Управление изменениями на примере ООО "ТМ Каргонет Самара"

Размещено на http://allbest.ru

Министерство образования и науки РФ

ГОУ ВПО Самарский Государственный Технический Университет

Кафедра Экономика промышленности

Курсовая работа

по дисциплине «Основы менеджмента»

Управление изменениями на примере ООО «ТМ Каргонет Самара»

Выполнила:

Студентка II-ИЭФ-7

Крохина Юля Александровна

Проверил:

Липченко Надежда Владимировна

Самара 2011



Содержание

Ведение

1.Управления изменениями

1.1 Почему изменение важно

1.2 Диагностика потребности в изменении

1.3 Уровни изменения

1.4 Сдерживающие силы: сопротивление изменению

1.5 Три этапа осуществления изменения

1.6 Оценка изменения

2.Управление изменениями на примере ООО «ТМ Каргонет Самара»

2.1 Информация об организации

2.2 Организационная структура

2.3 Особенности проведения изменений на ООО «ТМ Каргонет Самара»

Заключение

Список используемой литературы

стратегический планирование управленческий персонал



Введение

Переход к рыночной экономике, организация производства с различными формами собственности и хозяйствования требуют более тщательного и системного подхода к анализу изменений состояния предприятия и необходимости разработки направлений развития. В условиях рыночных отношений, самостоятельности, ответственности предприятий за результаты своей деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций ориентации в возможностях и перспективах, оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Предприятие нуждается в выработке внутренней стратегии изменений на основе современных принципов менеджмента.

Основное назначение стратегии изменений создание комплекса конкурентных преимуществ для достижения успеха бизнеса в долгосрочной перспективе.

На каждом предприятии должна быть разработана система управления изменениями с её центральной частью при руководстве и соответствующими группами в основных структурных единицах. Назначение системы - своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Успех стратегии изменений предприятия гарантируется при взаимно уравновешивании теории и практики экономической стратегии; при соответствии стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жестокую централизацию стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово - экономической ситуации.

Организация процесса выбора стратегического решения требует чёткой технологии, предусматривающей изучение среды, разработку, принятие и реализацию стратегии.

Для любого предприятия необходима разработка стратегии (цели) его развития, что является достаточно сложной задачей для руководства. Процедура формирования целей включает в себя: постановку целей, которые определяют промежуточные этапы в достижении стратегической цели предприятия. При внутреннем использовании с помощью планирования персонал управления предприятия проводит выработку стратегии деятельности предприятия на действующем или новом рынках, а также определяет круг проблем и задач для достижения намеченных целей.

Таким образом, в настоящее время формирование стратегии изменений предприятия в целом приобретает всё большее значение. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения структуры предприятия, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий, разрабатываемых производственными отделениями. Источником стратегических идей является высший уровень управления, а также центральные службы и руководители производственных отделений.

Объектом исследования в данной работе является ООО «ТМ Каргонет Самара», занимающееся транспортно - экспедиционной деятельностью.

Целью работы является исследование основ управления изменениями и предложение мероприятий по определению перспектив развития предприятия.

Основой работы является стратегический анализ деятельности предприятия на рынке, изучения среды окружения, анализ конкурентной среды и исследование внутреннего потенциала предприятия.

В процессе оценки и анализа деятельности хозяйства использовались данные по теоретическим основам управления изменениям на предприятиях, основные методы проведений изменений в организации, стратегии изменений.



1. Управления изменениями

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение. Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. К изменениям в организации относятся:

- в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

- в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

- в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

- в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы; - в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

- в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

- в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей; престиж организации в деловых кругах и в обществе. Концепция управления изменениями включает различные аспекты:

- технологические;

- структурные;

- методические;

- человеческие;

- психологические;

- политические;

- финансовые и другие.

Типы организаций в управлении:

- Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информация и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет вертикальная связь, а также лояльность организации и послушность руководству. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур. Эти виды структур управления, являющихся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту и мы не станем подробно останавливаться на описании этих структур управления.

- Органический тип приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому требуется новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как условиям развития. Взаимодействие и связь существует между всеми уровнями - как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.



1.1 Важность изменений

Индивидуумы, если они хотят выжить, должны приспосабливаться к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг них. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы. Группы людей также развиваются, достигают состояния зрелости и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. То же самое относится и к организациям: если они не будут адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, как внутренним, так и обусловленным внешней средой, то, скорее всего, потерпят неудачу и начнут постепенно угасать.

