабельность бизнеса грузоперевозок на сегодняшний день обеспечивается за счет высокого оборота (цикл составляет около 1-2 мес.). В случае сжатия рынка или сокращения выпуска продукции на крупных заводах, это соответственно отражается на прибыли транспортной компании.

2.2 Сложности в позиционировании транспортной компании на рынке грузоперевозок.

Таким конкурентным преимуществом как качественный сервис трудно оперировать, так как основными крупными операторами являются естественными монополиями рынка ж/д перевозок. То есть оказать «уникальную» услугу (продукт отличающий компанию на рынке) достаточно сложно, так как в любом случае будут использованы услуги крупных операторов.

2.3 Отсутствие единого стратегического (маркетингового) плана работы с сегментами рынка

На сегодняшний день рынок клиентов не сегментирован, вследствие чего не выделены приоритетные направления деятельности на рынке. Из-за отсутствия четкого плана работы с сегментами рынка происходит «холостая» работа (издержки времени) на привлечение нецелевого сегмента, в тоже время часть потенциальных клиентов остается не охваченной. Следовательно, компания теряет потенциальную прибыль.

3. Проблемы автоматизации:

3.1 Нет единой электронной базы данных компании.

Информация по клиентам «не прозрачна». Например, воспользоваться актуальной информацией имеющейся у отдела по продажам и маркетинга не могут инженерный отдел, бухгалтерия и юр. Отдел. Так же не взаимосвязан архив в юридическом отделе (актуальность договоров и наличие оригиналов) с отделом продаж и инженерным. Возникают проблемы взаимодействия, когда у отделов нет нужной информации по клиентам, или же когда неумышленно информация дублируется.

С точки зрения руководства положительной стороной такого положения дел является закрытость информации от других лиц. То есть, создавая искусственные ограничения при передаче информации, снижается риск их утечки, это обстоятельство, учитывая высококонкурентный рынок грузоперевозок весьма актуально. Однако положительные стороны не столь явны, так как на предприятии практически нет текучки кадров, а так как нет текучки, нет и утечки важной информации. Поэтому данный положительный момент можно считать иллюзией или излишними страхами руководства.

4. Проблемы кадровой политики:

4.1 Отсутствие системы мотивации, стимулирования и обучения работников.

В компании нет кадрового отдела, функциями замещающими его занимаются: главный бухгалтер (начисление зар.платы, штат. Расп. и др.), юрист (трудовой договор) и директор (прием на работу, направление на обучение, постановка целей и задач). Не смотря на такое замещение функций кадрового отдела, не совсем понятна кадровая политика предприятия. В частности, формально не закреплена система мотивации и стимулирования деятельности работников.

В компании проводятся мероприятия по обучению сотрудников, однако они носят разовый несистематический характер. Как правило, один раз в год руководство компании оплачивает 3-4-х дневный тренинг (например: тайм-менеджмент, стратегическое управление, продажи и др.). Два или три раза было проведено групповое обучение инженерных отделов по использованию программы 1С «Транспорт и перевозки». Кроме этого 2-х человек из отдела импорта-экспорта отправляли на 2-х недельные курсы обмена опытом во Владивосток. Какие-либо другие формы обучения (повышения квалификации) не особенно поддерживаются.

4.2 Сложности в оптимизации затрат перевозок из-за психологической инертности инженерного отдела.

Выражается в нежелании сотрудников инженерного отдела просчитывать и изыскивать дополнительные возможности по снижению стоимости перевозки для перспективных клиентов.

В некоторых случаях только по устное распоряжение руководства компании приводит в действие сотрудников инженерного отдела по поиску возможностей оптимизации перевозки.

Причиной, вероятно, может являться разница в возрасте (15-20 лет) сотрудников отдела продаж и маркетинга и инженерного отдела.

4.3 Низкая эффективность работы отдела маркетинга и продаж, из-за отсутствия зоны ответственности и критериев успешности выполняемой работы.

Вследствие отсутствия сегментированного рынка клиентов и отсутствия актуальной маркетинговой информации, отсутствует четкая стратегия позиционирования на рынке грузоперевозок. Следствием являются издержки времени на коммуникацию с неподходящими по параметрам клиентами.

