Размещено на http://www.allbest.ru/

Автономная некоммерческая организация

«Институт лёгкой промышленности»

Факультет «Экономика и управление»

Специальность «Управление персоналом»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

на тему: «ОРГАНИЗАЦИЯ, КАК ОСНОВА МЕНЕДЖМЕНТА»

Выполнила:

студентка 3 курса

группы ВД 08-302

Петрова Виктория Юрьевна

Москва, 2011



Содержание

Введение

Глава 1. Организация- основа менеджмента

1.1 Миссия организации

1.2 Цели организации

Глава 2. Влияние внешней и внутренней среды

организации на менеджмент

2.1 Внешняя среда организации

2.2 Внутренняя среда организации

Глава 3. Эффективность менеджмента организации

3.1 Факторы эффективности менеджмента

Заключение

Список использованных источников



Введение

На мой взгляд, тема настоящей работы является не только интересной с точки зрения ее изучения, но и актуальной, поскольку организация как структурное образование может быть создана только в результате ее проявления как особого вида деятельности людей по созданию и обеспечению работы организации - объединения людей.

Опираясь на понимание основных составляющих организации, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей. Под организацией понимается структура (состав), в рамках которой проводятся сознательно координируемые мероприятия, направленные на достижение общих целей. менеджмент бизнес социальный

Таким образом, организация - это сложный организм, где переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы.

Организация - это интегрированное целое, в котором люди, механизмы, материалы объединены общей деятельностью. Организация как вид деятельности людей направлена на объединение людских, материальных, финансовых и других ресурсов таким образом, чтобы их совместная деятельность обеспечивала решение задач, стоящих перед организацией.

Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизни, - экономика, наука, культура, образование, оборона, даже личная жизнь.

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами "сознательно координируемое" понимается управление, под "социальным образованием" - то, что организация состоит из отдельных людей или их групп, взаимодействующих между собой.

Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать цель курсовой работы - изучение организации как основы менеджмента.

В свою очередь цель обуславливает поставленные мной задачи:

· дать общую характеристику организации;

· изучить признаки организации;

· рассмотреть структуру организации и ее основные виды;

· рассмотреть миссии и цели организации;

· изучить внутреннюю и внешнюю среду организации;

· изучить эффективность менеджмента.

Настоящая курсовая работа состоит из трёх глав, включающих в себя подразделы, а также введения, заключения и списка использованных источников.



Глава 1. Организация - основа менеджмента

Под организацией понимают группу лиц, объединенных общей целью и взаимодействующих ради её достижения. Организация преобразует на основе имеющихся технологий находящиеся в её распоряжении материальные, трудовые, информационные и финансовые ресурсы и с их помощью обеспечивает достижение поставленных целей.

Перед каждой организацией должны быть поставлены определённые цели, на достижение которых направлена их деятельность. Такими целями могут быть: извлечение дохода, занятие важной, интересной, перспективной, престижной деятельностью, получение нужной и полезной информации, обеспечение власти, социальной защищённости, безопасности.

Структура организации может быть представлена в трёх основных формах:

· техническая - совокупность материальных объектов и процессов (помещение, оборудование, технологии, условия труда и др.);

· социальная - совокупность самих её участников и связей между ними;

· социотехническая - совокупность рабочих мест. Она объединяет работников пространственно и технологически.

Организацию характеризует шесть основных признаков:

1. наличие цели;

2. обособленность от окружения;

3. взаимосвязь отдельных частей;

4. способность к саморегулированию с помощью внутриорганизационного центра;

5. организационная культура;

6. устойчивость к внешним и внутренним возмущениям.

На основании принятой в настоящее время классификации можно выделить следующие виды организаций:

· по способу возникновения - естественные и искусственные;

· по правовому положению - официальные и неофициальные;

· по характеру внутренних контактов - формальные и неформальные;

· по отношению к своим членам - первичные и вторичные;

· по особенностям распределения власти между организацией и участниками - унитарные и плюралистические;

· по особенностям функционирования - механические и органические;

· по особенности функционирования - механические и органические;

· по целям - деловые и общественные.