"Изменения, которые происходят в организации, имеют различные формы. Например, переход от ориентации на производство, при которой компания производит и продает потребителям все, что считает нужным, исходя из собственных производственных возможностей, к ориентации на потребителей, когда товары производятся и продаются в зависимости от спроса на рынке. Изменения могут также происходить в организационной структуре, что может вызвать сокращение штата, новые должностные назначения и т.п., это опять-таки потребует новой ориентации членов организации.

"Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями - сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим. Менеджеры должны управлять изменением - изменением как новой возможностью и изменением как угрозой".

Том Питере, выдающийся хроникер по компаниям США, о чьей работе в этой области Вы можете прочитать в Хрестоматии "Исследователи об организациях", определил несколько факторов, которые делают прогнозы неточными:

- неустойчивость цен в большинстве мировых валют на энергоносители, сельхозпродукты и металлы;

- появление новых конкурентов;

- политическое влияние на международную торговлю;

- влияние новой технологии на производство, проектирование, сбыт и определение видов продукции;

- изменение вкусов потребителей.

В 90-е годы спад в мировой экономике вызвал ускорение темпа изменений. "Неустойчивость", по определению Питерса, привела в последнее время к массовому сокращению персонала организаций в западных индустриально развитых странах. Все перечисленное относится к внешним факторам, вызывающим изменения.

Итак, изменения важны и неизбежны. Можно сказать, что мы живем в условиях непрекращающихся изменений. Изменение может выбить нас из привычной колеи, представлять угрозу для нас и быть пугающе непредсказуемым. Люди сопротивляются изменению, а для менеджеров, которые и так достаточно загружены тем, что приходится управлять текущими делами, изменения могут удвоить рабочую нагрузку.

В идеале проведение изменений может предоставить возможность для действительно творческой деятельности, особенно если принимать участие уже на стадии разработки изменения, а не просто осуществлять чьи-то идеи. Можно многому научиться в процессе внедрения изменений.

Существует также необходимость в рассмотрении альтернативы - что случится, если изменение не будет проведено? Всегда есть опасность впасть в благодушие или не суметь вовремя определить потребность в изменении. Мы разделяем точку зрения, что осуществление изменений является важной частью работы менеджера - одним из важнейших видов его деятельности, и этот процесс может быть захватывающим и интересным, при условии, если Вы признаете, что есть несколько подходов к этой проблеме.



1.2 Диагностика потребности в изменении

Первый шаг на пути к изменению - это диагностика, ответ на вопросы типа: "Какие изменения необходимы для моей организации/отдела/отделения, чтобы сделать их работу более эффективной?" и "Какие виды изменений мне необходимо осуществить, чтобы решить данную конкретную проблему?" Как часто мы понимаем, что, после того, как изменение произошло, оно, на самом деле, не решило реальную проблему?

Практически изменение представляет собой некое движение, осуществляющее перевод ситуации из текущего состояния в состояние желаемое. Разумеется, чтобы процесс изменения был осмысленным, первое, что мы должны сделать, - определить текущее и желаемое (будущее) состояния. Эту задачу помогает решить модель диагностики Надлера и Ташмена, которая в упрощенном виде приведена в Приложении 1.

Эта модель предполагает, что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей ее средой. В окружающей среде, вне организации, есть другие системы, такие, как поставщики и потребители или клиенты, которые влияют на организацию, а организация, в свою очередь, влияет на них.

Внутри организации существуют четыре взаимозависимых компонента (внутренние элементы): задачи, структуры и системы организации, ее культура и люди, которые работают в ней.

Задачи являются важнейшей частью организации. Они состоят из видов работ, которые необходимо выполнять, и характеристик их выполнения, а также количества и качества услуг или товаров, которые производит организация.

Организационные структуры и системы включают в себя формальные организационные механизмы, такие, как линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждений, системы совещаний, производственная политика и т.д. Несмотря на то что эти характеристики организации достаточно легко описать, они часто устаревают, поскольку не успевают реагировать на изменяющееся окружение.

Организационная культура включает в себя ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения, которые влияют на то, "как здесь делаются дела".

Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение. В период быстрых изменений основной причиной, вызывающей стресс, является стремление привести индивидуальные потребности в соответствие с формальными и неформальными структурами и системами организации, а также с ее культурой.

Точно так же в модели Надлера-Ташмена четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Если организация хочет остаться "здоровой", то при изменении в ней одного из элементов должны измениться и другие.

Люди будут занимать положительную или отрицательную позицию по отношению к изменению в зависимости от того, как, по их мнению, оно будет воздействовать на их возможность влиять на положение вещей и то, "каким способом здесь делаются дела".