Ранее руководством компании предпринимались попытки разделить ответственность каждого сотрудника отдела продаж по сегментам перевозок, взяв за основу классификацию перевозок: импорт, экспорт и внутренние перевозки. Однако реализовать данную идею не получилось, т.к.: 1)возникали вопросы разделения сегментов, если работников не три, а четыре2), такое разделение полностью перечеркивает всю прошлую работу с клиентами, т.к. его отдают коллеге; 3) наработанные межличностные договоренности и специфику перевозки по каждой отдельной компании очень сложно объяснить и передать другому сотруднику; 4). сегменты экспорта, импорта и внутренних перевозок неравнозначны - нарушаются принципы справедливости вознаграждения.

Необходимость работы с конкретными сегментами достаточно серьезная проблема на сегодняшний день в компании. У менеджеров по работе с клиентами нет определенного плана работы, сегментов работы, критериев успешности работы (кроме внешних: кол-во заключенных договоров и перевозок отражающихся на зарплате).

3. Корневой блок проблем

Основными проблемами, которые приходится решать компании являются:

1. Высокая загруженность отделов

2. Взятые обязательства

3. Высоконкурентная внешняя среда.

По этим проблемам сгруппированы основные организационные и финансовые издержки организации.

Высокая загруженность отделов происходит в основном из-за того, что необходимо выполнить взятые на себя обязательства для крупных заказчиков. Дополнительными негативными факторами является отсутствие единой базы и неавтоматизированность процесса, из-за чего происходят основные организационные издержки (потеря времени, дублирование и др.).

Взятые обязательства - основной фактор загруженности отделов и повышения расходов на персонал (т.к. растет численность сотрудников). Последствием взятых обязательств, кроме получения прибыли (положительный фактор), является нехватка оборудования, которое приходится закупать по повышенным ценам, так как своего нет. Причинами нехватки своего оборудования является недостаточное количество клиентов, что объясняется: 1)ограниченным объемом рынка контейнерных перевозок 2)низкой эффективностью отдела продаж 3).отказами клиентов, в том числе из-за долгих расчетов инженерных служб.

Основой проблем, по мнению автора, является несоответствие внутренней среды и реакций в компании внешним изменениям на рынке грузоперевозок. По причине переизбытка предложения на рынке, происходит демпинг цен на контейнерные грузоперевозки. Вследствие чего рентабельность транспортных компаний поддерживается только за счет больших объемов. Так как рыночный сегмент ограничен, транспортные компании берут на себя обязательства по перевозке для крупных клиентов, тем самым поддерживая необходимый уровень рентабельности. Дополнительной негативной стороной внешней среды является постепенное ограничение средств для инвестирования, вследствие увеличения дебиторской задолженности. Последняя образуется по причинам: 1)предоставления отсрочек из-за высокой конкуренции 2)задержки платежей в случае ухудшения конъюнктуры рынка 2) задержки выставления счетов бухгалтерией из-за высокой загруженности. Следует отметить, что связывание оборотных средств ведет к застою и повышению общих издержек компании.

4. Оргпатологии

4.1 Патологии в строении организации

Из основных патологий структур, для компании характерна автакратия подразделений. Некоторые отделы, как например, автоперевозок и ж/д перевозок отдают больший приоритет частным задачам, нежели общим, не интересуясь положением дел в целом. В частности, это выражается в завышении ставок по фактически уже осуществленным перевозкам. С клиентом имеется одна договоренность, а на деле получается другая. С одними клиентами такой фокус проходит, с другими нет. В итоге - потеря части клиентов, конфликты с ними и между отделами.

Во многом, автократия подразделений связана с постоянными разносами на планерках, из-за которых сотрудники инженерных служб пытаются «прикрыть себе жопу» ставя во главу угла частные интересы над общими.

4.2 Патологии в орготношениях

Безсубъектность - возникает в компании, когда ответственные за перевозку сотрудники не берут инициативу на себя, из-за чего некоторые текущие проблемы приходится решать на верхнем уровне руководства. По этой причине, иногда происходят конфликты между сотрудниками, так как решение навязывается «сверху», а основная информация по выработке решения проходит мимо действующих лиц. Например, инженерная служба отказывается оптимизировать или вообще рассчитывать альтернативные варианты перевозки, так как: «это от нас не зависит», «это везде так», «это не мои проблемы, пусть решают их сами». Такая ситуация складывается, когда сотрудники не могут или не хотят что-то делать за пределами минимально предписанного. Одними из причин, является: 1.выская загруженность 2.преобладание частных интересов отделов над общими 3.инертность и безынициативность персонала.

