Роль лідерства в управлінні підприємством

На опис процесу визначення лідером причин того, що сталося впливають атрибутивні регулятори або перешкоди, що спотворюють його сприйняття й змушують лідера бути непослідовним у своєму поводженні. Чим більше поводження підлеглого бачиться лідерові, як результат його особистісних характеристик «внутрішні причини», тим більше лідер покладає на підлеглого відповідальності за результати. У цьому випадку окремі риси особистості підлеглого стають атрибутивними перешкодами.

Дослідження свідчать, що керівникам властиво приписувати успіх у роботі в жінок зовнішнім причинам, а невдачі внутрішнім. По-іншому міркують керівники відносно працівників чоловічої статі.

Дана модель атрибутивного лідерства має істотні відмінності від раннє розглянутих традиційних моделей, що є зайво описовими й, головне, що не відповідає на питання чому.

У моделі є два важливі зв'язки. Перший зв'язок відбиває прагнення лідера визначити причини поганої роботи. Цей пошук регулюється трьома типами інформації про поводження підлеглого: відмінні риси, послідовність і ступінь унікальності. Другий зв'язок відбиває відповідне лідерське поводження, що є наслідком того, що, на думку лідера, є причиною поганої роботи. Взаємозв'язок між установленими лідером причинами результатів роботи і його наступним поводженням визначається тим, хто, на думку лідера повинен відповідати за те що сталося. Якщо лідер вважає, що причини носять внутрішній характер, то відповідальність, на його думку, повинен, нести підлеглий, і до нього приймаються відповідні міри.

Результати досліджень, що приводяться, по даній моделі представляють великий практичний інтерес:

підлеглі схильні бачити причини їхньої поганої роботи поза, а керівники - у підлеглих;

керівники, схильні віддавати перевагу внутрішнім причинам при поясненні поганої роботи підлеглих, звичайно проявляють більшу пунктуальність і направляють свій вплив безпосередньо на підлеглих;

погана робота підлеглого в минулому, згідно всім трьом типам інформації, швидше за все, приведе до виявлення керівником внутрішніх причин;

серйозність сформованої ситуації приводить керівника, швидше за все до виявлення внутрішніх причин і до високого ступеня пунктуальності у відповідних мірах;

відхилення «з поясненням» підлеглого від відповідальності або його вибачення за те, сталося робить керівника менш суворим і пунктуальним у відповідному поводженні;

незмінний рівень виконання роботи перемикає увагу керівника із причин, зв'язаних зі здатностями підлеглого, на причини, що мають відношення до кількості прикладених зусиль [13, c. 97].

Наступні дослідження показали, що в рамках даної моделі, швидше за все, відбувається не вплив лідера на поводження підпорядкованого, а взаємодія між лідером і підлеглим, тобто підпорядкований своєю реакцією на міри керівника впливає на наступне поводження останнього.

При цьому залежно від ефективності лідерства, спіраль відносин лідер послідовник може розкручуватися нагору «відносини дають великий ефект» або долілиць «відносини дають менший ефект». Останнє може, в остаточному підсумку, привести до розриву відносин між учасниками: звільненню працівника або відходу керівника.

Концепція харизматичного лідерства.

Є дві протилежні позиції формування іміджу лідера. Одна заперечує взагалі який-небудь вплив лідера на організаційну ефективність, а інша - веде до лідерської харизми й спроби послідовників приписати лідерові майже магічні, а в окремих випадках божественні якості.

Харизма є формою впливу на інші за допомогою особистісної привабливості, що викликає підтримку й визнання лідерства, що забезпечує власникові харизми владу над послідовниками. Як джерело лідерської влади харизма ставиться до влади приклада, зв'язаної зі здатністю керівника впливати на підлеглих у силу своїх особистих якостей і стилю керівництва. Харизма дає керівникові переваги ефективніше робити свій вплив на підлеглих. Багато хто вважає, що одержання харизми зв'язане зі здатністю лідера знаходити своїх залицяльників і шанувальників і навіть міняти їхній склад залежно від ситуації. Інші визначають харизму як набір специфічних лідерських якостей. Останнє лягло в основу розглянутої нижче концепції харизматичного лідерства, що є, по суті, продовженням концепції атрибутивного лідерства й споруджуваної на комбінації якостей і поводження лідера.