Люди обычно боятся неизвестности. У них установились определенные модели работы с текущим положением вещей, и они неохотно вырабатывают новые. Для индивидуума переживание изменения схоже с переживанием горя: сначала изменение отвергают, потом реальность принимается и затем происходит адаптация. Одни люди проходят через такие этапы буквально за минуты, а другие никогда не проходят этот путь до конца, и в результате все это способствует развитию стрессов ощущений



1.3 Уровни изменения

В данном разделе мы должны установить различия во влиянии изменения на индивидуумов, команды, структурные подразделения и организации, т.е. ввести в рассмотрение уровень изменения. Например, ожидается, что изменением в работе, которое затрагивает отдельного индивидуума, легче управлять, и оно потребует меньше времени, нежели изменение, которое влияет на группу людей или на организацию в целом. О том, какие существуют взаимосвязи между сложностью, временем, требуемым на осуществление изменения, и количеством вовлеченных людей на различных уровнях изменения, даст Вам представление Приложение 2.

Тем не менее, существует опасность отнести изменения жестко к определенному уровню, если даже Вы не уверены в точности определения уровня. Например, Вы и Ваш секретарь можете решить, что он может теперь начать выполнять свои обязанности, работая на дому. На первый взгляд, это изменение индивидуального уровня, так как изменится работа только одного человека и лишь на уровне простого перемещения. Но кто будет отвечать за то, чтобы установить необходимое машинное и программное обеспечение и обслуживать его? Кто в Ваше отсутствие будет отвечать на телефонные звонки? Как можно использовать освободившееся пространство в офисе? Как отреагируют на это другие секретари и служащие?

1.4 Сдерживающие силы: сопротивление изменению

Люди часто сопротивляются изменению, особенно если оно кем-то навязано. Для этого есть вполне оправданные причины индивидуального порядка - искренняя боязнь потерь и страх перед неизвестностью. Для групп запланированные изменения могут означать разрушение или угрозу существующим нормам поведения, поэтому сопротивление бывает сильным. На организационном уровне структура (особенно бюрократическая) может обладать мощными механизмами сопротивления изменению. Сопротивление изменению может быть очень мощным, но его все-таки можно преодолеть.

Коттер и Шлезингер (Kotter and Schlesinger, 1979) определили четыре основные причины того, почему люди могут сопротивляться изменениям. К ним относятся:

- узкособственнический интерес;

- непонимание и недостаток доверия;

- различия в оценке ситуации;

- низкий уровень готовности к изменениям.

Среди других причин сопротивления изменению назовем следующие:

- влияние коллег;

- усталость от изменений;

- предыдущий неудачный опыт изменений.

Узкособственнический интерес

Эта причина касается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения.

Непонимание и недостаток доверия

К сожалению, в действительности немногие организации могут похвастаться тем, что у них существует высокий уровень доверия между сотрудниками и руководством, хотя не во всех из них будут встречаться типы поведения, описанные Мак-Грегором (McGregor, 1966) в его Теории X. В результате очень легко возникает непонимание, когда предлагаются изменения, особенно если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна.

Различия в оценке ситуации

Не все воспринимают происходящее одинаково, и весьма распространена ситуация, когда восприятие тех, кто планирует изменение, отличается от восприятия людей, которых, вероятнее все оно затронет. Причиной различного восприятия опять-таки является недостаточная информированность людей и невовлеченность их в процесс планирования. Слишком часто менеджеры и другие сотрудники, занимающиеся планированием изменений, считают, что у всех остальных имеется точно такая же информация, которой обладают они. А когда случается, что оценка сотрудником предполагаемого изменения отличается от оценки руководства, возникает открытое несогласие.

Низкий уровень готовности к изменениям

Некоторые люди опасаются, что они не окажутся способными обучиться новым навыкам или выработать новое поведение, что необходимо при изменении практики работы. У каждого есть свой предел терпимости к изменениям, но у одних людей он гораздо терпения, чем у других. Тем не менее, они могут признать (и очень часто признают), что изменение необходимо и даже несет для них определенную выгоду. Изменение может открыть возможность для индивидуальной карьеры, давая преимущества как по материальному вознаграждению, так и по статусу. Однако если у человека имеется неприязнь к изменениям, то он может сопротивляться необходимости научиться новым требуемым навыкам или не захочет отказаться от каких-то аспектов ситуации, которые устраивают его.

Человек, у которого проявляется неприязнь к изменениям, будет, скорее всего, придумывать причины, почему ему не требуется менять существующий порядок работы.

Влияние коллег

Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, его очень трудно преодолеть.

Усталость от изменений

Мы уже отмечали, что изменения стали фактом жизни организаций, и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменения ради изменений". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.

Предыдущий неудачный опыт проведения изменений

Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

Как справиться с сопротивлением изменению?

Коттер и Шлезингер рассмотрели также способы преодоления сопротивления с использованием ряда подходов, представленных ниже.