Рассеивание целей - основные цели в организации либо не доходят до исполнителей, либо подменяются другими. Например, нужно повысить количество перевозок по определенному направлению, однако отдел продаж не спешит заняться выполнением этой задачи, а подменяет её на другую, либо имитирует деятельность. Причины могут быть самые разные: 1.ограниченость рынка по выбранному направлению 2.проблемы взаимодействия с инженерными службами 3.отсуствие нужного оборудования для предложения и др. Иногда актуальная информация просто не доносится до персонала или не объясняются причины, по которым компания преследует ту или иную цель. В тоже время без понимания ситуации сотрудники не придают значения поставленным целям.

4.3 Патологии в управленческих решениях

Маятниковые решения - это решения, которые принимаются, а потом отменяются руководством, возвращая ситуацию в прежнее состояние, но разрешая главную проблему. Примером таких решений является обязательная проверка контрагентов, которая стала вменяться отделу продаж и юридическому отделу. Издержек по времени и документов в какой-то момент стало такое количество, что пришлось вернуться к старой системе утверждения новых контрагентов.

Рост без развития - компания активно набирает персонал и открывает новые подразделения. Однако этот рост не сопровождается самим развитием персонала и переменами в кадровой политике (на предприятии элементарно отсутствует отдел кадров).

Демотивирующий стиль управления - выражается в постоянных придирках и недовольстве руководства эффективностью деятельности предприятия. Данный стиль управления ведет к тому, что сотрудники стараются выполнять свою работу по минимуму, без проявления особой инициативы. Такая ситуация наиболее характерна для инженерных служб компании. В тоже время, стоит признать, что взыскания и письменные выговоры практически отсутствуют. Возможным объяснением является неформализованность общения на предприятии.

5. Основные угрозы организации

Угрозы рынка

Ш Высокая доля объема (до 50% и более) перевозок от нескольких крупных клиентов формирует сильную зависимость от их конъюнктуры рынка;

Ш Мелкие и средние компании изначально поставлены в худшую ситуацию вследствие естественной монополии рынка.

Ш Не все крупные компании-клиенты не проводят открытых тендеров, что препятствует свободной конкуренции и выбору лучшего предложения.

Угрозы обеспечения деятельности

Ш Проблемы в обеспечении надежности и сроков железнодорожных перевозок (нередки случаи срыва сроков из-за проблем на транспортных узлах, либо откровенный бардак - например «бросание поезда»);

Ш Не все станции в населенных пунктах (даже относительно крупных городов) открыты и оборудованы для осуществления операций с контейнерами (параграф 8, 10);

6. Выводы и рекомендации (в контексте оргпотенциалов).

В транспортной компании на сегодняшний день созданы хорошие условия для успешного развития. Применяющаяся технология и структура взаимоотношений в компании соответствует сфере деятельности и стратегии компании. Синкретичными факторами являются: неформальность общения горизонтальная структура предприятия, преобладание устных форм взаимодействия над письменными, позволяющая быстро и эффективно решать оперативные задачи.

В тоже время нельзя не отметить этропичные потенциалы, главным из которых является - изменение внешней среды. В период промышленного роста, предприятие имело достаточно эффективную на тот момент орг.структуру, однако в период спада наблюдается рост противоречий связанных с несоответствием функциональной модели потребительскому рынка. В связи с этим, наиболее продуктивной на взгляд автора является рекомендация преобразования структуры по типу матричной, где во главу будет поставлена ориентация на рынок под конкретного потребителя.

В тоже время, следует признать, что существенным преимуществом компании является поддержание высокого объема грузопотока. Однако с одной стороны - это мощный синергетик, с другой - энтропик. Последняя тенденция выражается в высокой загруженности отделов, тяготению к демотивирующему стилю управления и связыванию капитала, сдерживанию инвестиций. Рекомендацией для компенсации и устранению данных противоречий: формализация основных целей и стратегии компании, автоматизация информационных процессов на предприятии, проведение последовательного плана развития организации и сотрудников.

Проект организационных изменений

В качестве концепта проекта организации наиболее подходит метафора «Организма».

Теория управления - ситуационная. Концепт - проект. Обоснование - организации требуется адаптировать свою структуру и деятельность под изменившиеся условия внешней среды. Жизненно необходимо по мере роста организации, обратить внимание на её развитие и выработать механизмы защиты от высокой конкуренции со стороны других участников рынка. Для этого необходимо привести в порядок нервную систему (информационные потоки) и уравновесить загруженность отделов организма, выработать навык взаимодействия на основе проектных команд.

2. Форма ведения дел - управление департаментами на основе ориентации на рынок (потребителя). Тип оргструктуры - матричная структура.

Размещено на Allbest.ru

...