Естественные организации вырастают сами по себе и ориентированы на решение собственных проблем (клуб по интересам).

Искусственные организации (например, министерства) создаются по плану для достижения заранее заданных извне целей.

Естественно возникающие организации поначалу обычно являются неофициальными, т.е. юридически неузаконенными. Связь между их участниками носит неформальный характер. Со временем такие организации в большинстве случаев приобретают правовой статус, систему внутренних норм и регламентов и, таким образом, возникает формальный характер внутренних контактов. А в недрах официальных организаций возникают неофициальные группы и складываются неформальные отношения. Официальная и неофициальная (неформальная) организации в совокупности образуют реальную. Границы формальной и неформального коллектива чаще всего не совпадают, так как некоторые сотрудники в такой коллектив могут не приниматься, или по собственной инициативе сохраняют независимость. Одна часть организации функционирует на базе преимущественно формальных принципов, например бухгалтерия; другая - неформальных: научные, маркетинговые и иные подразделения.

Унитарные организации - сплочённая команда, работающая ради достижения целей, заданных извне. Унитарные организации обычно являются первичными по отношению к своим членам. Первичность означает, что организация для объединяемых ею людей выступает как нечто внешнее, возникшее и существующее независимо от них. Включаясь в уже действующую организацию, люди признают главенство над собой, невозможность влиять на решение принципиальных вопросов, подчиняются её требованиям.

Плюралистическая организация - добровольное объединение участников, заинтересованных в собственной выгоде, достигаемой через общую. Поэтому в их рамках имеет место преимущественное взаимодействие, основанное на договорах и соглашениях, а власть используется для координации деятельности самостоятельных участников. Такие организации обычно вторичные, т. е. создаются самими участниками, которые наделяют их определёнными правами и ресурсами.

Механические организации характеризуются незыблемостью границ, преобладанием жестких «вертикальных» связей, официальным характером отношений, всесторонней регламентацией и запрограммированностью деятельности. Такими организациями являются все государственные предприятия, а также крупные и средние фирмы.

Органическим организациям свойственны: размытость границ, значительная самостоятельность отдельных звеньев, их широкая специализация, свобода выбора вариантов деятельности, оценка её результатов на основе реального рыночного эффекта, а не централизованно установленных показателей, преобладание неформальных отношений. Такие организации лучше механических взаимодействуют с окружением и приспосабливаются к постоянным изменениям в нём. Обычно они связаны с научными исследованиями, разработками, внедрением их результатов в практику.

Организации можно различать по целям, которые перед ними ставятся. В связи с этим существуют деловые и общественные организации. Деловые организации обеспечивают удовлетворение потребностей в различных товарах и услугах. Общественные организации предназначены для удовлетворения потребностей своих участников во взаимопомощи, общении, самовыражении.

1.1 Миссия организации

Миссия -- определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени. Следует различать широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Именно предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить в организации и в среде её функционирования. В узком понимании миссия -- сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей организации, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей. Зачастую положение о миссии неоднократно переписывается, по мере того, как меняются знания о конкурентах и о других элементах внешней среды. Положение о миссии функционирует как средство коммуникации, для того чтобы помочь предприятию добиться преимущества перед конкурентами. Оно действует как катализатор активности каждого, кто вовлечен в конкретный бизнес:

· владелец организации;

· ключевой менеджмент (люди, занимающие ключевые посты в бизнесе);

· сотрудники. Нужно помочь им понять цели и задачи организации и их роль в достижении этих целей;

· поставщики. Необходимо помочь им понять цели данной организации и возможности своего воздействия;

· потребители. Следует помочь им понять, на чем фокусируется конкретную организацию и что именно они являются сосредоточием усилий.

Если положение о миссии помогает получить поддержку от всех вышеперечисленных людей, то оно выполняет свою функцию успешно.

1.2 Цели организации

Различают долгосрочные и краткосрочные цели. В основе такого разделения лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Долгосрочные -- цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. Разделение на краткосрочные и долгосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели различаются по содержанию. Это различие заключается в том, что для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять.