1) Образование и предоставление информации

Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения - все это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу изменения, которое их затронет. Образование и информированность поможет людям понять, почему изменения необходимы, и избежать некоторых причин, вызывающих сопротивление и основанных на непонимании и различных оценках ситуации. Любая направленная на образование и информирование программа, которая может включать в себя индивидуальные обсуждения, совещания в группах и презентации, письма, отчеты, информационные бюллетени и т. д., должна быть основана на взаимном доверии, а не на отношениях "они нам говорят". Образование и предоставление информации особенно полезны в ситуациях, когда ощущается недостаток информации или используется неточная информация.

2) Участие и вовлечение

Настоящее участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Однако этим процессом необходимо управлять с долей осторожности, и он может занимать очень много времени.

Иногда такой подход просто невозможно применить, если изменение требуется осуществить очень быстро. Подход с применением участия и вовлечения становится наиболее актуальным в случае, если инициаторы изменения нуждаются в дополнительной информации и поддержке тех, кого затронет это изменение.

3) Помощь и поддержка

Если сотрудники проявляют значительные опасения или беспокойство по поводу изменения, то менеджеры могут обеспечить им поддержку, которая, по-видимому, уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет зависеть от типа изменения, но тем не менее может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для обсуждения общих проблем или просто предоставление необходимых условий для того, чтобы сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка. Для этого подхода также требуется много времени, он достаточно дорогостоящий и все равно может быть неэффективным. Если нет необходимых времени и денег, то данный подход практически целесообразен.

4) Переговоры и соглашения

В некоторых ситуациях изменения совершенно очевидно, что не все смог получить выгоду, и при этом "проигравшие" могут обладать большой се для оказания сопротивления изменению. В таких случаях имеет смысл применить тактику переговоров и соглашений как с отдельными индивидуумами, так и с группами сотрудников. Например, если невозможно избежать сокращения штатов, то при этом предлагается определенная компенсация для сотрудников, подпадающих под сокращен штатов и/или под досрочный уход на пенсию. При изменении процедур работы может быть предложена более высокая зарплата и т.д. Тем не менее, такие формальные соглашения могут создать прецедент в компании, что Вам следует рассмотреть возможность решения проблемы в более широком аспекте, а не просто предлагать узкое, сиюминутное решение.

5) Манипулирование и преувеличение роли

Манипулирование иногда применяется менеджерами в их попытках влиять на других. Это слово имеет отрицательный оттенок, однако од из разновидностей манипулирования - преувеличение роли - может быть весьма успешной и "недорогой". При таких обстоятельствах человек или группа, проявляющие сопротивление, представляются ключевые фигуры в осуществляемых изменениях. В случае успеха удается не только уменьшить сопротивление изменению, но и добить поддержки. Людям, однако, не нравится, когда ими манипулируют, и если они это почувствуют, данный подход может усилить сопротивление. Еще один недостаток этого подхода: люди, роль которых преувеличивается, могут использовать приобретенную ими силу, чтобы повлиять на изменение в непредсказуемом направлении.

6) Явное и неявное принуждение

Этот подход должен рассматриваться менеджерами как крайняя мер поскольку он, по существу, принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например, сокращений. Это - быстрый способ, так как сила может преодолеть практически любой вид сопротивления, и он иногда необходим, если нет времени на привлечение других к принятию решений. Однако чтобы подход сработал, те, кто его выбирают, должны обладать достаточной силой.

Рассмотренные подходы не изолированы друг от друга. Менеджеры могут использовать столько подходов, сколько необходимо для каждой конкретной ситуации изменения, и в соответствии с объемом и видами проявленного сопротивления.

1.5 Три этапа осуществления изменения

Курт Левин, разработавший диаграмму поля сил, использованную в Разделе 2, также определил три основных этапа осуществления изменения:

1) размораживание,

2) изменение,

3) замораживание.

Как показано в Приложении 3, на первом этапе - размораживания - используемые ранее принципы и процедуры ослабляются, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения их убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. На этапе замораживания новые способы работы закрепляются в новой общепринятой системе.

На каждом из этих трех этапов может возникнуть ряд проблем. На первом этапе проблемой является определение и преодоление сопротивления, а также работа над созданием особого настроя, для того чтобы изменение было воспринято и можно было его осуществить. Проблемы второго этапа в основном связаны непосредственно с внедрением изменения - здесь необходимо очень тщательное планирование. Затем мы должны обеспечить, чтобы состояние после изменения стало устойчивым или "нормативным", т.е. все должны воспринять его в такой степени, чтобы оно стало частью организационной культуры. Однако этого не случится, если те, кто окажется под воздействием изменения, не смогут с ним справиться, если определенные аспекты нововведений не будут, соответствовать ожиданиям или не будет необходимой организационной поддержки.