Харизматичним уважається той лідер, що у силу своїх особистісних якостей здатний впливати на послідовників. Лідери цього типу відчувають потребу у владі, мають сильну потребу в діяльності й переконані в моральній правоті того, у що вони вірять. Потреба у владі мотивує їх у прагненні стати лідерами. Їхня віра у свою правоту діяльним передає людям почуття того, що він здатний бути лідером. Ці якості розвивають такі риси харизматичного поводження, як моделювання ролі, створення образа, спрощення цілей «фокуса прості й драматичний характер мети», упор на більші очікування, прояв довірчості в послідовників імпульсу до дій.

Дослідження свідчать, що в харизми є негативна сторона, пов'язана з узурпацією особистої влади або повним фокусом лідера на самого себе, і позитивна - пов'язана з упором на поділювану владу й тенденцією до делегування частини її послідовникам [20, c. 134]. Це допомагає пояснити різницю між такими лідерами, як Гітлер, Ленін, Сталін і таким, як Мартін Лютер Кінг і йому подібні. У цілому харизматичному лідерові приписують наявність упевненості в собі, високої чутливості до зовнішнього оточення, бачення рішення проблеми за межами статус-кво, уміння звести це бачення до рівня, зрозумілого послідовникам і спонукує їх до дій; неординарного поводження в реалізації свого бачення.

Моделі харизматичного лідерства різняться кількістю стадій розвитку самої харизми й відносин з послідовниками. Уважається, що спочатку необхідно розвити чутливість до виявлення проблеми, на яку можна було б обрушитися із критикою. Потім необхідно розвити в собі бачення ідеалізованих шляхів рішення цієї проблеми. У бачення повинне бути включене щось нове, раніше ніким не пропоноване й щодо якого здається, що воно може негайно просунути рішення проблеми.

Наступний крок зв'язаний зі здатністю лідера передати значення свого бачення за допомогою міжособистісної комунікації «публікації, мовлення, жести, пози й т.п.» послідовникам таким чином, щоб це зробило на них сильне враження й стимулювало до дій. Далі лідерові для зімкнення послідовників навколо себе важливо розвити відносини довіри з ними, проявляючи такі якості, як знання справи, уміння домагатися успіху, прийняття на себе ризику й здійснення неординарних дій або вчинків. На заключному етапі лідер зобов'язаний продемонструвати здатність до реалізації свого бачення через делегування повноважень послідовникам. Це можливо зробити, ставлячи послідовникам напружені й значимі завдання, залучаючи їх до участі в керуванні, послабляючи бюрократичні пута, винагороджуючи їх за результати відповідним чином.

Дослідження практики ділових організацій показало, що у звичайній ситуації харизматичне лідерство не завжди потрібно для досягнення в бізнесі високих результатів. Частіше воно підходить до тих випадків, коли послідовники сильно ідеалізують свої бажання й шляхи їхнього виконання. Це багато в чому пояснює більш часту наявність харизми в лідерів, що проявляють себе в політиці, релігії, воєнних діях. Для бізнесу важливість харизматичного лідерства зростає в міру необхідності проведення в організації радикальних змін у зв'язку із критичністю ситуації. Однак у цих обставинах виникає інша концепція лідерства: концепція лідера - перетворювача або лідера реформатора [12, c. 36].

Концепція перетворюючого лідерства

Поняття перетворюючого або реформаторського лідерства має багато загального з харизматичним лідерством, але трактується істотно. Лідер-реформатор мотивує послідовників шляхом підвищення рівня їхньої свідомості в сприйнятті важливості й цінності поставленої мети, надання їм можливості сполучити свої особисті інтереси із загальною метою, створення атмосфери довірчості й переконання послідовників у необхідності саморозвитку. Лідер-реформатор - це перетворювач, а не рятівник, він проявляє творчість, а не чари, за ним коштують реалії, а не міфи, він веде послідовників від результату до результату, а не від обіцянки до обіцянки, орієнтує людей на працю, а не на дивіденди, його ціль не змінити світ, а змінитися у світі через розвиток.

Модель перетворюючого або реформаторського лідерства припускає наявність у лідера й послідовників певного поводження, придатного, на думку розроблювачів моделі, для творчого рішення проблеми в кризовій ситуації.