Цели организации подразделяются на экономические и неэкономические. Неэкономические цели -- это, например, улучшение условий труда, формирование имиджа организации т.п. Экономические цели выражаются в показателях хозяйственной деятельности и подразделяются на количественные (например, увеличение доходов) и качественные (например, достижение технологического превосходства).

Для успешного функционирования и развития организации цели можно сгруппировать в важнейшие группы.

Материальные цели. К ним относится будущая продуктово-рыночная программа организации, которую чаще называют просто «продуктовой программой». Материальные цели могут иметь также и стоимостное выражение. Материальные цели достигаются посредством реализации определенных мероприятий, получивших название целей-действий. (Цели-действия -- специальные мероприятия, с помощью которых достигаются цели, необходимые для успешного функционирования и развития организации без привлечения ресурсов.)

Стоимостные (денежные) цели. К ним относятся ожидаемые в будущем финансовые результаты. Это может быть ценность капитала, расчетная и балансовая прибыль или отдельные компоненты этих финансовых результатов, например, поступления и выплаты, выручка от реализации продукции, издержки, доходы и затраты. К этим целям относятся необходимый для существования организации уровень ликвидности и компоненты ликвидности (наличие оборотных средств, поступления и выплаты денежных средств). Стоимостные цели могут характеризоваться абсолютными и относительными показателями, например, годовая прибыль и рентабельность. Стоимостные цели реализуются только через достижение материальных целей и целей-действий.

Социальные цели. Это так называемые гуманитарные цели -- желаемые в будущем взаимоотношения между людьми как в самой организации, так и с общественностью вне организации. Социальные цели обуславливают модель поведения по отношению к персоналу, лицам и общественным группам в подсистемах самого предприятия и во внешней среде. Частично это поведение закреплено законодательно. Социальные цели могут быть как денежными, так и неденежными. Например, уровень доходов персонала, интересная работа, культура организации, идентификация работников с организацией и её целями, имидж организации, защита окружающей среды и т.п. Социальные цели достигаются через реализацию материальных, стоимостных целей и прочих целей-действий.

Организации в настоящее время действуют в условиях постоянных изменений внешней и внутренней среды. Поэтому для них очень важными становятся такие свойства организации, как гибкость и приспособляемость, которые следует рассматривать в качестве особых, лежащих в другой плоскости рассмотрения, целей.

С точки зрения масштабности можно выделить экстремальные и уровневые цели. С точки зрения временного горизонта различают цели, достигаемые на определенный момент (точечные цели), и цели, действующие в течение определенного периода (траекторные цели).

Содержание, масштабность и временной горизонт целей верхнего уровня определяются в основном интересами высшего руководства организации. Особое значение имеет при этом их видение будущего, о котором говорилось выше. Это концентрированное выражение желаемого состояния организации в будущем, т. е. смысл его существования, высшие цели и уровень притязаний. Видение детализируется в дальнейшем в так называемой целевой картине организации, а также в принципах организации и принципах управления ею. Высшие цели, видение, целевая картина, принципы организации и принципы управления образуют предмет политики организации.

Кроме вышеперечисленных целей, имеющих непосредственно важное значение для успешной деятельности организации, она должна обязательно иметь также высшие цели. К высшим целям организации относятся жизненно важные, кардинальные ограничения (условия), определяемые законодательством и общественным мнением, например:

* защита и улучшение окружающей среды;

* применение прогрессивных (инновационных), но не вредных для окружающей среды технологий;

* сохранение социально-рыночной экономической системы для конкурентной экономики;

* обеспечение свободного демократического общественного строя.

Главная цель любой организации -- успешное функционирование и развитие.

Связи между целями. В организации цели могут быть взаимосвязаны по-разному. Различаются вертикальные и горизонтальные связи между целями. Вертикальные связи между целями представляются в виде объективных соподчинений целей разного уровня (соотношение целей и средств). Цель более низкого уровня является средством достижения цели более высокого уровня. Вертикальные связи позволяют формировать иерархию целей в виде дерева целей.