Рассмотрим три этапа осуществления изменения более подробно.

Этап 1 - размораживание

Необычайно важно настроить всех определенным образом, чтобы можно было воспринять и осуществить изменение. Это необходимо в том случае, если, скорее всего, будет оказано сопротивление изменениям причинам: узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, различия в оценке ситуации, неприязнь к изменениям, влияние коллег, усталость от изменений предыдущий неудачный опыт изменения.

Размораживание - это этап, на котором важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения. Им нужно время, чтобы закончить незавершенные дела, и даже чтобы погоревать о том, как хорошо они справлялись с ними раньше.

Этап 2 - изменение

На втором этапе непосредственного осуществления изменения необходимо избрать определенную стратегию. Изменения могут происходить быстро или в течение какого-либо периода времени. Коттер и Шлезингер полагают, что характеристики изменения, которое происходит медленно, отличаются от характеристик быстро происходящего изменения.

Коттер и Шлезингер поместили все изменения на континууме от быстрого темпа осуществления изменения до медленного. На одном конце континуума, предусматривающем быстрый темп изменений, находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечения людей в большом количестве и где сопротивление изменению можно легко преодолеть. На другом конце континуума, где темп изменений медленный, находятся изменения, которые были менее тщательно спланированы, где необходимо привлекать много других людей и где сопротивление невозможно преодолеть, но можно уменьшить.

На втором этапе процесса осуществления изменения необходимо рассмотреть ряд факторов, позволяющих определить, в каком месте континуума в действительности будет находиться изменение и сколько времени потребуется на его осуществление (мало времени - быстрый темп, много времени - медленный темп). Коттер и Шлезингер (1979) обозначили следующие факторы:

- Степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидается сопротивление изменению в большей степени, то его будет трудно преодолеть, хотя, по всей видимости, можно будет уменьшить. Это фактор передвигает изменение к концу континуума "медленный темп".

- Власть и полномочия, которыми обладает инициатор изменения. Если власть, которой обладает инициатор изменения.

- Необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума "медленный темп" будет передвигаться изменение, так как для его внедрения необходимо время на привлечение других.

- Чем рискует организация в случае, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменение, тем быстрее его необходимо осуществить.

Александер предложил ряд способов, которые помогут избежать проблем на втором этапе процесса изменения:

1) хорошо сформулированная стратегия;

2) четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между всеми уровнями;

3) формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;

4) и наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени;

5) подробный план осуществления изменения.

Этап 3 - замораживание

Слишком часто тщательно спланированное изменение терпит неудачу, если закреплению изменения, или замораживанию, уделялось недостаточное внимание. Все может закончится ничем, и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску. Когда возникают непредвиденные трудности, энтузиазм снижается, и люди вновь начинают пользоваться старыми удобными способами. В таком случае может произойти замораживание без реального внедрения нововведения - нововведение как бы страдает "процессом отторжения тканей". Следовательно, нужно контролировать изменение и предпринимать действия там, где необходимо. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен.

Модель диагностики Надлера - Ташмена можно использовать для определения задач, которые следует выполнить на третьем этапе осуществления изменения. Проблемы, которые необходимо решать в первую очередь, часто связаны с неадекватными структурой и системами организации. Они, безусловно, были рассчитаны на работу в прошлых обстоятельствах, поэтому если их не изменить, то будет продолжаться обычное выполнение работы, не отражающее изменившуюся реальность.

После пересмотра структуры и систем пересмотрите задачи. В свете того, что уже удалось достичь благодаря этому изменению, определите, что можно было бы не делать или делать по-другому? Золотое правило -необходимо решить, какие задания можно приостановить, чтобы дать людям время научиться выполнять новую работу. Одна из проблем изменения - на втором этапе Вам удалось мотивировать людей сделать невозможное, но вправе ли Вы ожидать, что их усилия будут постоянно поддерживаться на этом уровне?

И, наконец, внедрение изменения в организационную культуру может быть самой тонкой и сложной проблемой на третьем этапе - "изменить прежние способы выполнения работы". Если самое главное на этапе размораживания - дать людям время погоревать о прошлых способах работы, то на этапе замораживания нужно проводить в жизнь и вознаграждать новую модель поведения, а не старую.