Модель має ряд відмітних моментів. По-перше, зізнається необхідним для лідера впливати на послідовників через залучення їх до участі в керуванні, бути самому частиною групи/організації, а не «стояти над нею», з ентузіазмом підтримувати спільні зусилля. Від послідовників потрібно не сліпе проходження за лідером, а критична оцінка надаваних можливостей і усвідомлений підхід до своїх дій, зменшення впливу емоцій і збільшення значимості раціональності в поводженні. По-друге, оскільки атмосфера довіри розвиває сильну взаємозалежність між лідером і послідовниками, то виникає серйозна небезпека того, що керівник оточить себе угодовцями,або ж навпаки, керівник піде на приводу в підлеглих. Ці два традиційних підходи не придатні для лідера-перетворювача.

3 Аналіз лідерства як фактора вдосконалення системи управління на ПП «Галицький двір»

3.1 Методи керування, використовувані на підприємстві

Працює метод непрямого впливу, коли створюються умови для досягнення непрямих результатів, цей метод працює в кожному разі. Менеджер створює умови для здійснення цілей, а фахівець домагається результатів. Необхідність виконання цілей організації коштує перед менеджером і фахівцем - задоволеність споживачів у якісному, недорогому продукті й при цьому одержання прибутку. Напрямку впливу, застосовувані на даному підприємстві. Економічний метод керування, коли існує матеріальна зацікавленість фахівців і робітників. Менеджер застосовує різні методи для досягнення результативності, економічний метод при цьому є найефективнішим. Також застосовується організаційно-розпорядницький метод. Він заснований на наказах, розпорядженнях, коли вказівки йдуть від вищестоящих працівників, і розпорядження трансформуються по ступені проходження по ієрархічній градації.

Як було описано вище існують 3 стилі керівництва: автократичний, демократичний, ліберальний. У життєвій практиці не можуть існувати в чистому виді кожний зі стилів, вони застосовуються комбіновано. Наша організація не є виключенням, керівник зосередив всю основну владу у своїх руках, при цьому він не намагається виконати всі поставлені завдання поодинці й делегує частина своїх повноважень прямим заступникам. Довіряючи їм подальші розпорядження, не особливо цікавиться, як саме відбуваються кінцеві операції.

Робота з персоналом. Люди - один з найважливіших факторів виробництва, тому й керування персоналом відіграє найважливішу роль у досягненні організацією бажаної мети.

Яким образом відбувається відбір кандидатів. Перед тим як почати процес набору, чітко визначаються майбутні обов'язки працівника. У противному випадку їсти ризик найняти працівника, особисті й професійні якості якого не зовсім або зовсім не відповідають необхідним. Керівник детально вивчає, які функції працівникові прийде виконувати, яке утворення потрібно для цього мати, які навички. Важливими також є й психологічні характеристики потенційного працівника.

Аналіз проводиться за допомогою спостережень за працівником і реєстрації всіх виконуваних їм функцій, проводиться співбесіда із працівником (нехай він сам розповість про свою роботу) або попросити працівника заповнити анкету, у якій він опише свої основні обов'язки й права, функції, які він виконує.

Після проведення аналізу змісту роботи майбутнього працівника, створюється посадова інструкція, у якій вказуються основні обов'язки, які потрібно виконувати, навички й уміння, який потрібно володіти, а також права, якими володіє працівник.

Набір. Набір являє собою створення певного резерву на плановані посади, як із зовнішніх, так і із внутрішніх джерел. Наша організація використовує зовнішні й внутрішні джерела для прийому на роботу. Зовнішні джерела - це й кадрові агентства, і центри зайнятості, також підприємство поміщає оголошення в ЗМІ про свої потреби у фахівцях. Або організація пропонує людям, що вже працюють на підприємстві порекомендувати своїх близьких і знайомих. Такий спосіб є не тільки дешевим, але й дає можливість працівникам брати участь у рішенні проблем фірми. Внутрішніми джерелами є люди, що вже працюють на певних посадах, але більші здатності, що мають, чим можуть виявити в цей момент. Просування по службі сильно мотивує працівника, а організації не доводиться навчати нового фахівця багатьом нюансам роботи в організації. Ризик при внутрішній кадровій політиці може полягати в тім, що в організацію не надходять нові люди зі свіжими поглядами й ідеями й це може привести до застою.