Горизонтальное разделение целей на главные и дополнительные основано на субъективных оценках лиц, принимающих решения. Как по горизонтали, так и по вертикали могут возникать дополнительные связи между целями, обусловленные областью принятия соответствующих решений. Цели могут находиться по отношению одна к другой в состоянии взаимодополнения, идентичности, нейтральности, конкуренции и противоречия. Только если менеджер знает конкретную ситуацию принятия решения, он может установить характер связей между целями.

Менеджеры должны уметь преобразовывать высшие цели организации в операциональные подцели-задания для исполнителей, на базе которых затем формируются программы (цели-действия, комплексы задач). Разукрупнение целей должно проводиться по всем уровням в соответствии с действующей организационной структурой предприятия.



Глава 2. Влияние внешней и внутренней среды организации на менеджмент

2.1 Внешняя среда организации

Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой. Под внешней средой понимают факторы, способствующие функционированию, выживанию и эффективности организации. Различают среду прямого воздействия и среду косвеннеого воздействия. К среде прямого воздействия относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. К среде косвенного воздействия - состояние экономики, научно- технический прогресс, социально- культурные и политические изменения, групповые интересы и затрагивающие организацию события в других странах. Факторы косвенного воздействия могут не оказывать непосредственного влияния на организацию, но сказываются на её деятельности. Так же как и внутренние переменные, внешние переменные оказывают воздействие на организацию во взаимосвязи, т.е. изменение одного фактора может оказать воздействие на изменение других.

Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью и неопределённостью. Сложность внешней среды характеризуется числом и вариантностью факторов, на которые организация обязана реагировать. Организации, работающие со сложной внешней средой, имеют дело со многими категориями данных, необходимых для принятия решений. Скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде, определяют её подвижность.

В среду прямого воздействия на организацию входят поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты. Все факторы прямого воздействия влияют на внутренние переменные, вызывая их реакцию.

Информация о них, как правило, не полная и руководство вынужденно делать предположения и допущения об их возможных последствиях для организации. Среди факторов косвенного воздействия важнейшее место занимает технология, которая одновременно является и внутренней переменной. Организация должна учитывать перспективные технологии, которые могут повлиять на совершенствование выпускаемой продукции и обеспечить выпуск той продукции, которую покупатель хотел бы получить в будущем. Косвенно воздействует на организации также общее изменение экономики. Такие экономические явления, как инфляция, экономический спад, колебания курса доллара относительно валют других стран, затрагивают интересы организаций. На организацию влияют также жизненные ценности и традиции.

2.2 Внутренняя среда организации

Любая организация находится и функционирует в определённой среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, воздействующих на функционирование предприятия и требующих принятия управленческих решений. В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды. Под внутренней средой понимается хозяйственный организм предприятия, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности этого предприятия. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда предприятия включает все основные и вспомогательные цеха, отделы, ремонтные и транспортные службы. Все подразделения предприятия должны обеспечивать бесперебойную работу и получение максимальной прибыли. К основным элементам в самой организации, которые требуют систематического внимания руководства, относятся: разделение труда, технологическая деятельность, организационная структура, отношения в коллективе, цели, задачи, структура организации, объём управления.

Разделение труда. Разделение труда - это качественное разграничение и обособление различных видов трудовой деятельности, и закрепление их за отдельными членами организации и подразделениями, что служит основой их дальнейшей специализации. Разделение труда бывает горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное разделение труда - это разделение труда на компоненты, составляющие часть общей деятельности. Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий.

Технологическая деятельность. Связь между отдельными видами работ может осуществляться по средством складывающейся, последовательной, связанной или групповой технологий.

Складывающаяся технология характеризуется тем, что все работы в рамках организации хотя и направлены на достижение какого-то конечного результата, но обычно слабо связаны друг с другом. Последовательная технология предполагает, что работы в организации вытекают друг из друга. Ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Связанная технология - работы взаимно обуславливают друг друга, но при этом не обязательно в строгой последовательности. Групповая технология - работы выполняются на одном стационарном объекте последовательно или параллельно в зависимости от ситуации.