1.6 Оценка изменения

Оценку делать весьма сложно. Часто бывает очень трудно оценить, соответствует ли результат изменения первоначально заданным целям, - порой сложно определить подходящие критерии, кроме того, конечно же, мы не знаем, что могло бы произойти, если бы то или иное изменение не было осуществлено. Довольно часто получаются также незапланированные результаты. Однако несомненно, что в случае ясно сформулированных целей и четко описанных критериев для каждой цели можно ожидать определенной оценки. Кроме того, чем точнее на подготовительном этапе было описано желаемое состояние, тем легче оценить, насколько мы к нему приблизились.

Многие организации используют для оценки изменения фокус-группы. Это небольшие группы людей, часто специально подобранные, поскольку они должны представлять различные интересы. Под руководством опытного менеджера и они обсуждают ключевые вопросы, которые возникли в связи с изменением.

Как руководители изменений, менеджеры должны ставить перед собой измеримые цели и отслеживать выполнение по ключевым критериям до, во время и после осуществления изменения. Только таким путем можно оценить, насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия. Оценка часто проводится одновременно с выполнением программы изменения; не нужно откладывать ее до конца процесса. Безусловно, оценка изменения должна учитываться при планировании и подготовке следующего изменения.



2.Управление изменениями на примере ООО «ТМ Каргонет Самара»

2.1 Информация об организации

Транспортно-экспедиционное облуживание - это деятельность в области перевозок, охватывающая весь комплекс операций и услуг по доставке товара производителя продукции к потребителю.

Понятие транспортно-экспедиционного обслуживания существенно шире понятия «перевозка».

Транспортный сервис в современных условиях включает в себя не только собственно перегрузку грузов от поставщика потребителю, но и большое количество экспедиторских,

Информационных операций, услуг по грузопереработке, страхованию, охране и т.д. Такой подход способствует оптимальному выбору транспортных услуг, ибо качество перевозок,

как правило, в большей мере отражается на общих расходах, чем себестоимость перевозок.

Необходимость транспортной экспедиции обусловлена тем, что процесс доставки груза от грузоотправителя до грузополучателя, как правило, состоит из нескольких этапов перевозки, в том числе с использованием различных видов транспорта.

При этом возникает потребность как в организации и координации этих этапов, так и в выполнении сопутствующих перевозочному процессу вспомогательных работ, которые могут выполняться непосредственно грузовладельцами (грузоотправителями и грузополучателями) и специализированными организациями (посредниками).

Одна из основных задач транспортно- экспедиционного обслуживания в современных условиях - поиск наиболее эффективного для заказчика варианта доставки грузов на одном или нескольких видах транспорта.

Целью деятельности Общества является осуществление предпринимательской деятельности, и получение на этой основе прибыли.

Основными направлениями деятельности Общества являются:

- Осуществление транспортных и экспедиционных услуг и перевозок;

- Предоставление различных видов услуг;

- Оптовая и розничная торговля;

- Техническое обслуживание транспортных средств;

- Эксплуатация кемпингов, мотелей, кафе, баров, ресторанов, автостоянок, магазинов, гостиниц, жилых домов, в т.ч. с привлечением иностранного капитала;

- Посредническая деятельность;

- Строительство зданий и сооружений;

- Продажа приборов бытового, производственного назначения, техническое обслуживание, ремонт кассовых аппаратов и вычислительной техники;

- Разработка, Производство и сбыт строительных материалов и материалов, используемых в строительстве, в том числе с использованием вторичных ресурсов;

- Производство мебели, производство и реализация продукции из лесоматериалов (древесины) и отходов деревообрабатывающей промышленности;

- Реализация и обслуживание легковых автомобилей, грузового автотранспорта, автобусов и сельскохозяйственной техники, в т.ч. прокат и аренда автотранспорта и иных технических средств для российских и иностранных граждан и организаций;

- Осуществление риэлтерских операций;

- Сбор, переработка и реализация вторичных ресурсов, в т.ч. деловых отходов производства и бытовых отходов;

- Выполнение работ по поставке, комплектации, монтажу, наладке всех видов радио-, теле -, компьютерных коммутационных сетей, а также в области спутниковой связи;

- Лизинговая деятельность;

- Оказание маркетинговых услуг;

- Внешнеэкономическая деятельность.

По форме собственности - частная организация

Организационно-правовая форма - коммерческая

Размер организации - малая (17 человек)

Дополнительная классификация - транспортно - экспедиционная

Организационно - правовое положение - «ООО»

По принадлежности капитала - национальное

По сфере деятельности - международная и внутри российская (смешанная)

2.2 Организационная структура

Организационная структура управления ООО «ТМ Каргонет Самара» является линейно функциональной и представляет собой иерархичность управления, чёткое распределение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образовалась в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Элементы структуры являются носителями определённых управленческих полномочий.

Полномочия - это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельного принятия решений, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют техническую, экономическую, юридическую подсистемы.