Основною проблемою на підприємстві при наборі кандидатів є невідповідність майбутньої роботи очікуванням кандидата. Але ми додаємо всі зусилля, щоб якнайближче ознайомити майбутнього працівника з його майбутньою роботою, як з її позитивними сторонами, так і з негативними. Завдяки заходам, спрямованим у нашій організації на рішення цієї проблеми, спостерігається зниження плинності кадрів і збільшення задоволеності роботою в службовців. При відборі кадрів керівництво відбирає зі створеного в ході набору резерву кандидатів, які найбільше підходять для роботи в організації. Використовують такі методи відбору: як співбесіда, тестування й випробування.

Соціальна адаптація в колективі. Працівник, що приходить в організацію може має вже накопичений досвід, систему поглядів і своє бачення роботи в даній організації. Починаючи трудову діяльність на новому місці, працівник поступово адаптується в організації. При прийманні на роботу керівник повинен проінформувати кандидата про прийняті норми поводження, як професійного, так і неформального. Далі в ході спілкування й співробітництва з колективом працівник бачить відношення до роботи колег, неформальні зв'язки й впливи. Таким чином, він поступово переймає систему норм і звичаї, починає розуміти, чого чекає від нього організація і яка його роль тут. Обов'язок керівника - допомогти працівникові адаптуватися на новому місці, проводити навчання необхідним навичкам, співбесіди на тему, що розуміється під ефективною роботою.

Підвищення кваліфікації й навчання. Підготовка кадрів являє собою навчання працівників навичкам, необхідним для більше ефективної роботи, підвищення продуктивності праці для досягнення цілей організації. Значення навчання персоналу загальновизнано. На нашім підприємстві навчання проводиться не тільки при надходженні людини в організацію, але й при перекладі на нову посаду або просуванні, при дорученні працівникові нових видів роботи, а також, якщо при перевірці встановили, що працівникові не вистачає певних навичок або знань для роботи, що він виконує. Чим більшу кваліфікацію має персонал організації взагалі, тим вище загальна продуктивність праці.

Щоб навчання давало високі результати, працівники, яких ми навчаємо повинні бути мотивовані. Вони повинні розуміти, для чого вони навчаються, як це відіб'ється на їхній подальшій роботі. Організація, у свою чергу, створює сприятливі умови для тих, яких навчають, (заохочення, підтримка). Навчання в організації складається не тільки з теоретичних знань, але й практичних навичок, які той, якого навчають, працівник може придбати на конкретному місці в організації.

Оцінка трудової діяльності. Коли працівник уже приступився до роботи, адаптувався в колективі, одержав належну професійну підготовку, потрібно час від часу оцінювати ефективність його праці. Найкраще це робити індивідуально з кожним працівником шляхом проведення співбесід. Спочатку потрібно повідомити працівника, чого саме чекає від нього організація, визначитися, як саме потрібно поводитися працівникові, які нормативи він повинен виконувати, які навички придбати. Найкраще як можна конкретніше визначити поводження працівника в організації.

Оцінка трудової діяльності служить для мотиваційних цілей: у процесі оцінки виявляються працівники, які особливо добре справляються зі своїми обов'язками. Навіть якщо таких працівників неможливо перевести на більше привабливу посаду (у них немає такого потенціалу або з іншої причини), вони однаково заслуговують винагороду. Така винагорода надає працівникові впевненість у собі, стимулює самоповага, підштовхує до ще більш ефективної праці, іншими словами сильно мотивує до позитивного поводження.

Лідерство на ПП «Галицький двір» слід розглядати як здатність (а точніше мистецтво) генерального директора залежно від ситуації так поєднувати різні джерела влади, щоб в процесі впливу на інших людей забезпечувалось досягнення спільних цілей. З цього випливає, що лідерство є функцією лідера, його послідовників і ситуаційних змінних. На вивчення впливу саме цих факторів і спрямоване дослідження лідерства. Кращому усвідомленню природи лідерства сприяє і його порівняння з власне управлінською діяльністю. На відміну від управління лідерство передбачає наявність в організації послідовників, а не підлеглих. З анкетного методу за МакГрегором, який був використаний для аналізу якостей лідерства і якості управління на ПП «Галицький двір», видно, що операційний менеджмент в ПП «Галицький двір» застосовується з самого зародження фірми тому, що вся діяльність складається з виконання окремих конкретних завершених операцій.