Организационная структура. Под организационной структурой понимается целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы люди, работающие в её рамках, могли наиболее эффективно добиваться поставленной перед ними цели. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Организационная структура должна устанавливать чёткие взаимосвязи между отдельными подразделениями организации, распределять между ними права и ответственность.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную.

Отношения в коллективе. В каждом трудовом коллективе существуют неформальные отношения между членами коллектива. Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными группами. Их функция- выполнение конкретных задач и целей организации. Отношения между людьми регулируются различными нормативными документами, законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д. Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определённых целей (цели), признаётся неформальной группой (организацией). Отношения в такой группе формируются на основе личных симпатий.

Задачи. Задача- это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачу предписывают не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача будет выполнена таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.

Структура организации. Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Структура организации- это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда, которое подразумевает закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить её лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Объём управления. Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу менеджеров более низкого уровня. Такое вертикальное развёртывание труда и образует уровни управления.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров, президентом, вице-президентом, правлением, генеральным директором. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует её практической реализации. Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведения более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнением. Специалисты, входящие в эту группу, имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятых решений. Это руководители отделений, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов. Низший уровень управления на предприятиях представлен мастерами, бригадирами, ответственными за доведение конкретных заданий до исполнителей. Работа менеджеров низового звена является оперативной, наполнена разнообразными действиями и предусматривает систематический контакт с подчинёнными.

На всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительные функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций снижается.



Глава 3. Эффективность менеджмента

Эффективность менеджмента -- это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы предприятия, фирмы. Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации.

Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, а во втором -- о внутренней. Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя -- экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным. Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причем они противоречат друг другу. Например, ориентация руководства фирмы на получение сиюминутных выгод не оставляет ресурсов для развития ее в будущем.

Об эффективности управления можно также говорить, как о потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность.



3.1 Факторы эффективности менеджмента

Эффективность менеджмента -- это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы предприятия, фирмы. Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации.

Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором -- о внутренней. Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя -- экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: - по разработке продукции;

-организации; - управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); - зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); - организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); - условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.

Выживание, возможность существовать как можно дольше - первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно.

Результативность управления - это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае - организации. Эффективность - результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому, что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций; какие методы получения продукции будут использованы в организации; какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

Основная проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.

На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган вышестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.

К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.).

На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.

Основные показатели эффективности:

1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию. 2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.

3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.

4. Соотношение линейного и функционального персонала управления. 5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.



Заключение

Резюмируя все вышеизложенное и подводя итог данной курсовой работы, необходимо отметить следующие важные аспекты данного вопроса. Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Формирование эффективных систем менеджмента возможно лишь на основе применения эффективных форм его организации, узаконивающих методы управления. От применяемых форм организации, реализуемых в конкретных структурах, зависят формы планирования, распределения работ, а так же способы координации работ и определение вклада каждого функционального подразделения в процесс достижения целей организации.

За последние несколько лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекает внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации.

Суждение о культуре позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Но затем может произойти странная перемена - становится все яснее, что вся структура культуры в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Эта перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры в желательном для руководителей направлении - на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную культуру, как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой культуры.



Список использованных источников

1. Менеджмент: учебник/ Б.З.Зельдович.- М.: Издательство «Экзамен», 2007.- 591 с.

2. Менеджмент: Учеб. пособие.- 2-е изд., перераб. и доп./ Е.Е. Вершигора.- М.: ИНФА-М, 2008.- 283 с.

3. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / Веснин В.Н.- М.: Проспект, 2007. - 512 С.

4. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов.-4-е изд., перераб. и доп.- М.: Экономистъ, 2006.- 670 с.

5. Теория организации: учебник для вузов. / Баранников А.Ф. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 700 с.

6. Эффективность менеджмента организации: учебное пособие/ Лафта Дж.К.- М.: Русская Деловая Литература,1999.- 320с.

Размещено на Allbest.ru

...