На предприятии работает 17 человек:

- Директор 1 человек

- Начальник отдела международных автоперевозок 1 человек

- Начальник отдела РФ автоперевозок 1 человек

- Начальник отдела международных авиаперевозок 1 человек

- Начальник отдела РФ авиаперевозок 1 человек

- Главный бухгалтер 1 человек

- Юрист 1 человек

- Менеджер отдела международных автоперевозок 2 человека

- Менеджер отдела РФ автоперевозок 2 человека

- Менеджер отдела международных авиаперевозок 2 человека

- Менеджер отдела РФ авиаперевозок 2человека

- Бухгалтер 2 человека

Директор:

- Общее руководство предприятием осуществляет директор;

- Координирует действия отделов;

- Следит за исполнением распоряжений, приказов, устанавливает нормы, правила работы предприятия;

- Заключает договора с клиентами с контрагентами с поставщиками сопутствующих услуг.

Начальник отдела международных автоперевозок:

- Осуществляет руководство отдела;

- Координирует действия менеджеров по организации действия менеджеров по организации экспорта и импорта перевозок;

- Ведёт работу по поиску новых клиентов и расширения предоставленных услуг;

- Осуществляет анализ.

Начальник отдела РФ автоперевозок:

- Осуществляет руководство отдела;

- Координирует действия менеджеров по организации авиаперевозок по РФ;

- Ведёт работу по поиску новых клиентов, поиску новых предоставляемых услуг, (новые контрагенты, новые регионы, прямые договоры с перевозками и владельцами транспортных средств).

Главный Бухгалтер:

- Производит начисление и выплату зарубежной платы;

- Составляет отчёты по финансовой деятельности;

- Ведёт бухгалтерский учёт.

Юрист:

- Производит подготовку и организацию заключения ремонтных и индивидуальных договоров на транспортно- экспедиционное обслуживание с клиентами, также ведёт их учёт;

- Производит организацию заключения договоров с контрагентами и поставщиками сопутствующих услуг, а ты же их учёт;

- Ведёт претензионную работу и представляет интересы предприятия в суде.

Менеджер отдела международных авиаперевозок:

- Осуществляет услуги по перевозки экспортных и импортных грузов и сопутствующих услуг (оформление товаротранспортных, международных транспортных документов);

- Осуществляет услуги по страхованию рисков;

- Осуществляет услуги по упаковки, складированию и хранения грузов;

- Осуществляют услуги по таможенному оформлению грузов.

Менеджер отдела РФ авиаперевозок:

- Осуществляет услуги по перевозки грузов автомобильным транспортом по территории РФ, а так же сопутствующих услуг;

- Осуществляет услуги по оформлению ТТН (товаротранспортные накладные);

- Осуществляет услуги по страхованию рисков;

- Осуществляет услуги по упаковки, складированию и хранения грузов.

Менеджер отдела международных авиаперевозок:

- Осуществляет услуги по перевозки экспортных и импортных грузов авиационным транспортным, а так же услуг по таможенному оформлению;

- Осуществляет услуги по страхованию рисков;

- Осуществляет услуги по оформлению товаротранспортных документов.

Менеджер отдела РФ авиаперевозок:

- Осуществляет услуги по перевозки грузов авиационным транспортом по территории РФ;

- Осуществляет услуги по оформлению ТТН,

- Осуществляет услуги по страхованию рисков;

- Осуществляет услуги по упаковки, складированию и хранения грузов.

Бухгалтер:

- Осуществляет учёт входящей бухгалтерской документации;

- Осуществляет ведение взаиморисков с клиентами, контрагентами, поставщиками услуг;

- Осуществляет учёт исходящей бухгалтерской документации.

2.3 Особенности проведения изменений на ООО «ТМ Каргонет Самара»

Анализируя организационную структуру, можно сказать, что отделы международных авто и авиа перевозок требуют слишком много затрат: на импорт и экспорт, по отдельности они не окупаются доходами предприятия.

Чтобы избежать больших убытков от этих двух отделов, генеральный директор предпринял следующие меры.

Этап 1- Размораживание.

Во-первых, генеральный директор должен оценить, насколько высоки убытки от двух отделов, написать об этом приказ на информационный стенд, чтобы сообщить об этом всем сотрудникам. Так же он должен провести презентацию и высказать старшему и среднему руководящему составу свою точку зрения по поводу экономических угроз, ознакомив их с конфиденциальной информацией.

Во-вторых, провести конкурс на место заместителя по международным авто и авиа перевозкам. Таким образом показать, что руководство учитывает мнение своих сотрудников.

Этап 2- Изменение.