Відповідно до теорії операційного менеджменту система ПП «Галицький двір» має внутрішню і зовнішню складову, тобто система відкрита.

В ході досліджень був встановлений зв`язок між змінними та різними критеріями ефективності кожного працівника фірми.

За допомогою анкетного опитування співробітників ПП «Галицький двір» і клієнтів удалось встановити, що правління ПП «Галицький двір» використовує авторитарний метод правління і не являється неформальним лідером, що потребує застосування покращання лідерських якостей у ПП «Галицький двір».

Замісник генерального директора сповідує демократичний стиль керівництва і покращання лідерських якостей не потребує.

Що ж до менеджерів, то всі вони потребують підвищення якості лідерства або керівництва.

Бухгалтер, як йому і личить, має авторитарний стиль керівництва і лідерськими якостями не володіє, тех. працівник і касир не володіють якостями керівника, але мають лідерський потенціал. Кур'єр-водій практично наслідує стиль зам. ген. директора.

Отже, правління і менеджери фірми потребують допомоги в покращанні лідерських якостей, а деякі члени ПП «Галицький двір» і якостей керівника.

4. Рекомендації та пропозиції щодо вдосконалення лідерства на ПП «Галицький двір»

Виходячи з того, що стиль управління генеральним директором використовується як авторитарний і не використовує свій потенціал лідера в керівництві ПП «Галицький двір», то можна запропонувати йому програму покращання його лідерських якостей на основі ситуаційної концепції Поль Херсі і Кен Бланшарда., згідно з якою найбільш ефективні стилі лідерства залежать від “зрілості” виконавців. Зрілість не слід визначати, як вік, зрілість окремих осіб та груп мають на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, а також освіта та досвід у відношенні до конкретної задачі, яку необхідно виконати. Відповідно керівник-лідер може змінювати і свою поведінку в залежності від відносної зрілості особи чи групи. Він визначає цю зрілість оцінюючи прагнення до досягнення, здатність нести відповідальність за поведінку, а також рівень освіти та досвід останньої роботи над дорученими завданнями.

Таким чином програма покращання лідерських якостей управління полягає в тому, що керівник у своїх управлінських діях враховує лідерські і управлінські можливості підлеглих. Результати роботи керівника великою мірою залежать від того, як виконають свою частину роботи його підлеглі. Чим вищий професійний та загальний рівень розвитку підлеглих, тим складніше керівнику впливати на їхню поведінку, використовуючи лише формальну владу. Керівники мають усвідомлювати, що ефективно впливати на сучасних працівників можна не через страх покарання, а через мотиви, що спонукають до співробітництва.

Менеджер повинен уміти володіти собою, оцінюючи себе як унікальний ресурс, щоб таким чином підтримувати свою продуктивність. Менеджерам для розвитку лідерських здібностей, у першу чергу потрібно навчитися виробляти самостійні рішення та ідеї і реалізовувати їх. Робота з ідеями розвитку своїх напрямків діяльності включає, навички пошуку і фільтрування інформації з метою виділення найважливіших тенденцій і взаємозв'язків керуванням і лідерством полягає в наступному. Керування (управління) визначається, як розумовий та фізичний процес, який приводить до того, що підлеглі виконують визначені їм офіційно доручення і вирішують певні задачі. Лідерство є процесом, за допомогою якого одна особа впливає на поведінку інших членів групи.

Для підтримання своєї позиції лідер повинен надавати своїм послідовникам можливість задовольняти їхні потреби. У відповідь послідовники задовольняють лідерську потребу у владі і надають йому необхідну підтримку у досягненні організаційних цілей. І керівництво, і лідерство для впливу на поведінку інших людей використовують владу. Владні позиції керівника зміцнюються, якщо він, окрім формальних підстав керувати, отримає визнання своїх підлеглих як лідер завдяки особистим якостям - компетентності, рішучості, цілеспрямованості, енергійності, вмінню пробуджувати ентузіазм у інших тощо. Неформальний характер лідерської позиції більшою мірою обумовлений використанням особистісної основи влади та джерел, що її живлять. Ідеальним з позиції інтересів організації (тобто для досягнення більшої сили впливу на її членів, а значить більшої ефективності управління) вважається поєднання формальних і неформальних основ влади. Менеджер, будучи лідером, здійснює свої управлінські функції через призму неформального лідера.