- Разработать стратегию - последовательное объединение отдела международных авто перевозок и международных авиаперевозок в один отдел - международные авто и авиа перевозки.

- Необходимо привлечь сотрудников этих отделов к объединению, сформировать у них приверженность к данному плану

- Поставить жесткие временные рамки, поскольку долгий процесс объединения может принести дополнительные убытки предприятию. Рационально распределить имеющиеся ресурсы. Так же, на этом этапе необходимо уволить некоторых сотрудников по страхованию рисков, оставить самых лучших, пунктуальных и ответственных, поскольку они будут предлагать новаторские идеи и приносить прибыль предприятию.

- Составить подробный план по осуществлению изменений

На этом этапе необходимо застраховаться от всевозможных рисков и неудач, поскольку это может принести крах всем изменениям или может угаснуть энтузиазм. Чтобы не допустить подобного, можно проводить периодические совещания, вывешивать информацию о ходе изменений на информационном стенде.

Этап 3- Замораживание.

На этом этапе необходимо четко огласить свои требования и желания, так как энтузиазм сотрудников может угаснуть и тогда, из-за того, что нововведение не будет восприниматься персоналом, произойдет замораживание. Но процесс объединения все равно будет происходить, но не так быстро как было запланировано. Поэтому, чтобы подобного не произошло, руководству необходимо поддерживать персонал и мотивировать их, поддерживать стимул.

Только при тщательном планировании, конкретной постановке целей и задач, правильном стимулировании и мотивировании персонала можно будет добиться успеха при внедрении изменений.



Заключение

ООО «ТМ Каргонет Самара», занимающееся транспортно - экспедиционной деятельностью.

Главная цель производственного предприятия в современных условиях - получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного управления капиталом. Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу управленца.

Очевидно, что от эффективности управления ресурсами и предприятием целиком и полностью зависит результат деятельности предприятия в целом. Если дела на предприятии идут самотёком, а стиль управления в новых рыночных условиях не меняются, то борьба за выживание становится непрерывной.

Анализ деятельности ООО «ТМ Каргонет Самара» позволил сделать выводы по внешним и внутренним факторам:

Внешние факторы:

- Общеэкономическая ситуация в стране, которая является причиной невысокой платежеспособности предприятий, организаций и населения - основных потребителей услуг.

- Инфляция, ставшая причиной оттока оборотных средств и вызвавшая необходимость привлечения дополнительных источников формирования оборотных активов. Одним из источников пополнения оборотных средств стала краткосрочная кредиторская задолженность, что влияет на финансовую устойчивость предприятия.

- Нестабильность и неэффективность налоговой политики государства.

Внутренние факторы:

- Недостаточно эффективная стратегия маркетинга, слабо ориентирована на поиск новых сегментов рынка, продвижения на рынок, недостаточное стимулирование приобретения предлагаемых услуг, неэффективная ценовая политика, отсутствие гибких систем скидок; величина расходов на рекламу не соответствует увеличению объёма оказываемых услуг.

На основании проделанной работы, можно сделать вывод, что деятельность ООО «ТМ Каргонет Самара» сегодня успешна, в настоящее время предприятие находится на стадии роста. Однако чтобы выстоять в конкурентной борьбе и не потерять своих позиций, необходимо выработать стратегию изменений, согласно которой действовать, корректируя и дополняя её в зависимости от обстоятельств.

На основе прогнозов развития ситуации, а также анализа современного состояния ООО «ТМ Каргонет Самара» и его ближайшего окружения, в работе предложены способы решения текущих задач, разработаны планы развития предприятия.

Для поддержания стабильного состояния предприятия предлагается провести следующие изменения в работе предприятия:

- Необходимо в первую очередь изменить отношение к управлению производством;

- Усовершенствовать структуру управления;

- Самосовершенствоваться и обучать персонал;

- Продумывать и тщательно планировать политику ценообразования;

- Изыскивать резервы по снижению затрат на контрагентов.

Таким образом, в данной работе в результате проведённого анализа, а так же исследований внешней и внутренней среды разработана стратегия изменений для ООО «ТМ Каргонет Самара».



Список используемой литературы

1. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. / И.К. Беляевский - М.: Финансы и статистика, 2001 - 452с.

2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы / Х. Виссема - М.: ИНФРА-М 1996 - 420с.

3. Дафт Р.Л. Менеджмент. / Р.Л. Дафт - СПб: Питер, 2000 - 367с.

4. Питерс Т., Уоттермен Р.В поисках эффективного управления. / Т. Питерс, Р. Уоттермен - М.: Наука 1987 - 420с.

5. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. / А.М. Смолкин - М.: ИНФРА-М, 2001 - 380с.

Размещено на Allbest.ru

...