Для кращого керування персоналом керівникові необхідно проводити з підлеглими наради й увести систему заохочення. Це посприяє гарній психологічній обстановці на підприємстві й поліпшенню роботи кожного співробітника окремо.

Слід зважати також і на те, що процес управління організацією включає і відносини із зовнішнім середовищем, на яке накази, розпорядження та інші форми примусу не поширюються. Отже, потрібно розвивати владу, використовувати різні її джерела та форми, оскільки без цього ефективне керівництво неможливе.

Висновки

Лідерство, як і керування, є певною мірою мистецтвом. Можливо, це і є причина того, чому дослідникам не вдалося розробити й обґрунтувати єдину теорію. Лідерство - це значна тема, яка пов`язана не тільки з менеджментом, але і іншими дисциплінами як психологія, педагогіка, економіка, етика і т. д. Розглядаючи лідерство з точки зору менеджменту необхідно сказати, що ефективне лідерство є запорукою успішної діяльності організації, тому що лідерство в управлінні - міцний впливовий механізм який розповсюджується на діяльність всієї організації.

На мою думку, лідерство перш за все пов`язане з особистісними якостями. Якщо людина володіє цими якостями, або вони закладені в неї з народження, вона зможе ефективно, а головне, не використовуючи формальну владу вести послідовників в правильному напрямку для досягнення спільних цілей.

В сучасних умовах - лідерство дасть змогу підняти людське бачення на рівень більш широкого світогляду, вивести ефективність діяльності людини на рівень більш високих стандартів, а також сформувати особистість здатну досягти великих результатів за допомогою своїх неординарних здібностей. Процес лідерства дасть змогу вдосконалити управлінські відносини в середині організації, забезпечити постійний рух вперед для досягнення найкращих результатів, корисних як для суспільства, так і країни в цілому.

Сьогодні в нашій країні створилася така ситуація, що без визнаних лідерів не можна вижити ні в політичній, ні комерційній, ні будь-якій іншій організації.

Науковці, соціологи, психологи, педагоги й сьогодні привертають увагу до проблеми лідерства, над якою в тій чи іншій мірі працювали багато дослідників.?Сучасні дослідження проблеми лідерства доводять, що лідером стає людина, яка наділена лідерськими якостями, або має лідерських потенціал, що може реалізуватись у відповідних ситуаціях, що і є актуальністю дослідження.

В даній курсовій роботі я узагальнила попередні дослідження, обґрунтувала та конкретизувала сутність понять “лідер” і “лідерство”, виявила особливості формування лідерських якостей особистості, запропонувала заходи по покращенню лідерських якостей, які можуть внесли корективи в стиль керівництва ПП «Галицький двір».

Перелік використаних джерел

Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Керування персоналом. М. Изд. «Юнити» 2006 р.

Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., Наукові методи керування, Київ, 2010.

Веснин В.Р. Менеджмент для всіх. М.: Знання, 2007.

Веснин В. Основи менеджменту. М., 2006.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., МГУ, 2008.

Вудкок М., Фрэнсис Д. "Розкріпачений менеджер", 2011.

Грачов М.В. Суперкадри: керування персоналом у міжнародній корпорації. М.: Справа, 2006.

Герчикова И.Н. Менеджмент. М-1994. Видавниче об'єднання "Юнити".

Гроув Э.С. Високоефективний менеджмент. М. 2007.

Дункан У.Д. Основні ідеї в менеджменті. М. 2009.

Егоршин А.П.. Керування персоналом. Нижній Новгород. 2008 р.

Кабушкин Н.И. Основи менеджменту. Мн: БГЭУ, 2007.

13. Ладанов И.Д. Практичний Менеджмент. М. 2008.

14. Лэнд П.Э. Менеджмент искусство управлять. М., 2010.

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. изд. «Дело» 2007 г.

16. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. Киев, 2007.

17. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л. Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений. М., 2009.

18. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. "Автор" 2008

19. Щекин Г.В. Управление бизнесом. 2006.

20. Якокка Л. Кар "єра менеджера. М., 2011.

Размещено на Allbest.ru